PAGE4傳統(tǒng)服裝行業(yè)存貨管理問(wèn)題優(yōu)化研究—基于李寧集團(tuán)應(yīng)用案例摘要在傳統(tǒng)服裝企業(yè)的不斷發(fā)展壯大過(guò)程中，從追求產(chǎn)量最大化到個(gè)性化精準(zhǔn)投放，存貨管理越來(lái)越重要。除了要應(yīng)對(duì)外來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也要應(yīng)對(duì)變化莫測(cè)的市場(chǎng)需求，以及電子商務(wù)日益崛起，運(yùn)動(dòng)服裝企業(yè)的發(fā)展面臨著前所未有的挑戰(zhàn)和危機(jī)。我國(guó)是制造大國(guó)，而運(yùn)動(dòng)服裝企業(yè)更是不計(jì)其數(shù)，運(yùn)動(dòng)服裝企業(yè)存貨積壓的現(xiàn)象十分常見(jiàn)。因此，要想在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)，存貨管理是否有效十分關(guān)鍵。本文以李寧集團(tuán)的存貨管理為研究對(duì)象，首先對(duì)存貨和存貨管理及其重要性做了闡述；其次對(duì)李寧集團(tuán)存貨管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，闡述了在該現(xiàn)狀下對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的影響；最后對(duì)李寧集團(tuán)存貨管理中存在訂單考核機(jī)制缺失、門店庫(kù)存調(diào)撥系統(tǒng)有弊端、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)不完善，產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程監(jiān)督不到位和重營(yíng)銷輕管理的問(wèn)題，提出實(shí)行存貨考核機(jī)制、在POS系統(tǒng)中使用ABC分類法、完善存貨供應(yīng)鏈管理、加強(qiáng)生產(chǎn)過(guò)程監(jiān)督和重視存貨管理的優(yōu)化建議。關(guān)鍵詞：運(yùn)動(dòng)服裝；存貨管理；考核機(jī)制目錄TOC\o"1-3"\h\u1942一、前言 15793二、相關(guān)理論基礎(chǔ) 120566（一）存貨 125448（二）存貨管理 119346三、李寧集團(tuán)概況及存貨管理現(xiàn)狀 218723（一）李寧集團(tuán)概況 28119（二）李寧集團(tuán)存貨管理現(xiàn)狀 266121.產(chǎn)品提前籌劃 4119972.事業(yè)部有獨(dú)立下單權(quán)限 5119863.利用兩大分銷渠道消化存貨 522071四、李寧集團(tuán)存貨管理存在問(wèn)題 631978（一）訂單考核機(jī)制缺失 614879（二）門店庫(kù)存調(diào)撥系統(tǒng)有弊端 75835（三）供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)不完善 72901（四）產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程監(jiān)督不到位 830650（五）重營(yíng)銷輕管理 822383五、李寧集團(tuán)存貨管理優(yōu)化建議 10211（一）實(shí)行存貨考核機(jī)制 1017803（二）在POS系統(tǒng)中使用ABC分類法 109574（三）完善存貨供應(yīng)鏈管理 1127068（四）加強(qiáng)生產(chǎn)過(guò)程監(jiān)督 1226420（五）重視存貨管理 1227859結(jié)論 132450參考文獻(xiàn) 14一、前言據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的資料，2020年1月至10月份，限額以上單位的服裝類商品零售實(shí)現(xiàn)6642.1億元，較上年同期下降11.2%。面對(duì)日趨復(fù)雜新形勢(shì)、新情況，企業(yè)應(yīng)根據(jù)以往的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，針對(duì)存貨會(huì)產(chǎn)生的不同風(fēng)險(xiǎn)制定相應(yīng)對(duì)策，以便規(guī)避或降低存貨積壓風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于運(yùn)動(dòng)服裝企業(yè)而言，存貨是其流動(dòng)資產(chǎn)構(gòu)成中重要的一部分，是企業(yè)利潤(rùn)的主要來(lái)源，也是維系企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展的重要保證。