☆頂級咨詢公司都在用☆大分析工具SWOT分析價值鏈分析競爭對手分析根本原因分析PEST分析五力分析SWOT分析SWOT分析，又稱優(yōu)劣分析、強弱危機分析或道斯矩陣，可用于組織和個人分析，屬于管理常用工具。提出者：AlbertHumphrey在20世紀80年代初期提出通過評價自身優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、外部競爭上的機會（Opportunities）和威脅（Threats），從而對自身進行深入全面的分析以及競爭優(yōu)勢定位。AlbertHumphreySWOTStrength競爭優(yōu)勢Weakness競爭劣勢Opportunity機會Threats威脅企業(yè)因素企業(yè)外部因素企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)外部環(huán)境（OT）企業(yè)資源

（SW）決定項目優(yōu)勢（S）劣勢（W）機會（O）SO戰(zhàn)略—增長型戰(zhàn)略（進攻，最大限度地利用機會）WO戰(zhàn)略—扭轉型戰(zhàn)略（調整，戰(zhàn)略轉型）威脅（T）ST戰(zhàn)略—多元化戰(zhàn)略（調整，多元化經營）WT戰(zhàn)略—防御型戰(zhàn)略

（生存，嚴密監(jiān)控競爭對手動向）外部環(huán)境因素分析——SW優(yōu)勢與劣勢分析競爭優(yōu)勢Strength指企業(yè)超越其競爭對手的能力，或組織特有的能提高公司競爭力的東西。競爭劣勢Weakness指企業(yè)與其競爭對手相比，做的不好或沒有做到的東西，從而使自己處于劣勢。外部環(huán)境因素分析——OT機會與威脅分析機會Opportunity是對公司行為富有吸引力的領域，在這里，公司將擁有競爭優(yōu)勢。機會是影響公司戰(zhàn)略的重大因素，公司經營者應當確認并充分把握每一個機會，評價每一個機會給企業(yè)帶來的成長和利潤空間。威脅Threats指環(huán)境中不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，將導致公司的競爭地位受到削弱。組織應一一識別政策、經濟、社會環(huán)境、技術壁壘、競爭對手等目前或未來存在威脅的因素，并予以規(guī)避或采取相應的對策，降低風險。SWOTSO對策ST對策WO對策WT對策雙大化對策，即著重考慮優(yōu)勢因素和機會因素，目的在于努力使這兩種因素都趨于最大化。最小與最大對策，即著重考慮優(yōu)勢因素和威脅因素，目的是努力使優(yōu)勢因素趨于最大化，威脅因素趨于最小化。最小與最大對策，即著重考慮弱點因素和機會因素，目的是努力使弱點趨于最小化，機會趨于最大化。雙小化對策，即考慮弱點因素和威脅因素，目的是努力使這些因素都趨于最小化。理想苦樂參半苦樂參半悲觀POWER-SWOT分析P-個人經驗

(Personalexperience)運用SWOT分析法時將你的經驗、技巧、知識、態(tài)度與信念結合起來。你的洞察力與自覺將會對SWOT分析法產生影響。O-規(guī)則

(Order)大家經常會不由自主地把機會與優(yōu)勢、劣勢與威脅的順序搞混。這是因為內在優(yōu)勢與劣質和外在機會與威脅之間的分界線很難鑒定。W-比重

(Weighting)一些要素肯定會比其他的要素更具爭議性，因此你需要將所有的要素進行比較從而辨別出輕重緩急。你可以采用百分比的方法，比如所威脅A=10%，威脅B=70%，威脅C=20%（總威脅為100%）E-重視細節(jié)

