萬科事業(yè)合伙人制度優(yōu)化策略探究內(nèi)容摘要文章旨在深入剖析萬科事業(yè)合伙人制度實施過程中所存在的問題，并據(jù)此提出切實可行的優(yōu)化策略。文章主要通過資料收集法和文獻(xiàn)研究法，并結(jié)合公司治理理論、委托代理理論和激勵理論，進(jìn)而分析了萬科事業(yè)合伙人制度在實施過程中存在的問題，包括事業(yè)合伙人的管理機制不完善，管理層主導(dǎo)實施機會主義行為等。為解決上述所發(fā)現(xiàn)的問題，文章提出了優(yōu)化萬科事業(yè)合伙人制度的路徑，即完善合伙人管理機制，探索股東主導(dǎo)的事業(yè)合伙人制度，強化事業(yè)合伙人監(jiān)督機制。同時，著重強調(diào)了完善內(nèi)部管理和監(jiān)督機制的重要性，包括細(xì)化事業(yè)合伙人選拔機制，構(gòu)建事業(yè)合伙人考核機制，強化獨立董事，監(jiān)事會的監(jiān)督效能等具體措施。通過這些優(yōu)化策略的實施，有望進(jìn)一步提升萬科事業(yè)合伙人制度的效能，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。同時，也為其他企業(yè)提供了有益的參考和借鑒，對于推動公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和企業(yè)治理水平的提升具有重要意義。關(guān)鍵詞：萬科；激勵機制；事業(yè)合伙人制度VankebusinesspartnersystemoptimizationstrategyresearchAbstractThisarticleaimstodeeplyanalyzetheproblemsexistingintheimplementationofVanke'sbusinesspartnersystem,andputforwardfeasibleoptimizationstrategiesaccordingly.Throughdatacollectionandliteratureresearch,combinedwithcorporategovernancetheory,principal-agenttheoryandincentivetheory,thispaperanalyzestheproblemsexistingintheimplementationofVanke'sbusinesspartnershipsystem,includingtheimperfectmanagementmechanismofbusinesspartnersandtheopportunistbehaviorledbymanagement.Inordertosolvetheproblemsfoundabove,thepaperputsforwardthepathtooptimizeVanke'sbusinesspartnersystem,thatis,toimprovethepartnermanagementmechanism,exploretheshareholder-ledbusinesspartnersystem,andstrengthenthebusinesspartnersupervisionmechanism.Atthesametime,itemphasizedtheimportanceofimprovingtheinternalmanagementandsupervisionmechanism,includingtheelaborationofthebusinesspartnerselectionmechanism,theconstructionofthebusinesspartnerassessmentmechanism,andthestrengtheningofthesupervisionefficiencyofindependentdirectorsandtheboardofsupervisors.Throughtheimplementationoftheseoptimizationstrategies,itisexpectedtofurtherenhancetheefficiencyofVanke'sbusinesspartnershipsystemandpromotethesustainableandstabledevelopmentoftheenterprise.Atthesametime,italsoprovidesusefulreferenceandreferenceforotherenterprises,whichisofgreatsignificancetopromotetheoptimizationofcorporategovernancestructureandtheimprovementofcorporategovernancelevel.Keywords:Vanke;Incentivemechanism;Businesspartnershipsystem目錄 TOC\o"1-3"\h\u283871序言 7303551.1研究背景 7121991.2研究內(nèi)容及研究方法 7179041.2.1研究內(nèi)容 7268081.2.2研究方法 843301.3研究意義 8251871.3.1理論意義 8237411.3.2現(xiàn)實意義 8313782相關(guān)概念和理論 8119952.1公司治理 829002.1.1公司治理的概念 8250502.1.2公司治理的意義 9211592.2事業(yè)合伙人 9149942.2.1事業(yè)合伙人的概念及特點 9198492.2.2事業(yè)合伙人的優(yōu)缺點 1019002.3委托代理理論 11185882.3.1委托代理理論的概念 1189492.3.2.