把存貨管理納入到日常工作管理中，提升整體執(zhí)行力，形成靈活多變的機(jī)制以應(yīng)對(duì)未知的風(fēng)險(xiǎn)。存貨是流動(dòng)資產(chǎn)中的典型代表，其利用效率直接關(guān)系到企業(yè)資金占用情況和現(xiàn)金流量的多寡，合理估計(jì)存貨持有量的有利于減少資金占用量以及由于存貨過(guò)多帶來(lái)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，過(guò)多過(guò)少的庫(kù)存量都不利于企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展[1]。因此無(wú)論是李寧集團(tuán)還是其他傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)服裝企業(yè)都應(yīng)該重視存貨管理，將存貨管理納入公司日常制度管理中。二、相關(guān)理論基礎(chǔ)（一）存貨存貨是企業(yè)為保證正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而持有的，以備未來(lái)某一時(shí)期出售在庫(kù)產(chǎn)品，在持有以備出售這段時(shí)間里是屬于企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)，其占比最大，貶值可能性極高。對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，存貨具有自我膨脹性的特點(diǎn)，造成存貨量不斷膨脹的主要原因有兩點(diǎn)：第一，市場(chǎng)實(shí)際需求與銷售生產(chǎn)部門目標(biāo)差異性所造成的，而銷售部門為了保證銷量的穩(wěn)定性，存在增加存貨量的情況；第二，生產(chǎn)先于銷售，存在生產(chǎn)多類產(chǎn)品以應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)[2]。另外存貨流動(dòng)性較差，存貨雖然屬于流動(dòng)資產(chǎn)，但與貨幣資金、應(yīng)收賬款等其他流動(dòng)資產(chǎn)比，其變現(xiàn)速度慢，周轉(zhuǎn)時(shí)間長(zhǎng)，流動(dòng)性較差[3]。（二）存貨管理存貨的管理指對(duì)企業(yè)所擁有的全部存貨，包括存放于外部的存貨加強(qiáng)管理和監(jiān)督，對(duì)于持有存貨所存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)予以重視并采取相應(yīng)的管理措施以保證存貨的安全和完整等，從而為企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供保障[4]。存貨管理要求對(duì)存貨信息進(jìn)行利用，并進(jìn)行決策部署，從而對(duì)存貨進(jìn)行管理和控制，以達(dá)成企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)。三、李寧集團(tuán)概況及存貨管理現(xiàn)狀（一）李寧集團(tuán)概況李寧集團(tuán)于1990創(chuàng)辦，至今起起落落已經(jīng)走過(guò)30余年，1993年到1996年之間李寧集團(tuán)銷售收入一直保持著增長(zhǎng)，一度達(dá)到10億萬(wàn)元，憑借這個(gè)亮眼的成績(jī)，2004年成功上市。2008年奧運(yùn)會(huì)李寧集團(tuán)創(chuàng)始人接過(guò)奧運(yùn)圣火最后一棒，這一舉動(dòng)使其實(shí)現(xiàn)83.87億元的銷售額，一舉趕超阿迪達(dá)斯，成為人們口中第一國(guó)產(chǎn)民族品牌。到2010年卻發(fā)生了改變，更換品牌Logo、銷售人群定位轉(zhuǎn)向90后，導(dǎo)致大量忠實(shí)粉絲流失，從而爆發(fā)庫(kù)存危機(jī)。面對(duì)凈利潤(rùn)連續(xù)虧損三年的情況，李寧集團(tuán)創(chuàng)始人重掌大權(quán)，利用個(gè)人影響力開通官方微博進(jìn)行線上宣傳，整合線下銷售渠道，按下多品牌戰(zhàn)略重啟鍵，于2015年扭轉(zhuǎn)連續(xù)虧損并實(shí)現(xiàn)營(yíng)收83.87億元。