工程項目進度管理流程標(biāo)準(zhǔn)一、總則工程項目進度管理是確保項目在既定時間內(nèi)實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其核心在于通過科學(xué)的計劃、有效的監(jiān)控和及時的調(diào)整，保障項目各項工作有序推進。本標(biāo)準(zhǔn)旨在規(guī)范項目進度管理的全過程，明確各參與方的職責(zé)與工作要求，提升項目履約能力與管理效率，適用于公司范圍內(nèi)各類新建、改建、擴建工程項目的實施與管控。二、項目啟動與計劃編制階段（一）進度計劃編制依據(jù)與原則進度計劃的編制應(yīng)以項目合同文件、項目范圍說明書、技術(shù)規(guī)范、資源條件、歷史同類項目經(jīng)驗數(shù)據(jù)及相關(guān)法律法規(guī)為根本依據(jù)。編制過程中需遵循系統(tǒng)性、動態(tài)性、可行性與經(jīng)濟性原則，確保計劃的整體協(xié)調(diào)性與實際可操作性，同時兼顧項目質(zhì)量、安全與成本目標(biāo)的平衡。（二）工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）在編制詳細(xì)進度計劃前，應(yīng)首先完成項目工作分解結(jié)構(gòu)。通過將項目整體目標(biāo)逐層分解為可管理、可控制的獨立工作單元（或工序），明確各單元的工作內(nèi)容、范圍邊界與產(chǎn)出成果，為后續(xù)的活動定義與排序奠定基礎(chǔ)。分解深度應(yīng)滿足項目管理需求，既保證管理精度，又避免過度細(xì)化導(dǎo)致的管理成本增加。（三）活動定義與排序基于WBS，對各工作單元所需開展的具體活動進行定義，明確每項活動的具體任務(wù)與交付物。隨后，依據(jù)活動間的工藝邏輯關(guān)系（如緊前緊后關(guān)系）、組織關(guān)系及外部制約因素，對所有活動進行科學(xué)排序，形成項目活動的邏輯流程圖。（四）資源估算與工期估算根據(jù)已定義的活動和項目資源（人力、物資、設(shè)備、資金等）可得性，進行資源需求估算，合理分配資源。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合活動的工作量、資源投入強度、歷史數(shù)據(jù)及專家判斷，對各項活動的持續(xù)時間進行估算。工期估算應(yīng)充分考慮各種潛在風(fēng)險與不確定因素，適當(dāng)預(yù)留緩沖時間。（五）進度計劃編制與優(yōu)化綜合上述成果，采用適宜的計劃編制方法（如甘特圖、網(wǎng)絡(luò)圖等），編制項目總體進度計劃、階段性進度計劃（如里程碑計劃）及詳細(xì)作業(yè)計劃。計劃中應(yīng)明確各活動的開始與完成時間、責(zé)任人、前置條件及所需資源。完成初稿后，需組織相關(guān)方進行評審，重點關(guān)注關(guān)鍵路徑、資源沖突、邏輯合理性及與其他目標(biāo)的協(xié)調(diào)性，并根據(jù)評審意見進行優(yōu)化調(diào)整。（六）進度計劃審批與發(fā)布優(yōu)化后的進度計劃需按項目管理權(quán)限逐級上報審批。審批通過的進度計劃將作為項目實施過程中進度控制的基準(zhǔn)文件，應(yīng)及時向項目各參與方（包括項目部、施工團隊、監(jiān)理單位及業(yè)主等）進行發(fā)布與交底，確保各方對計劃達(dá)成共識。三、項目執(zhí)行與進度監(jiān)控階段（一）進度計劃交底與執(zhí)行項目開工前，項目經(jīng)理或計劃負(fù)責(zé)人需向項目團隊及相關(guān)協(xié)作單位進行詳細(xì)的進度計劃交底，明確各階段任務(wù)、工作界面、時間要求及配合事項。項目團隊?wèi)?yīng)嚴(yán)格按照批準(zhǔn)的進度計劃組織實施，確保各項資源及時到位，工序銜接順暢。（二）進度數(shù)據(jù)收集與記錄建立規(guī)范的進度數(shù)據(jù)收集機制，通過日常巡查、班組日報、周/月度報告等方式，及時、準(zhǔn)確地收集項目實際進展信息，包括已完成的工作量、實際消耗的資源、當(dāng)前工作的起止時間等。對收集的數(shù)據(jù)應(yīng)進行整理、核實與記錄，形成完整的進度管理臺賬。（三）進度跟蹤與對比分析定期（如每周、每月）將實際進度數(shù)據(jù)與計劃進度進行對比分析，評估當(dāng)前進度狀況。重點關(guān)注關(guān)鍵線路上各項活動的進展，識別是否存在進度偏差（如提前或滯后）。