(Emphasizedetail)不應忽略細節(jié)、推理和判斷。比如在機會里提到“技術”，這個單詞本身并不能告訴讀者很多東西，其完整的說法是：“技術能夠使得營銷人員通過某著名企業(yè)設備更靠近購買點（pointofpurchase），這能給公司帶來獨特的競爭優(yōu)勢”。而這能極大地幫你決定如何最佳的評價與比較各種要素。R-權重排列

(Rankandprioritize)你可以開始選擇那些能夠對你的策略產生最重要影響的要素，將它們按照從高到低的順序進行排列，然后優(yōu)先考慮那些排名最靠前的要素。PEST分析PEST經濟（Economic）經濟增長、利率、匯率、失業(yè)率和通貨膨脹率政治/法律（Political）租稅政策、勞工法律、環(huán)境管制、貿、關稅與政治穩(wěn)定技術（Technological）政府對研究的投入；政府對技術的重視；新技術開發(fā)；與保護；折舊社會文化（Social）人口統(tǒng)計；收入分配；生活方式演變；工作期望水平；教育水平；消費者態(tài)度在《ScanningtheBusinessEnvironment》書中，TPS”這個稱呼是他對于四種企業(yè)環(huán)境因素（經濟、科技、政治、社會）的一種記憶法。由于“Pest”的英文意思“害蟲”較負面，因此有人會用“STEP分析”。PEST分析能有效某省市場的成長或衰退、企業(yè)所處的情況、潛力與營運方向。P—政治、法律環(huán)境重要的政治法律變量執(zhí)政黨性質、政治體制、經濟體制、政府的管制、稅法的改變、專利數量、環(huán)境保護法、產業(yè)政策、投資政策、國防開支水平、政府補貼水平、反壟斷法規(guī)等E—經濟、人口環(huán)境宏觀經濟環(huán)境：一個國家/地區(qū)人口數量及其增長趨勢，國民收入、國民生產總值及其變化情況以及通過這些指標反映的國民經濟發(fā)展水平和發(fā)展速度。微觀經濟環(huán)境：企業(yè)所在地區(qū)或所服務地區(qū)消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素。這些直接決定著企業(yè)目前及某省市場大小。關鍵經濟變量GDP及其增長率、貸款的可得性、可支配收入水平、居民消費(儲蓄)傾向、利率、通貨膨脹率、規(guī)模經濟、政府預算赤字、消費模式、失業(yè)趨勢、勞動生產率水平、匯率某省市場狀況、外國經濟狀況、進出口因素、不同地區(qū)和消費群體間的收入差別、價格波動、貨幣與財政政策等。S—社會、文化環(huán)境社會文化環(huán)境：一個國家或地區(qū)的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風俗習慣、審美觀點、價值觀念等。文化水平會影響居民的需求層次；宗教信仰和風俗習慣會禁止或抵制某些活動的進行；價值觀念會影響居民對組織目標、組織活動以及組織存在本身的認可與否；審美觀點則會影響人們對組織活動內容、活動方式以及活動成果的態(tài)度。關鍵的社會文化因素：婦女生育率、特殊利益集團數量、結婚數、離婚數、人口出生與死亡率、人口移進移出率、社會保障計劃、節(jié)育措施狀況、人口預期壽命生活方式、對政府的信任度、對政府的態(tài)度、對工作的態(tài)度、購買習慣、對道德的關切、儲蓄傾向、性別角色、投資傾向、種族平等狀況平均教育狀況、對退休的態(tài)度、對質量的態(tài)度、對閑暇的態(tài)度、對服務的態(tài)度、對老外的態(tài)度、污染控制、對能源的節(jié)約、社會活動項目、社會責任、對職業(yè)的態(tài)度、對權威的態(tài)某省市城鎮(zhèn)和農村的人口變化、宗教信仰狀況等T—技術、自然環(huán)境不僅包括發(fā)明，而且還包括某省市場有關的新技術、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應用背景。