2018年結(jié)合中國(guó)元素登上紐約時(shí)裝周的舞臺(tái)，品牌影響力得到極大提升，進(jìn)一步提高李寧集團(tuán)銷量。到目前為止直營(yíng)店、經(jīng)銷店規(guī)模共達(dá)7137家，銷售的產(chǎn)品涵蓋鞋類、服飾類、運(yùn)動(dòng)用品類，還觸及兒童服飾，多品牌經(jīng)營(yíng)策略越發(fā)明顯。據(jù)港交所披露的數(shù)據(jù)來(lái)看，體育用品勢(shì)頭不斷上升，李寧集團(tuán)、特步和安踏漲幅分別達(dá)到4%、3%及2%。可見(jiàn)，隨著各種體育賽事的舉辦，運(yùn)動(dòng)類消費(fèi)也就水漲船高，極大帶動(dòng)體育用品消費(fèi)的發(fā)展。運(yùn)動(dòng)類消費(fèi)用品需求不斷擴(kuò)大，也將進(jìn)一步帶動(dòng)李寧集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)。（二）李寧集團(tuán)存貨管理現(xiàn)狀李寧集團(tuán)大起大落，在2008年達(dá)到公司最輝煌的時(shí)刻，超越阿迪達(dá)斯成為行業(yè)領(lǐng)頭羊，2011年由于品牌營(yíng)銷上的一系列錯(cuò)誤戰(zhàn)略，李寧集團(tuán)利潤(rùn)大跌，也由此爆發(fā)了庫(kù)存危機(jī)。近年來(lái)李寧集團(tuán)通過(guò)“國(guó)潮”元素以及舉辦各類時(shí)裝走秀再次回到大眾面前，庫(kù)存量也得到一定程度上的減少。但通過(guò)李寧集團(tuán)近五年對(duì)外發(fā)布的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)看，由表1所示其庫(kù)存總額不斷上漲，在2021年達(dá)到了歷史最高總額17.73億元，李寧集團(tuán)的庫(kù)存總額從2017年的11.03億元到2021年的17.73億元增長(zhǎng)了60.74%。表12017年-2021年李寧集團(tuán)的存貨總額單位：億元年份2017年2018年2019年2020年2021年存貨總額11.0312.4014.0713.4617.73圖12017年-2021年李寧集團(tuán)的庫(kù)存總額趨勢(shì)資料來(lái)源：李寧集團(tuán)近5年年報(bào)另外，從圖2可以看到的李寧集團(tuán)存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)逐漸增大，于2021年達(dá)到6.8次。存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)與企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)速度成正比，體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)存貨管理水平。但是突然增大的周轉(zhuǎn)率不是由于存貨管理水平提高所致，而是因?yàn)?021年3月24日爆發(fā)“新疆棉”事件，海外品牌受到國(guó)人抵制，以安踏、李寧集團(tuán)為首的運(yùn)動(dòng)服裝企業(yè)銷量集體爆發(fā)。從表2可以看到，2021年3月份后的4個(gè)月李寧集團(tuán)銷售額排在首位，可見(jiàn)該事件之后存貨銷量上漲，2021年度的營(yíng)業(yè)成本也隨之達(dá)到106.03億元，最后周轉(zhuǎn)率由5.35上升到6.8。2008年李寧集團(tuán)也因?yàn)閵W運(yùn)會(huì)的舉辦實(shí)現(xiàn)銷售額的大幅上漲,在2010年奧運(yùn)會(huì)的熱度散去之后就面臨了存貨危機(jī)。所以，企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展靠的不是一時(shí)的熱度，而是適銷對(duì)路的產(chǎn)品和有成效管理制度。圖22017-2021年李寧集團(tuán)存貨周轉(zhuǎn)率變動(dòng)情況表22021年2-7月運(yùn)動(dòng)服裝品牌銷售額月度排名排名2月3月4月5月6月7月1阿迪達(dá)斯李寧集團(tuán)李寧集團(tuán)李寧集團(tuán)FILA李寧集團(tuán)2耐克阿迪達(dá)斯安踏安踏耐克安踏3李寧耐克FILAFILA李寧集團(tuán)FILA4FILAFILA阿迪達(dá)斯耐克阿迪達(dá)斯耐克5安踏安踏耐克阿迪達(dá)斯安德瑪阿迪達(dá)斯資料來(lái)源：東方財(cái)富網(wǎng)及前瞻產(chǎn)業(yè)研究院整理1.