委托代理理論的關(guān)注點 11150712.4激勵理論 12154043萬科事業(yè)合伙人人制度 12254273.1萬科簡介 1266983.2萬科事業(yè)合伙人制度 13103583.2.1萬科事業(yè)合伙人制度的實施背景 13322693.2.2萬科事業(yè)合伙人制度的具體內(nèi)容 14289324萬科事業(yè)合伙人制度實施存在的問題 1775134.1事業(yè)合伙人的管理機制不完善 17100814.1.1選拔標(biāo)準(zhǔn)粗略 17164164.1.2考核機制缺失 17259994.1.3管理組織職能薄弱 18106754.2管理層主導(dǎo)實施機會主義行為 18301144.2.1低價購股 18265484.2.2增加分紅 20294564.3事業(yè)合伙人制度的監(jiān)督效能弱 21170754.3.1董事會構(gòu)成不科學(xué)，缺乏獨立性 21315734.3.2監(jiān)事會管理層利益趨同，缺乏有效性 2294095萬科事業(yè)合伙人制度的優(yōu)化策略 2342765.1完善合伙人管理機制 23116835.1.1細(xì)化事業(yè)合伙人選拔機制 23102835.1.2構(gòu)建事業(yè)合伙人考核機制 23106315.1.3強化事業(yè)合伙人組織建設(shè) 23255485.2構(gòu)建股東主導(dǎo)的事業(yè)合伙人制度 2416355.2.1章程預(yù)設(shè)股東權(quán)益 24176905.2.2設(shè)立專門審議機構(gòu) 2413945.2.3加強信息溝通 24161605.2.4完善激勵機制 2444545.3強化事業(yè)合伙人監(jiān)督機制 2536675.3.1加強獨立董事的監(jiān)督作用 25100495.3.2增強監(jiān)事會的監(jiān)督效能 26113986結(jié)論與啟示 26284136.1研究結(jié)論 26106136.2研究啟示 26190476.2.1不足之處 26134916.2.2經(jīng)驗總結(jié) 275080參考文獻(xiàn) 2819456致謝 291序言1.1研究背景在當(dāng)今競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)持續(xù)追求創(chuàng)新和優(yōu)化已成為實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。在這樣的背景下，本論文旨在探討萬科事業(yè)合伙人制度的優(yōu)化策略，以期為其進(jìn)一步發(fā)展提供有益的參考和指導(dǎo)。在中國房地產(chǎn)市場這個競爭激烈而又充滿挑戰(zhàn)的領(lǐng)域，萬科集團(tuán)一直處于引領(lǐng)者的地位。然而，隨著市場環(huán)境的不斷變化和消費者需求的不斷演變，傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營模式可能會面臨挑戰(zhàn)。在這樣的背景下，作為中國領(lǐng)先的房地產(chǎn)開發(fā)商之一，萬科集團(tuán)一直致力于不斷優(yōu)化其治理結(jié)構(gòu)和合作模式，以適應(yīng)市場的變化和挑戰(zhàn)。事業(yè)合伙人制度作為一種先進(jìn)的制度，越來越受到企業(yè)的重視。這種制度不僅可以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，還可以加強企業(yè)內(nèi)部的合作與協(xié)作，從而提高企業(yè)的整體競爭力。對于萬科這樣的大型房地產(chǎn)企業(yè)來說，優(yōu)化事業(yè)合伙人制度已經(jīng)成為實現(xiàn)管理創(chuàng)新和業(yè)務(wù)增長的重要路徑之一。因此我通過自己所學(xué)的專業(yè)理論，提出可供借鑒的參考性意見，進(jìn)一步綜合考慮企業(yè)與員工的利益，尋求二者利益最大化，因此，有必要對事業(yè)合伙人制度的優(yōu)化策略進(jìn)行深入探究，為企業(yè)實踐提供有力支持。而優(yōu)化事業(yè)合伙人制度對于企業(yè)的長期發(fā)展具有重要意義。1.2研究內(nèi)容及研究方法1.2.1研究內(nèi)容本論文的主要內(nèi)容是對萬科事業(yè)合伙人制度進(jìn)行深入分析，發(fā)現(xiàn)其問題并根據(jù)公司治理、事業(yè)合伙人、委托代理理論和激勵理論等提出相應(yīng)的優(yōu)化策略。論文主要分為引言、相關(guān)概念和理論概述，萬科事業(yè)合伙人制度的實施背景、內(nèi)容以及存在的問題、萬科事業(yè)合伙人制度的優(yōu)化策略、結(jié)論等方面。通過提出了針對性的優(yōu)化對策，不僅有助于提升萬科公司的競爭力，也為其他企業(yè)在構(gòu)建和優(yōu)化類似制度時提供了有益的參考和啟示。1.2.2研究方法（1）資料收集法本文首先采用了資料收集法，通過調(diào)查和分析相關(guān)資料，了解萬科事業(yè)合伙人制度的發(fā)展與問題。通過查閱學(xué)術(shù)論文、研究報告、企業(yè)年報等文獻(xiàn)，收集和整理相關(guān)信息，以理解合伙人制度的背景和存在的問題并提出優(yōu)化策略。（2）文獻(xiàn)研究法本文對萬科事業(yè)合伙人制度的發(fā)展、現(xiàn)狀以及存在的問題進(jìn)行了梳理與分析。通過查閱大量的文獻(xiàn)資料，本文深入挖掘了萬科事業(yè)合伙人制度的內(nèi)涵與特點，為后續(xù)的研究提供了堅實的理論基礎(chǔ)。1.3研究意義1.3.1理論意義萬科的合伙人制度涉及到激勵機制和員工參與決策等方面的問題，可以為企業(yè)的激勵機制設(shè)計，以及員工參與決策提供新的思路和方法，還可以拓展激勵機制和員工參與決策的研究領(lǐng)域，為合伙人制度的研究提供新的視角和案例，豐富相關(guān)領(lǐng)域的知識理論體系。1.3.2現(xiàn)實意義萬科事業(yè)合伙人制度在中國企業(yè)中的應(yīng)用具有一定的典型性和先進(jìn)性。該論文通過深入研究和分析萬科事業(yè)合伙人制度的優(yōu)化策略，可以為萬科集團(tuán)未來的發(fā)展提供有效的指導(dǎo)和支持。這不僅有助于萬科保持其在房地產(chǎn)領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，同時也可為其他企業(yè)在合伙人制度改革方面提供了實踐借鑒和經(jīng)驗總結(jié)，促進(jìn)企業(yè)治理的優(yōu)化和創(chuàng)新。2相關(guān)概念和理論2.1公司治理2.1.1公司治理的概念狹義的公司治理是指所有者（主要是股東）對經(jīng)營者的一種監(jiān)督與制衡機制，即通過一種制度安排，合理地配置所有者和經(jīng)營者之間的權(quán)力和責(zé)任關(guān)系。其目標(biāo)是保證股東利益的最大化，防止經(jīng)營者對所有者利益的背離。