運作管理系列講座流程管理什么是流程管理（BPM）呢？認(rèn)識流程建立流程運作流程優(yōu)化流程再認(rèn)識流程流程管理是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值的一套管理體系怎么理解“增值”？顧客愿意付費的就是增值的（哈默）！以顧客為導(dǎo)向，對關(guān)鍵流程（不是崗位或個人）建立績效指標(biāo)。怎么知道哪些環(huán)節(jié)是“增值”的？案例：美容美發(fā)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)流程客戶接待進(jìn)門需求無有分配技師服務(wù)買單送客出門流程管理的思想原則MBL（全美第十八大人壽保險公司）：

原來，從顧客填寫保單，到信用評估，承保，直到開局保單需要經(jīng)過三十個步驟，跨五個部門，19位員工，最快24小時完成申請過程，而正常需要5到25天。而真正有效時間不到17分鐘，其他99.9%的等候時間沒有創(chuàng)造任何價值；

MBL總裁提出將工作效率提高60%的目標(biāo)。你覺得他們會怎樣做？流程管理的思想原則MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設(shè)立一個新職位——專案經(jīng)理（CaseManager）——從接收保單到簽發(fā)保單的全部過程負(fù)有全部責(zé)任，也具有全部權(quán)力。

建立了共享數(shù)據(jù)庫，和計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)輔助系統(tǒng)；只有遇到棘手問題才請求專家?guī)椭?。成效?/p>

削減了100個原有職位的同時，每天工作量增加了一倍，處理一份保單只需要4個小時，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也最多需要2—5天。我一個人就“搞定”了!流程管理的思想原則

如：惠普公司重建采購流程，建立標(biāo)準(zhǔn)采購系統(tǒng)，統(tǒng)一通供應(yīng)商簽訂總的采購合同，下屬制造單位根據(jù)系統(tǒng)各自發(fā)出訂單。

結(jié)果：發(fā)貨及時率提高150%，交貨期縮短50%，潛在顧客丟失率降低75%；并且由于折扣，采購成本大幅下降。流程管理的思想原則讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程利用信息系統(tǒng)，將各地分散的資源視為一體，統(tǒng)一管理。把決策點下放到業(yè)務(wù)執(zhí)行點，在業(yè)務(wù)流程某著名企業(yè)立控制程流程多樣化；

如航空旅客登機(jī)流程，商務(wù)倉和經(jīng)濟(jì)倉的登機(jī)流程單點接觸顧客；信息單點錄入，避免重復(fù)錄入；

傳統(tǒng)的職能型的組織的利弊優(yōu)點：專業(yè)化分工拿到一項工作，不管它是否滿足一個訂單、開發(fā)一個產(chǎn)品或回復(fù)一個顧客的詢問，我們都會將它分解成一系列簡單的任務(wù)。

這里的假設(shè)是：給簡單的人簡單的任務(wù)。

缺點：關(guān)注的中心“老板“而不是”客戶”

執(zhí)行，監(jiān)督和決策權(quán)嚴(yán)格分離“橫向“流程沒有統(tǒng)一的控制，難以協(xié)調(diào)對外接口不統(tǒng)一，如銷售部門只負(fù)責(zé)處理銷售問題，顧客關(guān)于發(fā)票的問題就必須去找財務(wù)部門。職能部門間界限會導(dǎo)致一些無效工作的存在，而這些工作僅僅是為了滿足公司的需求“是流程決定組織，而不是組織決定流程”強健肥胖有利環(huán)境不利環(huán)境強健的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)強勁肥胖的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)安逸強健的組織在不利環(huán)境斗志高昂肥胖的組織在不利環(huán)境搖搖欲墜“金字塔”“扁平化”什么是BPR?BPR是一種改進(jìn)思想，它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計組織經(jīng)營的流程，以使得這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績效改散的躍進(jìn)。流程重組的結(jié)果應(yīng)該體現(xiàn)在：

T(時間)Q(質(zhì)量)C(成本)S(服務(wù))四個方面的改善。注意：重新設(shè)計不等于拋棄從前；最大化不等于全部；最小化不等于放棄；躍進(jìn)不等于突進(jìn)，而應(yīng)逐漸改變。通過關(guān)鍵流程再造提高企業(yè)總體管理和服務(wù)水平