產(chǎn)品提前籌劃李寧集團(tuán)所在運(yùn)動(dòng)服裝行業(yè)，主要銷售鞋類及季節(jié)更替性強(qiáng)的運(yùn)動(dòng)類服裝，如圖3所示，李寧集團(tuán)目前這兩類產(chǎn)品的銷售收入占總銷售收入的94%，可以說(shuō)李寧集團(tuán)的產(chǎn)品易受季節(jié)和流行趨勢(shì)影響，其面臨存貨積壓風(fēng)險(xiǎn)也隨之增加。另外，李寧集團(tuán)的商品計(jì)劃生產(chǎn)長(zhǎng)達(dá)六個(gè)月，生產(chǎn)計(jì)劃周期長(zhǎng)，春季新品很可能是在去年夏季就開始規(guī)劃的，能否擊中消費(fèi)春季消費(fèi)熱點(diǎn)和流行趨勢(shì)，有著極大不確定性。此外，李寧集團(tuán)實(shí)施“輕資產(chǎn)”運(yùn)營(yíng)模式，將品牌文化建設(shè)、產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計(jì)等高附加價(jià)值環(huán)節(jié)由各部門管理，其余的生產(chǎn)、物流、營(yíng)銷等實(shí)際操作領(lǐng)域全部外包給代工廠和物流企業(yè)，加大了存貨管理難度。圖3各類產(chǎn)品銷售收入占比資料來(lái)源：李寧集團(tuán)2021年年報(bào)2.事業(yè)部有獨(dú)立下單權(quán)限事業(yè)部是在李寧集團(tuán)經(jīng)歷三年凈利潤(rùn)連續(xù)虧損后，于2015年將原來(lái)的職能導(dǎo)向的組織架構(gòu)變革為以產(chǎn)品品類事業(yè)部組織架構(gòu)，成立五大事業(yè)部，產(chǎn)品品類分為—籃球、羽毛球、跑步、訓(xùn)練和運(yùn)動(dòng)時(shí)尚五類。五大事業(yè)部相互平行，獨(dú)立核算經(jīng)營(yíng)，在產(chǎn)品規(guī)劃和貨品下單等方面各自獨(dú)立進(jìn)行，事業(yè)部的成立極大激發(fā)李寧集團(tuán)團(tuán)隊(duì)的積極性和創(chuàng)造力，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了垂直化的內(nèi)部流程管理，但各事業(yè)部都有下單權(quán)限，導(dǎo)致小批次、小規(guī)模的生產(chǎn)訂單增多。3.利用兩大分銷渠道消化存貨李寧集團(tuán)的銷售渠道主要有直接經(jīng)營(yíng)和特許經(jīng)銷商兩種方式。直接經(jīng)營(yíng)為李寧集團(tuán)自身所有，受集團(tuán)總部管理的終端店鋪。特許經(jīng)銷商是具有合作關(guān)系的經(jīng)銷商所有，每年通過(guò)召開訂貨會(huì)把產(chǎn)品售賣給經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商自負(fù)盈虧。特許經(jīng)銷商的庫(kù)存調(diào)撥中主要使用零售終端門店P(guān)OS系統(tǒng)，通過(guò)系統(tǒng)完成庫(kù)存調(diào)撥。由圖4可以清楚的看到，在近五年中直營(yíng)店數(shù)量呈下降趨勢(shì)，這與李寧集團(tuán)的“輕資產(chǎn)”發(fā)展模式有關(guān)，同時(shí)經(jīng)銷店數(shù)量呈上升趨勢(shì)，這是李寧集團(tuán)在不斷擴(kuò)張經(jīng)銷經(jīng)營(yíng)門店，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售。在這一趨勢(shì)下，經(jīng)銷經(jīng)營(yíng)門店不斷增加，市場(chǎng)占有率和覆蓋率得到迅速提高，品牌效應(yīng)逐擴(kuò)大，總資產(chǎn)規(guī)模、營(yíng)業(yè)收入、凈利潤(rùn)也會(huì)隨之增長(zhǎng)。但是擴(kuò)張會(huì)導(dǎo)致銷售渠道臃腫，存貨、應(yīng)收賬款水平高等問(wèn)題。表32017-2021年李寧集團(tuán)直營(yíng)店/經(jīng)銷店數(shù)量年份2017年2018年2019年2020年2021年直營(yíng)店數(shù)量15411506129211491165經(jīng)銷店數(shù)量47214838515757845972圖42017-2021年李寧集團(tuán)直營(yíng)店/經(jīng)銷店數(shù)量變化趨勢(shì)資料來(lái)源：李寧集團(tuán)近5年年報(bào)四、李寧集團(tuán)存貨管理存在問(wèn)題（一）訂單考核機(jī)制缺失李寧集團(tuán)的五大事業(yè)部有產(chǎn)品下單權(quán)限，但是事業(yè)部只負(fù)責(zé)下單生產(chǎn)新品，下單后出現(xiàn)存貨滯銷時(shí)，事業(yè)部沒(méi)有處理滯銷商品的責(zé)任，也沒(méi)有相應(yīng)的考核機(jī)制對(duì)事業(yè)部下單權(quán)限進(jìn)行限制及考核。