廣義的公司治理不局限于股東對經(jīng)營者的制衡，還涉及廣泛的利益相關(guān)者，包括股東、雇員、債權(quán)人、供應(yīng)商和政府等與公司有利害關(guān)系的集體或個人。公司治理是通過一套包括正式或非正式的、內(nèi)部或外部的制度或機制來協(xié)調(diào)公司與所有利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，以保證公司決策的科學(xué)性與公正性，從而最終維護(hù)各方面的利益。公司治理的目標(biāo)不僅是股東利益的最大化，而且是保證所有利益相關(guān)者的利益最大化。公司治理涉及決策權(quán)的分配、信息披露、內(nèi)部控制、監(jiān)督監(jiān)管等方面的內(nèi)容，以確保公司管理層和董事會按照最佳利益和道德規(guī)范來管理公司。司治理的目標(biāo)是提高公司的績效和價值，增強公司的可持續(xù)性，增加股東和利益相關(guān)方的信任，并確保公司在法律和道德框架內(nèi)運作。2.1.2公司治理的意義公司治理的主要特點包括權(quán)力和責(zé)任的分離、董事會的角色和責(zé)任、股東權(quán)利的保護(hù)、透明度和信息披露、內(nèi)部控制和風(fēng)險管理、合規(guī)性和道德規(guī)范等。一個良好的公司治理體系可以促進(jìn)公司的競爭力和創(chuàng)新能力，提高公司的經(jīng)營績效和效率，降低公司面臨的風(fēng)險，增強公司的聲譽和形象。同時，良好的公司治理還能吸引更多的投資者和合作伙伴，并為公司提供更廣泛的融資渠道。因此，公司治理已成為企業(yè)管理的重要議題。2.2事業(yè)合伙人2.2.1事業(yè)合伙人的概念事業(yè)合伙人是指兩個或更多個人共同來創(chuàng)立、經(jīng)營和共享利潤的合作關(guān)系。這種合作關(guān)系旨在共同實現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)，并分享在合作期間所產(chǎn)生的風(fēng)險和回報。事業(yè)合伙人通常會簽署合伙協(xié)議，該協(xié)議明確了各方的權(quán)利、責(zé)任和利益分配。事業(yè)合伙人合作的行業(yè)、規(guī)模和目標(biāo)可以各不相同，可以是創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人、投資者、專業(yè)人士等。事業(yè)合伙人之間的合作關(guān)系通常建立在信任、共同愿景和相互補充的基礎(chǔ)上，以實現(xiàn)共同的成功。事業(yè)合伙人可以分為兩類:一類是企業(yè)拿出一項業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、項目、區(qū)域(單店)等可獨立核算的經(jīng)營體，同參與該經(jīng)營體運營的員工共同投資、共享利潤、共擔(dān)投資風(fēng)險，如萬科的項目跟投、連鎖企業(yè)的單店員工入股。另一類是企業(yè)不區(qū)分不同業(yè)務(wù)、項目、區(qū)域，其虛擬股份對應(yīng)整體經(jīng)營盈利情況，全體合伙人出資認(rèn)購公司整體的虛擬股份，并根據(jù)企業(yè)整體盈利狀況進(jìn)行分紅、承擔(dān)風(fēng)險，如華為的內(nèi)部員工持股計劃。2.2.2事業(yè)合伙人的特點共同創(chuàng)業(yè)。事業(yè)合伙人通常共同發(fā)起和創(chuàng)辦一項事業(yè)，集合各自的專長和資源，攜手開創(chuàng)一項新事業(yè)。這種合作模式在創(chuàng)業(yè)初期便能夠匯聚多方力量，共同承擔(dān)風(fēng)險，投入資源，從而有效增強事業(yè)的啟動能力和市場競爭力。共同經(jīng)營。事業(yè)合伙人共同參與事業(yè)的經(jīng)營和管理，共同制定戰(zhàn)略決策和業(yè)務(wù)方向。通過集思廣益、群策群力，確保事業(yè)在正確的軌道上穩(wěn)健前行。這種深度合作不僅提高了決策效率和執(zhí)行力，也為事業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。共同責(zé)任。無論是管理責(zé)任、財務(wù)責(zé)任還是法律責(zé)任，他們都需共同承擔(dān)，這種責(zé)任共擔(dān)的機制有助于增強合伙人之間的凝聚力，形成合力，共同應(yīng)對各種挑戰(zhàn)和風(fēng)險。利益分享。事業(yè)合伙人遵循公平、合理的原則，根據(jù)合伙協(xié)議的約定，共享事業(yè)的利潤和收益。這種利益共享的機制既是對合伙人貢獻(xiàn)的認(rèn)可，也是激勵他們繼續(xù)投入和努力的重要手段。相互信任。相互信任是事業(yè)合伙人制度得以順利運作的關(guān)鍵。他們需要在合作中建立起深厚的信任關(guān)系，通過開放、透明的溝通和協(xié)調(diào)，解決可能出現(xiàn)的分歧和問題。這種信任關(guān)系不僅有助于保持合伙人之間的團(tuán)結(jié)穩(wěn)定，也是事業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展的重要保障。2.2.3事業(yè)合伙人的優(yōu)勢（1）激勵優(yōu)勢事業(yè)合伙人制度可以通過提供經(jīng)濟(jì)利益和其他非物質(zhì)激勵，如權(quán)力和地位，來激發(fā)合伙人的積極性和創(chuàng)造力。這種制度可以確保合伙人與公司共同成長，共享成功果實，從而增強他們的歸屬感和忠誠度。（2）安全優(yōu)勢由于事業(yè)合伙人同時也是企業(yè)所有者，他們通常需要承擔(dān)無限責(zé)任，因此在經(jīng)營活動中會更加謹(jǐn)慎，注重風(fēng)險控制。這有助于降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，提高穩(wěn)定性。此外，優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干有機會被吸收為新合伙人，這可以激勵員工積極進(jìn)取，保持對公司的忠誠，并推動企業(yè)進(jìn)入良性發(fā)展的軌道。（3）決策優(yōu)勢事業(yè)合伙人制度通常具有較為靈活的決策機制，能夠快速響應(yīng)市場變化。