SWOT分析+PEST分析SW分析從Q、C、D、M、S等領域進行分析Q-品質產品質量的安全性、穩(wěn)定性、可靠性、美觀性、適用性、耐久性、經濟性等。C-成本（價格）同樣等級產品的生產成本、銷售成本、服務成本等和銷售價格（產品贏利能力）。D/D-產量、效率、交付能力生產總量、生產能力（CT），綜合效率、人均產量、人均附加值、交付按量準時。D/L-產品研發(fā)/生產技術（產品技術和制造技術）新產品設計開發(fā)能力，開發(fā)，專利技術，專有技術，技術創(chuàng)新能力等。M-人才/設備/物料/方法/測量『人才』：經驗豐富的優(yōu)秀管理人才，技術人才，優(yōu)秀的管理、技術團隊，年輕/激情?！涸O備』：先進高效率的生產線，現(xiàn)代化高精度的生產設備、檢驗設備?！何锪稀唬簝?yōu)秀的供應商團隊，一流的供應鏈，高質量、低價格的物料穩(wěn)定的供應『方法』：先進的管理方法，管理體系，暢通的信息（比其它對手更能優(yōu)先獲得信息）『測量』：先進的測量儀器，科學的測量方法，完整的品質控制體系。SW分析從Q、C、D、M、S等領域進行分析S-銷售/服務『銷售』：強大的銷售網絡，優(yōu)秀的銷售團隊，豐富的銷售經驗和技巧，某省市場變化應對能力，優(yōu)秀的品牌形象，品牌的某省市場認可度，良好的客戶關系，忠誠的消費者。?！悍铡唬和晟频氖酆蠓阵w系，優(yōu)質的服務，滿意的客戶群。優(yōu)勢（Strength）劣勢（Weakness）Q-品質(安全性、穩(wěn)定性、可靠性)C-成本/價格D/D-產量/效率/交付能力D/L-產品研發(fā)/技術M-人才/設備/物/方法/測量S-銷售/服務Q-品質(安全性、穩(wěn)定性、可靠性)C-成本/價格D/D-產量/效率/交付能力D/L-產品研發(fā)/技術M-人才/設備/物/方法/測量S-銷售/服務機會（Opportunity）威脅（Threats）P-政治/法律/政策E-經濟S-社會某省市場T-技術P-政治/法律/政策E-經濟S-社會某省市場T-技術分析方法QCDMSPEST分析環(huán)境分析外部環(huán)境分析價值鏈分析邊際利潤企業(yè)基礎設施（財務、計劃等）人力資源管理研究與開發(fā)采購進料后勤生產發(fā)貨后勤市場銷售售后服務價值鏈是由邁克爾·波特（MichaelPorter）于20世紀80年代提出的，他把企業(yè)的活動整理成一個“流程”，這正是企業(yè)競爭力的來源。波特將企業(yè)價值活動分為主要活動和輔助活動。輔助活動企業(yè)基礎設施人力資源管理技術發(fā)展采購進料運籌生產作業(yè)出貨運籌營銷與銷售服務利潤主要活動邊際利潤物流生產流程外部物流市場銷售售后服務基礎設施HR研發(fā)采購組織結構、控制系統(tǒng)、企業(yè)形象、企業(yè)文化、創(chuàng)新能力招聘、薪酬考核、激勵機制、員工培訓、職業(yè)發(fā)展產品和工序的技術活動、專利產品、高質量產品、先進工藝資源輸入、廣告某省市場預測、管理信息系統(tǒng)設計、法律咨詢優(yōu)化供應鏈，降低庫存，提高效率規(guī)模經濟降低生產成本以及低質量成本損耗降低倉儲、運輸成本減少時間成本渠道價格促銷產品客戶滿意客戶價值導向輔助活動主要活動組織分析時運用價值鏈分析，分析從原材料開始到最后客戶交付中的每一個步驟和流程。