開展訂單管理考核李寧集團(tuán)有著重要的作用，有利于其完善存貨管理制度，同時(shí)也促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理制度與量化指標(biāo)相結(jié)合，制定合理的庫(kù)存考核機(jī)制來(lái)減少事業(yè)部隨意下單、重復(fù)下單的情況，避免過(guò)多產(chǎn)品積壓在倉(cāng)庫(kù)，從而更好幫助企業(yè)提高存貨管理效率。除此之外績(jī)效考核也極大激發(fā)員工工作動(dòng)力，這是因?yàn)?，訂單考核設(shè)定了該段時(shí)期的存貨目標(biāo)，而且也要求取得一定成效等等。通過(guò)考核可以發(fā)現(xiàn)李寧集團(tuán)存貨管理模式的弊端，利于其進(jìn)一步優(yōu)化存貨管理。（二）門店庫(kù)存調(diào)撥系統(tǒng)有弊端李寧集團(tuán)零售終端門店使用的是POS系統(tǒng)，其中生意結(jié)構(gòu)中自營(yíng)店占比17.12%，特許經(jīng)銷商占比82.88%，經(jīng)銷商部分不是由公司總部直接管理，所以無(wú)法實(shí)行POS系統(tǒng)的統(tǒng)一管理，數(shù)據(jù)還是需要通過(guò)人工采集上傳至公司總部。這樣一來(lái)數(shù)據(jù)易受到員工的職業(yè)素質(zhì)高低影響，手工數(shù)據(jù)處理很難保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性，因而無(wú)法正確掌握商品庫(kù)存量，也不利于及時(shí)制定庫(kù)存清理計(jì)劃來(lái)消化過(guò)量庫(kù)存。另外，各POS系統(tǒng)都有門店庫(kù)存調(diào)撥權(quán)限，在系統(tǒng)上提交發(fā)出存貨移庫(kù)請(qǐng)求，選擇移庫(kù)原因，倉(cāng)儲(chǔ)配貨部門收到請(qǐng)求后上報(bào)總部，總部確認(rèn)補(bǔ)貨數(shù)量就可以實(shí)現(xiàn)庫(kù)存出庫(kù)，該環(huán)節(jié)中只有總部有庫(kù)存出庫(kù)量審核步驟，其余流程節(jié)點(diǎn)只負(fù)責(zé)往上提交。門店實(shí)際庫(kù)存需求量沒(méi)有經(jīng)過(guò)多部門審批，可能存在虛報(bào)庫(kù)存需求的情況，容易把過(guò)多存貨積壓在門店，長(zhǎng)期以往會(huì)造成存貨積壓。李寧集團(tuán)門店存貨調(diào)撥流程如圖5所示。圖5李寧集團(tuán)門店存貨調(diào)撥流程（三）供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)不完善李寧集團(tuán)目前采用的是拉式供應(yīng)鏈，但是與傳統(tǒng)的拉式供應(yīng)鏈不同，該公司市場(chǎng)需求數(shù)據(jù)主要是由每年四次的訂貨會(huì)來(lái)確定，預(yù)計(jì)的訂貨總量為經(jīng)銷商和事業(yè)部各方需求匯總得到。訂貨會(huì)的主體大都是門店經(jīng)營(yíng)者的或者潛在加盟商，他們的對(duì)市場(chǎng)的銷售預(yù)測(cè)并不具備專業(yè)性，只是根據(jù)以往銷售經(jīng)驗(yàn)確定訂貨數(shù)量。另外，李寧集團(tuán)為了調(diào)動(dòng)加盟經(jīng)銷商的訂貨積極性和經(jīng)營(yíng)活力，一直存在對(duì)于經(jīng)銷商期末未售出庫(kù)存進(jìn)行回購(gòu)。該政策的規(guī)定下，李寧集團(tuán)有義務(wù)回購(gòu)經(jīng)銷商手中未售出庫(kù)存，經(jīng)銷商庫(kù)存問(wèn)題有了兜底處理方法，在每次訂貨或后續(xù)補(bǔ)充采購(gòu)中，為了提升自身店鋪產(chǎn)品多樣化和銷售的可持續(xù)性，往往選擇超出預(yù)估銷售量的訂購(gòu)商品，加上事業(yè)部年末無(wú)庫(kù)存考核，往往導(dǎo)致訂貨總量大于市場(chǎng)實(shí)際消化能力。李寧集團(tuán)的拉式供應(yīng)鏈信息流產(chǎn)生扭曲，生產(chǎn)決策與消費(fèi)者的實(shí)際需求和需求預(yù)測(cè)有偏差。同時(shí)，李寧集團(tuán)將物流外包給物流企業(yè)。