合伙人之間可以充分討論和協(xié)商，共同制定公司戰(zhàn)略和決策，從而提高決策質(zhì)量和執(zhí)行效率。2.3委托代理理論2.3.1委托代理理論的概念委托代理理論是一種經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，旨在解釋當(dāng)一個人或組織（委托人）委托另一個人或組織（代理人）代表其執(zhí)行某項任務(wù)或管理某項事務(wù)時，由于存在信息不對稱和利益沖突，如何管理和解決相關(guān)問題的理論框架。委托代理關(guān)系常見于各種經(jīng)濟(jì)活動中，如公司治理、雇傭關(guān)系、政府代理等。在這種關(guān)系中，委托人通常無法獲得完整的信息，無法直接控制代理人的行為，而代理人又可能以自己的利益為出發(fā)點，采取不符合委托人利益的行為。2.3.2.委托代理理論的關(guān)注點（1）代理成本。代理成本是由于信息不對稱和利益沖突而產(chǎn)生的，這是委托代理關(guān)系中不可避免的現(xiàn)象。信息不對稱意味著委托人無法完全了解代理人的所有行為和決策背后的真實意圖，而利益沖突則可能導(dǎo)致代理人追求個人利益而損害委托人的利益。代理成本包括監(jiān)督成本、契約成本和搜尋成本等。監(jiān)督成本是指委托人為了確保代理人按照其意愿行事而進(jìn)行的監(jiān)督和檢查所花費的成本。契約成本則是制定和執(zhí)行代理合同所需的成本，包括律師費、談判時間和資源等。搜尋成本則是委托人尋找合適的代理人所付出的成本，這包括市場調(diào)查、候選人篩選和評估等過程。為了降低代理成本，委托人需要采取有效的措施，如建立完善的監(jiān)督機制、設(shè)計合理的契約條款以及提高搜尋效率等。（2）激勵問題。激勵問題關(guān)注的是如何設(shè)計激勵機制，以使代理人以委托人的利益為導(dǎo)向，積極履行職責(zé)和執(zhí)行任務(wù)。一個有效的激勵機制能夠激發(fā)代理人的積極性和創(chuàng)造力，提高代理效率，從而實現(xiàn)委托人的利益最大化。設(shè)計激勵機制時，需要考慮代理人的個人需求、風(fēng)險偏好和行為特點等因素。例如，可以通過薪酬激勵、晉升激勵和聲譽激勵等方式來激發(fā)代理人的工作熱情。同時，還需要建立合理的評價和反饋機制，以便對代理人的績效進(jìn)行客觀評估和及時調(diào)整激勵措施。2.4激勵理論激勵理論是一種關(guān)注人們行為選擇中激勵和獎勵因素如何影響其動機和表現(xiàn)的理論。在企業(yè)管理領(lǐng)域，激勵理論被廣泛應(yīng)用于解釋員工的工作動機和行為，以及設(shè)計有效的激勵機制來提高員工的工作績效和滿意度。激勵理論主要包括內(nèi)在激勵和外在激勵兩個方面。內(nèi)在激勵指的是個體內(nèi)部的動機和滿足感，如自我實現(xiàn)、成就感和認(rèn)可，這些因素促使員工自發(fā)地投入到工作中，并追求更高的目標(biāo)和挑戰(zhàn)。外在激勵則是指物質(zhì)或權(quán)力上的激勵，如金錢、獎勵和權(quán)力，這些因素可以通過外部獎勵來影響員工的行為和表現(xiàn)。在企業(yè)合伙人制度的優(yōu)化中，激勵理論具有重要意義。通過合理設(shè)計激勵機制，可以激發(fā)員工的內(nèi)在動機，使其更加積極地參與合作，并提高團(tuán)隊的凝聚力和效率。同時，合適的外在激勵措施也能夠加強員工的合作意愿和行為，從而推動企業(yè)合伙人制度的良性發(fā)展。3萬科事業(yè)合伙人人制度3.1萬科簡介萬科企業(yè)股份有限公司是中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)之一，其總部位于深圳。公司成立于1984年，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，如今已成為中國乃至全球最大的房地產(chǎn)開發(fā)商之一。萬科在中國各地?fù)碛袕V泛的業(yè)務(wù)布局，涵蓋住宅、商業(yè)地產(chǎn)、寫字樓、酒店等多個領(lǐng)域。作為行業(yè)的領(lǐng)軍者，萬科以高品質(zhì)的房地產(chǎn)開發(fā)和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)而聞名。公司致力于打造舒適、便利、環(huán)保的生活空間，滿足不同客戶群體的需求。其住宅項目多樣化，從高端豪宅到經(jīng)濟(jì)適用房都有涉足，以滿足不同居住需求。除了住宅開發(fā)，萬科還積極參與商業(yè)地產(chǎn)和寫字樓項目，為商業(yè)和辦公空間提供優(yōu)質(zhì)的解決方案。同時，萬科也在酒店業(yè)務(wù)領(lǐng)域展現(xiàn)出了強大的實力，為顧客提供舒適、便利的住宿體驗。在萬科的發(fā)展歷程中，事業(yè)合伙人扮演著重要的角色。這些合伙人在公司的發(fā)展過程中發(fā)揮著舉足輕重的作用，他們的專業(yè)知識、戰(zhàn)略眼光和團(tuán)隊合作精神為公司的成長壯大貢獻(xiàn)了力量。萬科的合作伙伴來自各個領(lǐng)域，包括建筑設(shè)計、市場營銷、金融投資等，他們共同致力于為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。公司與合作伙伴之間形成了緊密的合作關(guān)系，共同推動了萬科的持續(xù)發(fā)展和壯大。“讓建筑贊美生命”是萬科企業(yè)的核心理念，也是產(chǎn)品核心價值觀，不懈地致力于為不同消費者提供展現(xiàn)自我、和諧共生的理想生活空間，保護(hù)環(huán)境、改善環(huán)境，促進(jìn)人與自然的可持續(xù)發(fā)展。并肩負(fù)起社會責(zé)任。通過不斷創(chuàng)新和持續(xù)改進(jìn)，萬科致力于為社會創(chuàng)造更大的價值，為客戶、員工、股東和社會各界帶來更多福祉。3.2萬科事業(yè)合伙人制度3.2.1萬科事業(yè)合伙人制度的實施背景1991年，萬科企業(yè)在深圳證券交易所成功上市，并逐漸在國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。然而，隨著公司規(guī)模和業(yè)務(wù)的迅速擴張，傳統(tǒng)的員工激勵模式已經(jīng)無法滿足公司當(dāng)前的發(fā)展需求。