對比分析可采用前鋒線法、S曲線比較法等工具，直觀反映進度偏差情況及其對后續(xù)工作和總工期的影響。（四）進度報告與溝通根據(jù)進度跟蹤結(jié)果，定期編制項目進度報告。進度報告應(yīng)包含計劃進度、實際進度、偏差分析、存在問題、風(fēng)險預(yù)警及下一步工作計劃等內(nèi)容。及時向項目管理層、業(yè)主及相關(guān)方提交進度報告，確保信息傳遞暢通，為決策提供依據(jù)。同時，定期組織進度協(xié)調(diào)會議，解決執(zhí)行過程中出現(xiàn)的矛盾與問題。四、進度偏差控制與調(diào)整階段（一）偏差原因分析當(dāng)發(fā)現(xiàn)實際進度與計劃進度出現(xiàn)偏差時，應(yīng)立即組織相關(guān)人員對偏差產(chǎn)生的原因進行深入分析。偏差原因可能包括設(shè)計變更、資源供應(yīng)不足、天氣影響、技術(shù)難題、管理協(xié)調(diào)不力等。準(zhǔn)確識別根本原因是制定有效糾偏措施的前提。（二）偏差影響評估在分析偏差原因的基礎(chǔ)上，評估偏差對后續(xù)工作及總工期的影響程度。對于關(guān)鍵線路上的偏差，需高度警惕，因其直接關(guān)系到總工期目標(biāo)的實現(xiàn)；對于非關(guān)鍵線路上的偏差，若其自由時差或總時差未被突破，通常對總工期影響較小，但仍需關(guān)注其潛在風(fēng)險。（三）制定與實施糾偏措施根據(jù)偏差分析和影響評估結(jié)果，制定針對性的糾偏措施。常見的糾偏措施包括：調(diào)整后續(xù)工作的邏輯關(guān)系、增加資源投入（如加班、增派人手、調(diào)配設(shè)備）、優(yōu)化施工方案、壓縮關(guān)鍵工作持續(xù)時間、加強協(xié)調(diào)管理以減少窩工等。糾偏措施應(yīng)具有可行性、經(jīng)濟性和時效性，并經(jīng)審批后組織實施。（四）進度計劃調(diào)整與更新若偏差較大，原有的進度計劃已無法適應(yīng)項目實際情況，或因業(yè)主需求變更、重大設(shè)計調(diào)整等原因，需對原進度計劃進行修改和更新。計劃調(diào)整應(yīng)遵循科學(xué)合理的原則，重新確定關(guān)鍵線路和工期，并按原審批程序報批后執(zhí)行。調(diào)整后的進度計劃將作為新的控制基準(zhǔn)。五、項目收尾與經(jīng)驗總結(jié)階段（一）最終進度核實項目接近尾聲時，應(yīng)對照合同要求和最終版進度計劃，對項目整體進度完成情況進行全面核實，確認(rèn)各項工作是否均已按計劃完成，是否達(dá)到竣工驗收條件。（二）進度管理資料歸檔項目竣工驗收后，及時將進度計劃、進度報告、變更記錄、會議紀(jì)要、糾偏措施等所有與進度管理相關(guān)的文件資料進行整理、匯編與歸檔，為后續(xù)項目提供參考依據(jù)。（三）進度管理經(jīng)驗總結(jié)與復(fù)盤組織項目團隊對本次項目進度管理工作進行全面總結(jié)與復(fù)盤，分析成功經(jīng)驗與不足之處。重點回顧計劃編制的準(zhǔn)確性、監(jiān)控的有效性、偏差處理的及時性與合理性，提煉可復(fù)制的管理方法與教訓(xùn)，持續(xù)改進公司項目進度管理水平。六、組織保障與責(zé)任分工（一）組織保障公司層面應(yīng)設(shè)立專門的項目管理部門或指定專人負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)工程項目進度管理工作，提供必要的資源支持與專業(yè)指導(dǎo)。項目部作為進度管理的執(zhí)行主體，應(yīng)成立以項目經(jīng)理為第一責(zé)任人的進度管理小組。（二）責(zé)任分工*項目經(jīng)理：對項目進度負(fù)總責(zé)，負(fù)責(zé)審批進度計劃、組織資源調(diào)配、決策重大進度調(diào)整、協(xié)調(diào)各方關(guān)系。*計劃工程師/進度負(fù)責(zé)人：具體負(fù)責(zé)進度計劃的編制、優(yōu)化、跟蹤、分析、報告及相關(guān)文件管理，提出進度偏差預(yù)警及糾偏建議。*項目團隊成員（包括各專業(yè)工程師、施工隊長等）：嚴(yán)格執(zhí)行進度計劃，按時完成分管任務(wù)，及時反饋實際進展情況及遇到的問題。*其他相關(guān)部門（如采購、財務(wù)、技術(shù)等）：根據(jù)進度計劃要求，確保物資供應(yīng)、資金支持、技術(shù)服務(wù)等保障工作及時到位。七、工具與技術(shù)支持積極推廣和應(yīng)用成熟的項目管理軟件（如PrimaveraP6、MicrosoftP