在物流體系中，共有線上線下兩線并行的物流流轉(zhuǎn)體系，線上物流的是由產(chǎn)地倉(cāng)直接發(fā)往電商倉(cāng)。線下倉(cāng)則有產(chǎn)地倉(cāng)、經(jīng)銷倉(cāng)和各地門店等三部分組成，先由產(chǎn)地倉(cāng)根據(jù)訂貨發(fā)往經(jīng)銷倉(cāng)，再由經(jīng)銷倉(cāng)根據(jù)各門店銷售能力大小發(fā)往各地門店。由此可知，李寧集團(tuán)線上線下兩條物流線是彼此分割的，不利于各地庫(kù)存的流轉(zhuǎn)和共享。（四）產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程監(jiān)督不到位由于李寧集團(tuán)的“輕資產(chǎn)”戰(zhàn)略，外包式生產(chǎn)也存在諸多風(fēng)險(xiǎn)，需要派遣專人負(fù)責(zé)生產(chǎn)對(duì)接工作。如圖6可以看出對(duì)接外包工廠的過(guò)程中，公司沒(méi)有設(shè)立訂單管理部門、來(lái)負(fù)責(zé)對(duì)接代工廠生產(chǎn)工作，就導(dǎo)致了各事業(yè)部有權(quán)限在SAS系統(tǒng)下單，下單之后就會(huì)進(jìn)入到生產(chǎn)階段，事業(yè)部的下單量規(guī)模小、次數(shù)多。與訂貨會(huì)的集中采購(gòu)訂單相比，小批次、小規(guī)模的生產(chǎn)會(huì)使得產(chǎn)品加工成本變高[10]。2019年2月李寧集團(tuán)廣西供應(yīng)基地項(xiàng)目四條生產(chǎn)線開始投產(chǎn)，但目前自建式生產(chǎn)還在摸索完善階段，外包式生產(chǎn)不會(huì)馬上退出，該公司的主要生產(chǎn)方式仍然是OEM代工生產(chǎn)模式。一方面李寧集團(tuán)沒(méi)有專職部門對(duì)接產(chǎn)品質(zhì)量檢查，當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題沒(méi)有得到及時(shí)糾正，生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品品質(zhì)沒(méi)有保障，另一方面，自建式生產(chǎn)模式剛剛起步，許多存貨管理制度尚未建立完善，存貨管理存在許多漏洞。圖6李寧集團(tuán)產(chǎn)品主流生產(chǎn)流程（五）重營(yíng)銷輕管理“三費(fèi)”支出與存貨管理密切相關(guān)，特別是銷售費(fèi)用的支出可以看出該企業(yè)庫(kù)存情況，如表4所示，從2017年以來(lái)李寧集團(tuán)的銷售費(fèi)用逐年攀升，2021年達(dá)到頂峰61.38億元，相反李寧集團(tuán)的銷售費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用較低，而且波動(dòng)小，這表明在日常生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)方面沒(méi)有太大問(wèn)題，而銷售費(fèi)用總額巨大，這主要是因?yàn)楦哳~的明星代言費(fèi)、廣告費(fèi)支出，從2012年以來(lái)李寧集團(tuán)先后成為CBA聯(lián)賽贊助商，并以天價(jià)合同簽下NBA巨星韋德，隨后高價(jià)找華晨宇、肖戰(zhàn)分別代言運(yùn)動(dòng)時(shí)尚和運(yùn)動(dòng)潮流兩類產(chǎn)品，這一系列的操作說(shuō)明銷售費(fèi)用的不斷上升與存貨積壓有著一定聯(lián)系。表4李寧集團(tuán)2017-2021年費(fèi)用表單位：億元年份銷售費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用2017年23.735.12-0.182018年37.086.80-0.102019年44.459.680.302020年44.258.050.322021年61.3811.10.33資料來(lái)源：李寧集團(tuán)近5年年報(bào)同時(shí)，我們對(duì)比安踏、特步和361度，如表5所示，可以看到李寧集團(tuán)銷售費(fèi)用占營(yíng)業(yè)收入的比重最大，2021年占比47.00%，是營(yíng)業(yè)收入的四分之一，往后幾年逐漸下降，但下降速度比較緩慢，與逐年上升庫(kù)存總量相比顯得杯水車薪，從這個(gè)方面可以了解到高額銷售費(fèi)用并沒(méi)有帶來(lái)預(yù)期的效果，產(chǎn)品依舊積壓在倉(cāng)庫(kù)，高庫(kù)存的局面沒(méi)有得到緩解。