傳統(tǒng)的激勵模式存在一些問題，例如員工難以體現(xiàn)自己的價值，缺乏歸屬感，以及員工流失率較高，這些都對企業(yè)的穩(wěn)定性造成了壓力。為了進(jìn)一步激勵管理層的主動性與積極性，解決利益沖突，萬科采取了一系列的員工激勵計劃。早在2006年，萬科便啟動了第一次限制性股票激勵計劃，這一舉措是萬科在員工激勵方面的早期嘗試。隨后，在2010年，萬科又推出了經(jīng)濟(jì)利潤獎金制度，并啟動了第二次股權(quán)激勵計劃，這些措施旨在通過股權(quán)激勵來激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力。然而，這些激勵措施雖然取得了一定的效果，但是都未能有效地激發(fā)經(jīng)營管理團(tuán)隊的主人翁意識、工作熱情和創(chuàng)造力，也未能解決職業(yè)經(jīng)理人在共創(chuàng)共享但無法共擔(dān)等方面的經(jīng)營管理問題。因此，在2014年3月，萬科提出了“事業(yè)合伙人”制度，制度設(shè)計的目的在于幫助解決企業(yè)治理問題，通過共同的目標(biāo)和相互的利益，將各部門、各員工與項目緊密地捆綁在一起，促進(jìn)企業(yè)更好地發(fā)展。這一制度成為萬科員工激勵和公司治理的重要創(chuàng)新。3.2.2萬科事業(yè)合伙人制度的具體內(nèi)容（1）合伙人持股合伙人持股的前身為了調(diào)動管理層為公司創(chuàng)造價值的積極性，萬科集團(tuán)著手調(diào)整薪酬體系，于2010年第十五屆董事會第十二次會議決議通過后正式出臺了EP經(jīng)濟(jì)利潤計劃，該制度也是萬科事業(yè)合伙人制度的前身。EP經(jīng)濟(jì)利潤計劃的激勵對象有200多人，主要是萬科集團(tuán)的管理層以及表現(xiàn)突出的業(yè)務(wù)骨干。EP經(jīng)濟(jì)利潤計劃的運作機制如下：萬科集團(tuán)當(dāng)年所創(chuàng)造的利潤和社會平均股本創(chuàng)造的利潤的差額為經(jīng)濟(jì)利潤，若經(jīng)濟(jì)利潤大于零，便將利潤從公司賬戶轉(zhuǎn)移至經(jīng)濟(jì)利潤賬戶，每年將經(jīng)濟(jì)利潤賬戶中40%資金用來分紅，一部分以獎金形式發(fā)放給公司員工，另一部分則交由第三方平臺也就是深圳市盈安財務(wù)顧問有限公司進(jìn)行資金的管理。合伙人持股的內(nèi)容2014年4月23日，萬科召開了合伙人創(chuàng)世大會，產(chǎn)生了首批由1320名員工組成的事業(yè)合伙人，他們主要是經(jīng)濟(jì)利潤獎金計劃的激勵對象。這些自愿簽署承諾書的事業(yè)合伙人將其個人存放在集體賬戶的獎金提取出來，由深圳市盈安財務(wù)顧問有限公司管理并進(jìn)行杠桿投資，這部分獎金將進(jìn)行封閉管理，在集體獎金所擔(dān)負(fù)的返還公司或有義務(wù)解除前，不兌付到具體個人。具體規(guī)則如下：表3-1萬科合伙人持股計劃具體規(guī)則項目具體內(nèi)容激勵對象集團(tuán)公司和地方公司董事會成員、監(jiān)事會成員、高管、總裁提名的額骨干核心人員、一定級別的職工股票來源二級市場回購授予價格所購股票均價鎖定期三年行權(quán)條件凈資產(chǎn)收益率>社會平均股權(quán)收益率；按職級和年功積分、比例分配退出方式出售股票獲得收益資料來源：萬科年報也即：為了激勵包括集團(tuán)公司和地方公司的董事會成員、監(jiān)事會成員、高管、總裁提名的額骨干核心人員以及一定級別的職工，提升整體團(tuán)隊的凝聚力和動力。通過二級市場回購股票的方式，按照所購股票的均價來確定的，保證了激勵計劃的公平性和透明度。并將鎖定期設(shè)定為三年，這要求激勵對象在獲得股權(quán)后需要持有一定期限，有助于公司長期戰(zhàn)略的穩(wěn)定性。行權(quán)條件為凈資產(chǎn)收益率大于社會平均股權(quán)收益率，并且還需要根據(jù)職級和年功積分進(jìn)行比例分配。這既確保了公司的盈利能力，又考慮了員工的貢獻(xiàn)和忠誠度，使得激勵計劃更具針對性和激勵效果。通過出售股票獲得收益，為激勵對象提供了一個清晰的退出路徑，使得他們在符合公司規(guī)定的前提下，可以較為自由靈活地處置自己的股權(quán)。深圳市盈安財務(wù)顧問有限公司成立后，作為普通合伙人，與作為有限合伙人的上海萬豐資產(chǎn)管理有限公司（萬科工會委員會的全資子公司）、華能信托有限公司（實際控制人為萬科），組建深圳盈安財務(wù)顧問企業(yè)。1320名合伙人經(jīng)濟(jì)利潤獎金形成的集體資金再通過華能信托的一個信托計劃注入盈安財務(wù)顧問企業(yè)，盈安財務(wù)顧問企業(yè)作為平臺進(jìn)行購買萬科股票的操作，最終完成“持股計劃”的整個流程。具體規(guī)則如下圖所示。圖3-1萬科合伙人持股計劃操作流程（2）項目跟投項目跟投制度就是員工可以拿出資金投資公司的項目，完成之后獲得收益。跟投人員：原則上，對于項目所在城市的公司管理層及項目管理人員等核心員工，因其對項目具有較大的影響，強制要求他們跟隨公司一起投資；而除此之外的其他員工則不作強制要求，他們可以自愿決定是否以及對何種項目進(jìn)行跟投。但有一點萬科做出強調(diào)：集團(tuán)公司的董事、監(jiān)事、高級管理人員不得跟投，年薪以及經(jīng)濟(jì)利潤獎金是這部分人員的主要利益來源。跟投份額：針對投資份額，員工初始投資份額不得超過單項目資金峰值的5%；針對項目規(guī)劃內(nèi)容，舊城改造及部分特殊項目規(guī)定不在跟投項目中。后經(jīng)修訂，員工的初始跟投總額的要求變?yōu)椴怀^項目資金峰值的10%。跟投過程:在具體運行項目跟投制度時，萬科設(shè)立了內(nèi)部項目通報平臺。該平臺通過集團(tuán)內(nèi)網(wǎng)，全面展示所有地方公司新項目的具體情況，并啟動認(rèn)購程序，員工想要出資跟投就可按照程序交錢至負(fù)責(zé)人處，等待項目結(jié)束后的收益分配。跟投利潤：跟投利潤分配采取劣后機制：項目內(nèi)部收益率不超過10%時，萬科公司是收益的優(yōu)先分配者，直至達(dá)到項目內(nèi)部收益率為10%時對應(yīng)的收益水平，再向跟投人員分配項目收益；項目內(nèi)部收益率超過10%但不超過25%時，跟投人員可與萬科按出資比例分配項目收益；項目內(nèi)部收益率超過25%時，跟投人員可按其全部出資比例的1.2倍，分享超過25%后的項目收益。