搞清楚企業(yè)價值創(chuàng)造的整體流程，目的是發(fā)現(xiàn)整個價值鏈中存在的問題，保留價值創(chuàng)造的環(huán)節(jié)，盡量優(yōu)化不能創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)。五種行業(yè)價值鏈結構研發(fā)采購制造物流營銷銷售服務制造業(yè)商品開發(fā)營銷定價承銷聯(lián)合募集交易金融業(yè)商品開發(fā)采購物流宣傳廣告店面管理營業(yè)服務零售業(yè)項目企業(yè)原材料尋找原料采購人事培訓指揮監(jiān)督店面運營促銷餐飲業(yè)媒體采購客戶開發(fā)宣傳策劃銷售廣告制作廣告發(fā)布監(jiān)視廣告業(yè)根據中某著名企業(yè)業(yè)的實際情況，企業(yè)價值創(chuàng)造活動可以做如下分類。牽引性活動增值性活動要素性活動支持性活動戰(zhàn)略管理年度計劃與預算管理價值流人力資本流資金流技術流信息流財務管理其它支持性管理活動目標：三重價值這四類價值創(chuàng)造活動，共同指向三重價值目標：以顧客的價值盈余來衡量企業(yè)價值人力資本價值某省市某省市值來衡量以員工的平均總收入等來衡量顧客價值所有的價值創(chuàng)造活動和過程都應該在戰(zhàn)略的指導、影響之下開展。戰(zhàn)略一般有兩個要素：1.目標一一業(yè)務發(fā)展的愿景意圖以及具體的業(yè)績（收人、利潤、投資回報等）預期；2.實現(xiàn)目標的方式、舉措和途徑。華為戰(zhàn)略導向下的價值創(chuàng)造活動舉例：鐵三角農村某省市不對稱競爭某省市場、兩次替代性價比優(yōu)勢成本、技術、服務營銷、技術雙驅動聚焦、壓強、合作人力資源優(yōu)先管理知識積累某省市場、兩次替代”，是指先某省市場、后某省市場，對國外產品進行替代。依靠什么替代？性價比優(yōu)勢：成本、技術和服務。優(yōu)勢來源于何處？年輕、優(yōu)質、具有“奮斗者”特征的人才隊伍以及堅實的管理體系。優(yōu)勢如何形成？營銷、技術雙輪驅動。根本原因分析根本原因分析（RCA）根本原因分析（RCA，Rootcauseanalysis），起源于美國海軍核部門。1979年三里導核反應堆溶化及隨之而來的國家實驗室對核反應堆操作研究的審查，促使RCA在核工業(yè)及政府核武器研究領域得到廣泛的傳播，后來在企業(yè)界得到推廣。RCA通過對已發(fā)生的事故進行分析調查，找出事故發(fā)生的根本原因，以及會引發(fā)該事故再次發(fā)生的潛在原因。并通過執(zhí)行有效的糾正措施，達到一勞永逸地解決問題，實現(xiàn)“主動性維護”。RCA提倡建立“持續(xù)改進”的企業(yè)文化，有效促進了企業(yè)對話與團隊協(xié)作。界定問題描述問題發(fā)生的條件工程失效分析結論試驗結果收集信息并判斷信息與問題間的聯(lián)系仿真研究結果預試驗結果分析造成問題的可能原因原因列表工程判斷確定根本原因方式1方式2分析者著眼于整個系統(tǒng)及過程。找出預防措施的工具。避免未來類似事件再發(fā)生。最終成果要產出可行的“行動計劃”。營造安全文化的過程之一。RCA的核心價值RCA的目標要挖掘問題-發(fā)生什么事?原因-事情為什么會進行到此地步?為什么會發(fā)生當前情況，并對答案進行記錄。然后，再逐一對各個答案問為什么，記錄原因。通過反復問為什么，把問題逐漸引向深入，直到發(fā)現(xiàn)根本原因。措施-如何可預防再次發(fā)生類似事件?評估改變根本原因的最佳方法，從根本上解決問題。當我們在尋找根本原因的時候，必須要記住對每一個已找出的原因進行評估，給出改正的辦法，這樣將有助于整體改善和提高。