表5運(yùn)動(dòng)服裝業(yè)四巨頭銷售費(fèi)用占營(yíng)業(yè)收入的比重年份李寧安踏特步361度2017年36.88%22.93%14.90%17.29%2018年35.28%27.07%9.74%18.87%2019年32.05%28.65%11.07%18.24%2020年30.61%30.32%12.85%18.80%2021年47.00%35.99%18.89%19.21%資料來(lái)源：李寧集團(tuán)近5年年報(bào)五、李寧集團(tuán)存貨管理優(yōu)化建議（一）實(shí)行存貨考核機(jī)制李寧集團(tuán)在庫(kù)存危機(jī)后設(shè)立了五大事業(yè)部各自安排生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，各事業(yè)部之間獨(dú)立考核業(yè)績(jī)，相互競(jìng)爭(zhēng)、責(zé)權(quán)利分工明確，在一定程度上避免產(chǎn)品滯銷現(xiàn)象。但危機(jī)時(shí)期建立的事業(yè)部單純以滿足經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)橹饕繕?biāo)，未實(shí)行一套規(guī)范的庫(kù)存管理考核機(jī)制，因此實(shí)行庫(kù)存管理考核機(jī)制限制期末存庫(kù)量尤為關(guān)鍵。一方面，建立庫(kù)存考核機(jī)制，做到“誰(shuí)下單誰(shuí)管理”，相關(guān)下單事業(yè)部負(fù)責(zé)庫(kù)存實(shí)際消化工作，設(shè)置期末庫(kù)存預(yù)警線，以此為考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于漲幅在合理范圍內(nèi)的不進(jìn)行獎(jiǎng)懲，低于標(biāo)準(zhǔn)或超出標(biāo)準(zhǔn)則分別實(shí)行業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲，以此激勵(lì)各事業(yè)部把存貨余額控制在合理水平。另一方面，計(jì)算各事業(yè)部存貨周轉(zhuǎn)率指標(biāo)，各個(gè)事業(yè)分別獨(dú)立計(jì)算該事業(yè)部的存貨周轉(zhuǎn)率，以此進(jìn)行各個(gè)獨(dú)立事業(yè)部考核工作，具體計(jì)算公式如下。某一事業(yè)部存貨周轉(zhuǎn)率=該事業(yè)部銷售成本/該事業(yè)部存貨平均余額在李寧集團(tuán)，所有經(jīng)銷店和直營(yíng)店都是由公司總部統(tǒng)一定價(jià)，毛利率相對(duì)恒定，銷售成本核營(yíng)業(yè)收入與毛利率直接呈正向變動(dòng)關(guān)系，因此，可以選用存貨周轉(zhuǎn)率作為考核指標(biāo)。應(yīng)用該指標(biāo)，可以客觀公正考核事業(yè)部的業(yè)績(jī)情況，利于增強(qiáng)各個(gè)事業(yè)部凝聚力，激發(fā)工作熱情。（二）在POS系統(tǒng)中使用ABC分類法增加直營(yíng)店的比例，逐步減少經(jīng)銷店的規(guī)模，實(shí)現(xiàn)由總部統(tǒng)一管理、統(tǒng)一分配，確保存貨數(shù)據(jù)的真實(shí)性，為下一步完善供應(yīng)鏈打下數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。另外，李寧集團(tuán)目前沒(méi)有將ABC分類法運(yùn)用于POS系統(tǒng)來(lái)管理存貨，所以建議將ABC分類法引入POS系統(tǒng)中。這種方法的原理很簡(jiǎn)單，按照重要性原則把存貨劃分為A、B、C三類。如表6所示。表6ABC分類法原理表占存貨總量?jī)r(jià)值占存貨總量數(shù)量A類存貨70%左右10%左右B類存貨20%左右20%左右C類存貨10%左右70%左右從李寧集團(tuán)官網(wǎng)公布的數(shù)據(jù)來(lái)看，其產(chǎn)品構(gòu)成主要有碳纖維、棉、亞麻纖維、滌綸長(zhǎng)絲、蠶絲、羊毛、無(wú)毛羊絨、服飾配件等。碳纖維、棉、亞麻纖維和滌綸長(zhǎng)絲的采購(gòu)成本高且不易獲取可歸屬為A類產(chǎn)品進(jìn)行管理，蠶絲、羊毛和無(wú)毛羊絨等價(jià)值高但受季節(jié)影響大的產(chǎn)品可歸屬為B類產(chǎn)品進(jìn)行管理，其余的服飾配件等價(jià)值小、易獲取可歸屬為C類產(chǎn)品進(jìn)行管理。