如下表所示。表3-2萬科跟投機制表項目說明跟投范圍新獲取的住宅開發(fā)銷售類項目均為跟投范圍，舊改等項目業(yè)務(wù)不做強制要求跟投權(quán)益上限合計投入資金不超過項目資金峰值的10%，單一跟投人員直接或間接持有的項目權(quán)益比例不超過1%跟投人員項目IRR≤10%項目收益優(yōu)先向萬科分配，直至萬科達(dá)到項目IRR為10%時對應(yīng)的收益水平，再向跟投人員分配項目收益利潤分配10＜IRR≤25%跟投人員與萬科按出資比例分配項目收益也就是說，在項目收益不理想時，收益可能全部歸萬科而無跟投人員的份額；項目收益一般時，跟投人員才可以按照出資比例獲得收益；只有當(dāng)項目收益非常理想時，跟投人員才能得到超過投資比例的收益。4萬科事業(yè)合伙人制度實施存在的問題4.1事業(yè)合伙人的管理機制不完善4.1.1選拔標(biāo)準(zhǔn)粗略根據(jù)圖3-1分析可知合伙人持股的對象為公司1320名董事、高管、監(jiān)事和一定級別的職工，只要簽署承諾書就可以通過合伙人持股計劃成為萬科持股人，根據(jù)表3-2，項目跟投中除了集團(tuán)公司的董事、監(jiān)事、高級管理人員不能參加外均可以參加，事業(yè)合伙人選拔標(biāo)準(zhǔn)較為粗略。事業(yè)合伙人的宗旨就是共同發(fā)展、共享利益，如果選拔指標(biāo)不合理，會導(dǎo)致高水平人才的流失，影響企業(yè)的發(fā)展。4.1.2考核機制缺失萬科事業(yè)合伙人制度缺乏后期的考核機制，沒有可以實施評價、可以量化比較的數(shù)量化標(biāo)準(zhǔn)。如果考核制度缺失，導(dǎo)致利益分配時不能按照貢獻(xiàn)度而只能采用平均的分配模式，會導(dǎo)致事業(yè)合伙人付出與回報不均衡的現(xiàn)象，則不能有效的激勵貢獻(xiàn)度高的事業(yè)合伙人，因而導(dǎo)致事業(yè)合伙人工作的自主性、能動性減弱。4.1.3管理組織職能薄弱萬科雖設(shè)有事業(yè)合伙人執(zhí)行委員會，但該委員會只負(fù)責(zé)辦理具體事項，說明它只是事業(yè)合伙人大會的執(zhí)行機構(gòu)而非治理機構(gòu)。萬科治理委員會不負(fù)責(zé)事業(yè)合伙人的進(jìn)選拔、考核、退出審批，需要完善改組織對事業(yè)合伙人團(tuán)隊進(jìn)行內(nèi)部治理。4.2管理層主導(dǎo)實施機會主義行為2000年至2015年，萬科第一打股東是華潤集團(tuán)，因為股權(quán)結(jié)構(gòu)比較分散導(dǎo)致隨后的兩年萬科集團(tuán)陷入了控制權(quán)之爭中，2017年深圳地鐵成為萬科的第一大股東，結(jié)束了有名的寶萬之爭。但是深圳地鐵作為公司的第一大股東都是財務(wù)投資者，對萬科集團(tuán)的經(jīng)營并不插手。萬科集團(tuán)在各年年報中明確闡明：“公司不存在控股股東及實際控制人”這意味著萬科集團(tuán)的經(jīng)營由活動以郁亮為首的管理層主導(dǎo)，而很少受到股東的監(jiān)管。從經(jīng)濟(jì)人的角度出發(fā)，管理層主導(dǎo)實施事業(yè)合伙人制度時，會頻頻實施機會主義行為損害公司、其他股東的利益。4.2.1低價購股萬科集團(tuán)B股早在1993年于深圳證券交易所上市，但由于B股市場發(fā)展不理想，因而萬科集團(tuán)2012年決定B股轉(zhuǎn)H股用以擴大海外融資渠道，2014年6月25日萬科集團(tuán)對外披露了B股成功轉(zhuǎn)H股的消息，這對公司、股東、有投資者來說無疑是一個重大利好消息，意味集團(tuán)知名度增加，股票流通性增強，萬科集團(tuán)股票隨即迎來大漲。但萬科的事業(yè)合伙人制度則是在2014年5月28日對外公布并實施的，也就是B股轉(zhuǎn)H股之前，這意味著管理利用信息披露的時機選擇轉(zhuǎn)股權(quán)實施合伙人持股，以較低的股本獲得股份。如下圖所示：圖4-12014年萬科股價走勢圖2020年3月31日，盈安合伙再次增持萬科集團(tuán)A股股票，這是繼2014年后萬科集團(tuán)管理層首次大規(guī)模增持萬科集團(tuán)股票。此次增持實實在公司凈利潤及分紅比例下降的背景下開展的。圖4-2萬科凈利潤和分紅比數(shù)據(jù)來源：2019年萬科年報根據(jù)萬科年報顯示，2019年公司的凈利潤增速的降低和分紅的減少，這會催生投資者的負(fù)面情緒，該年報2020年3月18日對外披露，因此這兩條壞消息使得萬科集團(tuán)的股價該報告披露后出現(xiàn)了下跌，而萬科集團(tuán)管理層作為內(nèi)部人在年報對外披露之前就知曉2019年的盈利情況和分紅情況，也預(yù)判到了消息公布后對股價的負(fù)面影響，任仍然選擇于2020年3月30日，也即年報披露后的15日內(nèi)以低價位增持。萬科集團(tuán)管理層在萬科集團(tuán)股價較低時開始施行事業(yè)合伙人管理層持股計劃，以及在盈利不及預(yù)測造成股價下跌時增持股票，實際上是管理層以相同的成本持有更多的股份，侵占了其他股東擁有的持股比例，對其他股東而言是十分不公平的。4.2.2增加分紅公司在經(jīng)營后產(chǎn)生利潤，在彌補虧損、繳納所得稅、提取法定公積金后后可以選擇將利潤分配給股東，經(jīng)過股東會議決議將利潤留存在以用于投資。萬科集團(tuán)作為我國最大的房地產(chǎn)上市公司，在實行合伙人持股之前其業(yè)績優(yōu)異但其股價卻偏低，有一部分原因可以歸結(jié)為萬科施行的低分紅策略。從下圖可以很明顯地看出，萬科集團(tuán)的股利支付率在2013年及2013年之前都低于行業(yè)平均水平。圖4-3萬科集團(tuán)股利支付率與同行業(yè)的對比（單位：%）數(shù)據(jù)來源：Wind數(shù)據(jù)庫2014年是萬科集團(tuán)施行事業(yè)合伙人制度的元年，從此管理層成為集團(tuán)的股東，可以參與利潤分配，如果此時提高股利支付率，萬科集團(tuán)的管理層可收到更多現(xiàn)金收益。因而萬科的管理層制定提高股息分紅率的利潤分配方案交由股東大會審議通過。而且管理層在成為集團(tuán)股東之后，必然希望持有的股票升值以提升自身的資本，提高股利分配率能夠有效提升股票價格，因此管理層在施行合伙人持股計劃之后不再執(zhí)行低分紅的策略，如下圖所示，萬科自2014年以后的股股利支付率高于行業(yè)平均水平。