RCA操作流程Step1組織一個小組需有一線人員參與審慎考慮是否接收與事件最直接的關系人最好不超過十人成員要求：具批判性觀點，有優(yōu)秀的分析技巧組織者：RCA運作的主要負責人組織者要求：與事件相關的專業(yè)知識且能主導團隊運作Step2情境簡述幫助小組在分析問題及制訂改善措施時能清楚的聚焦：“做錯了什么事”“造成什么樣的結果”收集以下資料：地點、人員、方法流程、設備、記錄Step3事件資料收集資料收集包括目擊者說明與觀察資料、物證及書面文件證明三大部分。收集與定義問題：可用流程圖、因果圖、記錄時間序列、時間人物表格。確認近端原因與根本原因：腦力震蕩、差異分析、魚骨圖、因果樹。尋找解決方案Step4確認事件發(fā)生的順序畫出事件發(fā)生的時間線和流程圖，確認事件發(fā)生的先后順序，協(xié)助小組成員將焦點放在事件的事實上，而不是一下子就跳到結論。Step5檢視事件執(zhí)行過程是否符合規(guī)范需評估：當時執(zhí)行的步驟是跟設計的一樣嗎？當時執(zhí)行的步驟跟平常做的一樣嗎？Step6列出事件的近端原因人為因素設備因素可控制及不可控制之外在環(huán)境因素有無其他因素直接影響結果Step7再收集資料以佐證近端原因由資料中的指標了解近端原因的趨勢及現(xiàn)況，并作為未來評價改善行動介入后的成效。由資料中找出的指標，需具備：穩(wěn)定性：資料可持續(xù)收集，不會中斷?？蓽y量性：測量的單位容?？煽啃裕嚎删_完整的識別事件。對過程或結果的測量：測量活動或執(zhí)行結果是否符合目標。Step8針對近端原因做及時的介入措施即使是在分析過程未完成，若已先找出近端原因，便可針對近端原因快速或做一些處理及反應，減少事件造成的影響。Step9列出與事件相關的組織及系統(tǒng)分類人力資源系統(tǒng)資訊管理系統(tǒng)環(huán)境設備管理系統(tǒng)組織領導及溝通系統(tǒng)其他Step10從系統(tǒng)因素中篩選出根本原因辨別是根本原因還是近端原因：當此原因不存在時，問題還會發(fā)生嗎？若原因被矯正或排除，此問題還會因相同因素再發(fā)生嘛？原因矯正或排除后還會導致類似事件發(fā)生嘛？答“否”者為根本原因，答“是”者為近端原因。Step11確認根本原因間的關系避免只排除其中一個根本原因，而其他原因交互作用反而造成不同類型，但嚴重度相當的事件發(fā)生。當嚴重的不良事件發(fā)生時，相應的程序也一定會發(fā)生變化，這些變化可能是共性原因、特殊原因，或兩者都有。競爭對手分析競爭對手分析五步法識別競爭對手確定分析框架數據情報搜集分析解讀情報對企業(yè)的影響①識別競爭對手競爭對手現(xiàn)有競爭對手潛在競爭對手直接競爭對手間接競爭對手替代性競爭對手產品相同且滿足同一目標用戶群體的需要（可口可樂與百事可樂）產品可能不同，但目標用戶群一致（可口可樂與某著名企業(yè)）目標用戶群一致，產品或服務具有較大的優(yōu)勢，能夠替代競爭對手（佳能相機與華為P30）行業(yè)相關競爭對手非行業(yè)相關競爭對手與本企業(yè)具有一定同質性，在橫向或縱向上產業(yè)相關原來某省市場與本企業(yè)無關，但其通投資并購切入本行業(yè)能帶來協(xié)同效應現(xiàn)有競爭對手識別通過定量和定性分析來了解現(xiàn)有競爭對手：定量分析：從低到高依次為各項目打分（1、2、3、4、5分）。定量分析的得分求和必須大于16分?？梢愿鶕髽I(yè)自身需要選擇企業(yè)內外不同背景的人組成打分者。定性分析：必須兩項條件都具備。角度準則企業(yè)1企業(yè)2…定性分析客戶選擇客戶選擇產品時，考慮哪些品牌企業(yè)自身誰與我們的產品爭奪同一目標用戶群體，并且能力相當定量分析目標企業(yè)市場地位品牌影響力產品性價比服務滿意度