按產(chǎn)品性質(zhì)進(jìn)行分類管理后，重點(diǎn)落在存貨的發(fā)出環(huán)節(jié)，當(dāng)門店提交庫(kù)存調(diào)撥時(shí)，對(duì)A類產(chǎn)品出庫(kù)加入店長(zhǎng)授權(quán)本門店調(diào)撥環(huán)節(jié)，再由倉(cāng)儲(chǔ)配貨部門核實(shí)，然后由總部負(fù)責(zé)復(fù)核，最后倉(cāng)儲(chǔ)配貨部門安排發(fā)貨完成配送；B類產(chǎn)品出庫(kù)，可直接由倉(cāng)儲(chǔ)配貨部門核實(shí)，總部進(jìn)行復(fù)核，最后倉(cāng)儲(chǔ)配貨部門安排發(fā)貨完成配送；C類產(chǎn)品出庫(kù)，可直接由總部進(jìn)行復(fù)核，復(fù)核無(wú)誤即可由倉(cāng)儲(chǔ)配貨部門安排發(fā)貨完成配送。按商品類別合理安排存貨出庫(kù)，抓大放小利于加強(qiáng)對(duì)存貨管理控制，避免價(jià)值高的存貨過(guò)多積壓在門店，減少積壓帶來(lái)的損失。（三）完善存貨供應(yīng)鏈管理訂貨會(huì)決定了采購(gòu)量，改變訂貨會(huì)能從根源上減少庫(kù)存，提升訂貨效率是提升存貨管理效率的首要一步。李寧集團(tuán)可以采用協(xié)同式供應(yīng)鏈存貨管理模式，該模式可以使企業(yè)和消費(fèi)者雙方信息互通，從而及時(shí)掌握消費(fèi)者最新需求。將制造商、經(jīng)銷商、消費(fèi)者三者統(tǒng)一起來(lái)，統(tǒng)一零售終端門店的POS系統(tǒng)來(lái)獲取消費(fèi)數(shù)據(jù)，通過(guò)對(duì)消費(fèi)數(shù)據(jù)的研究分析及時(shí)把握顧客消費(fèi)偏好及偏好變動(dòng)情況，提高市場(chǎng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，實(shí)現(xiàn)適量生產(chǎn)的局面。同時(shí)要涉足自營(yíng)生產(chǎn)線，完善供應(yīng)鏈管理，重視自營(yíng)生產(chǎn)線的開發(fā)，進(jìn)一步提高市場(chǎng)反應(yīng)能力。另外，供應(yīng)鏈管理離不開強(qiáng)大的物流作為的支撐，為保證商品流通效率，升級(jí)原有物流體系是很好選擇。從李寧集團(tuán)的年報(bào)可以看出，李寧集團(tuán)過(guò)往合作的物流外包合作商并沒(méi)有長(zhǎng)期合作關(guān)系，為了追求更低的物流報(bào)價(jià)，頻繁更換物理外包合作商難以整合資源，影響了產(chǎn)品供應(yīng)效率。李寧集團(tuán)可以與順豐等知名企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略合作，與知名物流企業(yè)合作符合其“輕資產(chǎn)”理念，與順豐等快遞達(dá)成物流服務(wù)合作，將會(huì)是李寧集團(tuán)升級(jí)供應(yīng)鏈管理的重要一步。同時(shí)還要集中中央倉(cāng)庫(kù)，使中央倉(cāng)庫(kù)更貼近生產(chǎn)工廠，便于物流運(yùn)輸，結(jié)合物流服務(wù)合作把線上線下兩線并行的物流整合起來(lái)。（四）加強(qiáng)生產(chǎn)過(guò)程監(jiān)督產(chǎn)品的質(zhì)量直接關(guān)系到后面的銷售環(huán)節(jié)，所以強(qiáng)化存貨生產(chǎn)的控制能力是對(duì)銷售管理的事前控制，也是存貨生產(chǎn)環(huán)節(jié)的事中控制，屬于存貨管理制度建設(shè)的關(guān)鍵一環(huán)，而外包式生產(chǎn)環(huán)節(jié)不是在公司內(nèi)部進(jìn)行，所以需要建立更為有效的存貨管理制度。首先，對(duì)于外包公司的資質(zhì)要進(jìn)行實(shí)地考察，確保外包公司有充足的機(jī)械設(shè)備，能按時(shí)按質(zhì)交貨，不耽誤后期工作的開展。其次，在與外包公司簽訂外包協(xié)議時(shí)需在合同中規(guī)定商品合格率，定期派人去抽檢商品合格率，抽檢的合格率也必須和合同約定的一致，否則不接受這批貨物，如果有延遲交貨的情況出現(xiàn)，按延遲天數(shù)計(jì)算補(bǔ)償金額，由此而造成的損失由外包公司承擔(dān)。最后，與外包公司的合作不是一成不變的，每年都要對(duì)外包公司進(jìn)行年度質(zhì)量綜合評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)符合公司標(biāo)準(zhǔn)再進(jìn)行下一度的合作事宜。（五）重視存貨管理存貨是李寧集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入的