圖4-4萬科集團(tuán)股利支付率與同行業(yè)的對比（單位：%）數(shù)據(jù)來源：WIND數(shù)據(jù)庫可見管理層在制定股利分配方案時并沒有追求公司利益最大化、股東利益最大化的目的，而是將自身利益排在股東利益之前，單純追求自身利益最大化，不考慮資金留存，不考慮公司的戰(zhàn)略發(fā)展，是對公司和其他股東利益的侵犯。4.3事業(yè)合伙人制度的監(jiān)督效能弱4.3.1董事會構(gòu)成不科學(xué)，缺乏獨立性董事會是鏈接股東和管理的重要途徑，在公司治理中發(fā)揮這極其重要的角色，一般具有咨詢、決策、和監(jiān)督的職能。因而事業(yè)合伙人制度的實施離不開董事會的有效監(jiān)督，但是萬科董事的監(jiān)督力度不足，主要原因有以下兩個方面：根據(jù)《公司法》、《上市公司治理準(zhǔn)則》的規(guī)定，萬科公司章程中規(guī)定：董事會成員11名，其中主席1名，副主席1-2名，獨立董事的人數(shù)占比不得少于董事總?cè)藬?shù)的30%，且至少有一名會計專業(yè)人士，擔(dān)任審計委員會的召集權(quán)人。事業(yè)合伙人實施伊始，萬科董事會構(gòu)成如下表：表4-1萬科2014年董事會構(gòu)成董事類型人數(shù)成員情況執(zhí)行董事3王石、郁亮、王文金（均來自萬科）非執(zhí)行董事4喬世波、魏斌、陳鷹（均來自華潤）、孫建一（來自平安集團(tuán)）獨立董事4華生、張利平、羅君美、海聞數(shù)據(jù)來源：新浪財經(jīng)由上表可以分析出，萬科董事會成員中其中再管理層不任職的非執(zhí)行董事有4名，分貝是華潤作為財務(wù)投資者排除的3名和平安集團(tuán)派出的1名，非執(zhí)行董事不干涉管理層的經(jīng)營；其余4名獨立董事基于獨立性不能參與公司經(jīng)營；同時既擔(dān)任董事又在管理層任職的3為執(zhí)行董事就缺乏經(jīng)營管理過程有很大的獨立性和自主性，不受約束，在制定事業(yè)合伙人制度的時候不可避免的會出現(xiàn)為了自己利益，違背事業(yè)合伙制度的目的。隨著事業(yè)合伙人制度的實施，以及股權(quán)爭奪戰(zhàn)的結(jié)束，萬科的股東和董事也發(fā)生了一系列的變化，但是非執(zhí)行董事和獨立董事的比例占比沒有發(fā)生變化，依然呈現(xiàn)董事會監(jiān)督管理力度不足的狀態(tài)。目前萬科董事會成員構(gòu)成如下表：表4-2萬科2024年董事會構(gòu)成董事類型人數(shù)成員情況執(zhí)行董事3郁亮、祝九勝、王蘊（職工董事）非執(zhí)行董事4黃力平、辛杰、雷江松、胡國斌（均來自深圳地鐵）獨立董事4張懿辰、沈向陽、林明彥、廖子彬數(shù)據(jù)來源：天眼查4.3.2監(jiān)事會管理層利益趨同，缺乏有效性監(jiān)事會是公司的監(jiān)督機構(gòu)，在監(jiān)督董事會和管理層中具有重要作用。萬科監(jiān)事會成員如下表：表4-3萬科集團(tuán)2024年監(jiān)事會成員構(gòu)成是否為事業(yè)合伙人-經(jīng)查詢?nèi)f科集團(tuán)2023年年度報告可知，解凍和潘樟良均持有萬科集團(tuán)少量的股份，是受到持股計劃激勵的事業(yè)合伙人。因此，監(jiān)事會與萬科集團(tuán)管理層存在利益趨同現(xiàn)象，監(jiān)事會監(jiān)督職能大多流域形式，很難對管理層實施事業(yè)合伙人制度時的機會主義行為進(jìn)行威懾和監(jiān)督，反而給管理層利用事業(yè)合伙人制度侵害公司利益提供有利環(huán)境。5萬科事業(yè)合伙人制度的優(yōu)化策略5.1完善合伙人管理機制5.1.1細(xì)化事業(yè)合伙人選拔機制選擇事業(yè)合伙人時首先要注重合伙人的價值觀與公司價值觀統(tǒng)一，希望和企業(yè)共謀發(fā)展。除此之外還可將能力、業(yè)績、職務(wù)、工齡、能力、職務(wù)、業(yè)績等方面也可以納入考量因素，構(gòu)建專屬于萬科的事業(yè)合伙人選拔標(biāo)準(zhǔn)。初步按照標(biāo)準(zhǔn)選拔的事業(yè)合伙人在公司內(nèi)部進(jìn)行公示，向公司股東、管理層、員工進(jìn)行公示，并接受對合伙人人選的不同建議，切實做到霍霍人的審核有據(jù)可依、透明公正。5.1.2構(gòu)建事業(yè)合伙人考核機制可從業(yè)績指標(biāo)、利潤指標(biāo)、管理指標(biāo)和文化貢獻(xiàn)等多個方面進(jìn)考核機制的設(shè)置，并按照考核排名的先后進(jìn)行獎懲。具體方式：對于表現(xiàn)不佳的事業(yè)合伙人對個人分配紅利時進(jìn)行一定比例的扣罰，減少或取消表現(xiàn)不佳的事業(yè)合伙人所擁有的股權(quán)，嚴(yán)重可以取消其事業(yè)合伙人資格；將扣減的分紅和取消的股權(quán)用于獎勵表現(xiàn)突出的事業(yè)合伙人，促進(jìn)事業(yè)合伙人之間的良性競爭。5.1.3強化事業(yè)合伙人組織建設(shè)事業(yè)合伙人的內(nèi)部治理機制是事業(yè)合伙人制度必不可少的一部分，因為事業(yè)合伙人除了需要外部監(jiān)督約束外，還需要相關(guān)機制進(jìn)行自身約束。萬科在實施事業(yè)合伙人制度時，強化事業(yè)合伙人組織建設(shè)，改變事業(yè)合伙人內(nèi)部治理委員會的職能，增加其考核職能，對事業(yè)合伙人進(jìn)行全過程監(jiān)督和約束，以真正解決委托代理問題，有效降低代理成本，對作為合伙人的管理層的經(jīng)營管理行為進(jìn)行監(jiān)督和評價，實現(xiàn)公司治理的優(yōu)化。5.2構(gòu)建股東主導(dǎo)的事業(yè)合伙人制度5.2.1章程預(yù)設(shè)股東權(quán)益在公司章程中，詳細(xì)規(guī)定股東在事業(yè)合伙人制度中應(yīng)享有的權(quán)益，包括但不限于參與決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)、知情權(quán)等。公司章程還應(yīng)詳細(xì)規(guī)定股東參與公司決策的具體方式和程序。例如，可以設(shè)定股東提案權(quán)的行使條件、提案內(nèi)容的要求以及提案審議的流程，確保股東的意見在決策過程中得到充分體現(xiàn)。