綜合潛在競爭對手識別準則企業(yè)3企業(yè)4…基本特征非本行業(yè)但能夠輕行業(yè)壁壘的企業(yè)有明顯經驗效應或協(xié)同性效應的企業(yè)行業(yè)戰(zhàn)略的延伸必將導致加入本行業(yè)競爭的企業(yè)前向一體化或后向一體化企業(yè)可能發(fā)生兼并或收購行為的企業(yè)具有潛在技術競爭優(yōu)勢的企業(yè)對手威脅某省市場地位的可信度對某省市場后成功的可能性對手核心能力在本行業(yè)的應用程度對手整體優(yōu)勢強于自己的顯著度綜合基本特征需要至少滿足一個，其它項參考定量分析②確定分析框架戰(zhàn)略層級分析指標分析內容基本戰(zhàn)略愿景、價值觀、戰(zhàn)略思考發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展平臺體制發(fā)展動力資源、能力發(fā)展路徑產業(yè)、產品商業(yè)模式聯(lián)盟關系交易、供應鏈、產業(yè)鏈利潤模式主業(yè)、衍生、整合經營管理營銷產品策略產品定位、產品組合、產品定價服務策略服務內容、服務模式品牌策略品牌傳播市場策略市場份額、銷售額、某省市場推廣渠道策略渠道架構、覆蓋率、利用率研發(fā)研發(fā)投入專利情況財務籌資渠道現(xiàn)金管理成本控制人才人才引進校園/社會招聘人才培養(yǎng)培訓晉升人才使用人崗匹配生產產能計劃完成率…………每個行業(yè)分析框架不同，根據目標確定分析重點，定向搜集數據情報。③數據情報搜集數據情報搜集的網絡企業(yè)供應商政府媒體網絡展覽會競爭對手供應商批發(fā)商經銷商用戶投資者銷售員信息來源搜集方法企業(yè)年度報告、報紙和雜志、競爭某省市場行為等行業(yè)出版物、證券經紀人報告、專家意見等雇傭的高級顧問、客戶的反映、專業(yè)調查研究機構的報告等網絡平臺。如瀏覽公司主頁，查找專利數據庫，進入商業(yè)信息網站或行業(yè)聊天室、行業(yè)微信群。市場調研。注意跟蹤競爭對手的招聘廣告、展覽會、發(fā)布會等，或委托第三方專業(yè)機構搜集資料。數據情報加工處理信息選擇信息整理信息存儲原始信息分類，去掉每類原始信息中明顯不符合需求的信息，歸類相似的信息提煉每類原始信息中的要點不同介質的信息分別存檔。紙質文件建立索引目錄．電子文件注意備份以防丟失原始數據資料多而雜，需要對其進行加工篩選，去粗取精，去偽存真，提煉出有用的數據資料。根據企業(yè)特點，運用專家小組法，對每項指標的數據進行甄別。通過數據資料的精簡，建立競爭對手數據庫，以備跟蹤。④分析解讀情報利用SWOT對情報進行分析解讀分析制定方案調查分析環(huán)境因素構造SWOT矩陣外部環(huán)境(O/T)能力(S/W)利用機會，化解威脅，考慮過去，立足當前，著眼未來列表排序，關鍵因素矩陣同時研究幾個競爭對手在不同指標上的優(yōu)劣勢。并同時分析競爭對手存在的機會和威脅，有助于企業(yè)處理與之的關系。戰(zhàn)略層級SWOT本企業(yè)企業(yè)1企業(yè)2……基本戰(zhàn)略優(yōu)勢劣勢機會威脅發(fā)展戰(zhàn)略優(yōu)勢劣勢機會威脅商業(yè)模式優(yōu)勢劣勢機會威脅經營管理優(yōu)勢劣勢機會威脅⑤對企業(yè)的影響市場狀況企業(yè)調整競爭對手反應企業(yè)再調整……機會威脅戰(zhàn)略層級分析指標調整內容經營管理營銷產品策略服務策略品牌策略市場策略渠道策略研發(fā)研發(fā)投入專利情況財務籌資渠道現(xiàn)金管理成本控制由競爭對手分析，綜合描繪出企業(yè)生存某省市場狀況。根據現(xiàn)狀，企業(yè)做適當調整，首先是經