5.2.2設(shè)立專門審議機構(gòu)股東有權(quán)向公司提出關(guān)于事業(yè)合伙人制度的優(yōu)化建議等提案。公司應(yīng)設(shè)立專門的提案審議機構(gòu)，負(fù)責(zé)收集、整理和分析股東的提案，并在合理范圍內(nèi)采納和實施。同時，公司應(yīng)及時向股東反饋提案的審議結(jié)果和實施情況，保持與股東的良好溝通。5.2.3加強信息溝通公司應(yīng)定期向股東披露事業(yè)合伙人的人選、實施情況及經(jīng)營成果、財務(wù)狀況確保股東能及時了解相關(guān)信息。公司應(yīng)建立與股東的溝通渠道，如設(shè)立投資者關(guān)系部門、開通投資者熱線等，方便股東與公司進(jìn)行溝通和交流。同時，公司應(yīng)積極回應(yīng)股東的關(guān)切和疑問，增強彼此的信任和合作。5.2.4完善激勵機制設(shè)立股東參與獎勵機制。為了激發(fā)股東的積極性并促使他們深度參與，公司應(yīng)當(dāng)精心設(shè)立股東參與獎勵機制。這一機制旨在對那些在決策過程中表現(xiàn)出高度積極性、提出具有創(chuàng)新性和實際價值的建議的股東給予充分的認(rèn)可與回報。對于在關(guān)鍵決策中發(fā)揮了重要作用、為公司帶來顯著效益的股東，可以給予一定數(shù)量的股權(quán)獎勵。這不僅是對其貢獻(xiàn)的認(rèn)可，也能進(jìn)一步加強他們與公司之間的利益綁定，鼓勵他們繼續(xù)為公司的發(fā)展貢獻(xiàn)智慧和力量。推行員工持股計劃。員工持股計劃的實施，不僅有助于增強員工的主人翁意識，讓他們更加關(guān)注公司的長期發(fā)展，還能激發(fā)他們的工作積極性和創(chuàng)造力。在事業(yè)合伙人制度的優(yōu)化過程中，員工股東將能夠更加積極地參與到?jīng)Q策和討論中，提出更多有價值的建議，推動公司不斷向前發(fā)展。5.3強化事業(yè)合伙人監(jiān)督機制事業(yè)合伙人制度的目的是降低代理成本，減少股東和管理層的利益沖突，但由于事業(yè)合伙人的選拔權(quán)掌握在管理層手中，無法改善萬科集團(tuán)內(nèi)部人控制的現(xiàn)狀。為防范事業(yè)合伙人追逐私利，除構(gòu)建股東主導(dǎo)的事業(yè)合伙人制度外，還可從以下幾個方面加強監(jiān)督力度：5.3.1加強獨立董事的監(jiān)督作用所謂獨立董事是指不在公司任職，與公司業(yè)務(wù)及其人員不存在關(guān)聯(lián)的董事，其作用是對公司經(jīng)營事務(wù)發(fā)表獨立意見，監(jiān)督公司的大股東與管理者，維護(hù)中小股東的利益。受股權(quán)結(jié)構(gòu)影響，萬科董事會成員中有第一大股東深圳地鐵派出的4名非獨立董事，要堅強董事會對管理層經(jīng)營和事業(yè)合伙人制度實施過程、管理的監(jiān)督就需要強化獨立董事的監(jiān)督作用。（1）提高獨立董事的占比根據(jù)證監(jiān)會頒布的有關(guān)規(guī)定，我國上市公司獨立董事人數(shù)為不得少于董事總?cè)藬?shù)的三分之一，萬科董事會成員11人，獨立董事人數(shù)至少4人，可見其設(shè)立獨立董事的目的很大一部分是基于證監(jiān)會監(jiān)管的要求，而不是強調(diào)監(jiān)督作用。據(jù)統(tǒng)計，《財富》美國前1000強企業(yè)，獨立董事的占比高達(dá)81.8%，雖然基于公司股權(quán)結(jié)構(gòu)不同，但是提高獨立董事占比這一做法指的借鑒，以加強對管理層經(jīng)營管理和實施事業(yè)合伙人制度過程中機會主義行為，維護(hù)公司及中小股東的利益。這一人數(shù)占比本就較低，我國絕大多數(shù)上市公司又將獨董人數(shù)恰好就設(shè)置在董事總?cè)藬?shù)的三分之一處，可見他們設(shè)置獨立董事并不是基于公司治理的目的，而是僅僅基于應(yīng)對監(jiān)管的需要。再加上我國獨立董事的專業(yè)能力有高有低，管理也沒有完善的體系，獨立董事無法發(fā)揮其應(yīng)有的監(jiān)督作用。所以，完善獨立董事制度成為目前亟待解決的問題。增強獨立董事的履職保障。獨立董事屬于外部董事，通常也同時在其他單位中任職，平時主要通過參會或者閱讀公司相關(guān)文件、財務(wù)會計資料了解公司情況，若上市公司刻意隱瞞事業(yè)合伙人制度的實施和財務(wù)狀況，獨立董事很難察覺也就無法發(fā)揮獨立董事監(jiān)督作用。為保障獨立董事更好履行監(jiān)督職能，公司應(yīng)當(dāng)針對性制定獨立董事關(guān)于事業(yè)合伙人制度年度調(diào)研、訪談計劃，讓獨立董事多方面了解公司情況，對與事業(yè)合伙人相關(guān)的媒體報道和輿情予以關(guān)注，適時監(jiān)督，同時公司應(yīng)當(dāng)為獨立董事履職提供物質(zhì)保障。5.3.2增強監(jiān)事會的監(jiān)督效能監(jiān)事會是獨立的內(nèi)部監(jiān)督機構(gòu)，其獨立性可以有效監(jiān)督事業(yè)合伙人和管理層防止管理層出現(xiàn)損害股東利益的機會主義行為，保證事業(yè)合伙人制度更好地實施。要增強監(jiān)事會監(jiān)督效能。具體來說，萬科可以如引進(jìn)機構(gòu)投資者，在改變股權(quán)結(jié)構(gòu)同時通過股東大會選舉而出不同經(jīng)歷和背景的監(jiān)事，公司監(jiān)事的提名標(biāo)準(zhǔn)、選聘條件、公示任職名單、接受舉報監(jiān)督，防止監(jiān)事會成員和董事會、管理層沆瀣一氣，保證監(jiān)事會的獨立性，增強監(jiān)事會的監(jiān)督效能。6結(jié)論與啟示6.1研究結(jié)論萬科事業(yè)合伙人制度在其實施過程中確實發(fā)揮了一定的積極作用，但同時也暴露出了一些問題和挑戰(zhàn)。這些問題主要包括事業(yè)合伙人的管理機制不完善，管理層主導(dǎo)實施機會主義行為等。這些問題的存在不僅影響了公司治理的效率，也制約了公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。針對這些問題，論文提出了相應(yīng)的優(yōu)化策略，包括完善合伙人管理機制，探索股東