總體目標(biāo)?提高企業(yè)的整體服務(wù)和管理水平?建立以客戶為中某省市場快速反應(yīng)的企業(yè)運作模式，提高整體運作效率，最大限度滿足客戶不斷變化的需求，為企業(yè)帶來良好的效益和可持續(xù)的快速發(fā)展打下基礎(chǔ)詳細(xì)目標(biāo)?勾畫企業(yè)整體管控模式和組織結(jié)構(gòu)?建立以某省市場為中心的業(yè)務(wù)和管理流程體系?確定與流程運行相適應(yīng)的崗位設(shè)置（崗位描述）和績效考核激勵機(jī)制?建立與流程管理相適應(yīng)的基層組織結(jié)構(gòu)，并明確與公司管理層的界面與接口?使流程操作人員掌握所需的知識與技能?高素質(zhì)的管理隊伍與高效率的管理與決策BPR的目標(biāo)BPR的程序和方法實施推廣達(dá)成共識第三階段實施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進(jìn)第一階段調(diào)研診斷時間××周××周××周××周××周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設(shè)計操作性強的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實可行的業(yè)務(wù)和管理流程實施計劃溝通交流并修改實施計劃推行重組計劃并不斷完善工作方法調(diào)查、專家訪談、討論會外部客戶訪談、座談會團(tuán)隊討論分析頭腦風(fēng)暴會專家訪談試點團(tuán)隊分析為推廣實施進(jìn)行的培訓(xùn)訪談?wù){(diào)查頭腦風(fēng)暴會調(diào)查、討論會最終結(jié)果細(xì)分企業(yè)主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標(biāo)業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊部分業(yè)務(wù)管理流程手冊對IT系統(tǒng)的需求基層組織結(jié)構(gòu)高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點及整個企業(yè)進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計劃共識全面推行取得實效實施推廣達(dá)成共識第三階段實施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進(jìn)第一階段調(diào)研診斷時間××周××周××周××周××周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設(shè)計操作性強的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實可行的業(yè)務(wù)和管理流程實施計劃溝通交流并修改實施計劃推行重組計劃并不斷完善工作方法調(diào)查、專家訪談、討論會外部客戶訪談、座談會團(tuán)隊討論分析頭腦風(fēng)暴會專家訪談試點團(tuán)隊分析為推廣實施進(jìn)行的培訓(xùn)訪談?wù){(diào)查頭腦風(fēng)暴會調(diào)查、討論會最終結(jié)果細(xì)分企業(yè)主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標(biāo)業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊部分業(yè)務(wù)管理流程手冊對IT系統(tǒng)的需求基層組織結(jié)構(gòu)高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點及整個企業(yè)進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計劃共識全面推行取得實效第一階段調(diào)研診斷主要工作－－信息收集?訪談企業(yè)管理層?訪談行業(yè)專家和組織管理專家?對選定的企業(yè)某省市場的客戶需求進(jìn)行調(diào)研?對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的診斷?對企業(yè)現(xiàn)有管理流程的診斷?在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行業(yè)績理念調(diào)查?了解企業(yè)支持現(xiàn)有業(yè)務(wù)與管理流程的組織結(jié)構(gòu)和IT系統(tǒng)現(xiàn)狀主要方法：1、訪談收集信息/數(shù)據(jù)了解企業(yè)找出前進(jìn)中的障礙建立信任優(yōu)化下一步驟目的關(guān)鍵問題解決被訪談?wù)哧P(guān)心的問題選擇正確的問題類型確定訪談的方式主要方法：2、構(gòu)建問題，并解決問題陳述議題分解議題（問題樹）消除非關(guān)鍵議題制定詳細(xì)計劃進(jìn)行關(guān)鍵分析綜合結(jié)果建立結(jié)論整理可操作的文檔以位循環(huán)Step1陳述議題清晰地闡述要解決的問題一個好的議題陳述的特點?一個主要問題或可靠性很高的假設(shè)?具體陳述而非籠統(tǒng)說明?富有內(nèi)涵（而不是一種事實的羅列或一種無可爭議的主張）?行動性強?以決策者下一步所需的行動為重點例：

我們是否要更加努力的工作來提高效率？

我們是否可以通過創(chuàng)新產(chǎn)品、拓展渠道、降低成本來提高效率？Step2分解議題陳述議題議題/假設(shè)2議題/假設(shè)1議題/假設(shè)3小議題小議題小議題小議題小議題小議題邏輯樹為何使用邏輯樹1.將問題分成幾個部分使：?問題可被細(xì)分為可被解決的小問題?不同部分可有輕重緩急之分?將解決問題的責(zé)任分配到每個人2.保證解決問題的完整性?解決小問題即可解決整個大問題?所有小問題相互不重復(fù)并又包括解決大問題的方方面面（沒有重復(fù)，沒有遺漏）3.使項目小組共同了解解決問題的框架4.協(xié)助重點使用有效的框架及理論Step3消除非關(guān)鍵議題陳述議題議題/假設(shè)2議題/假設(shè)1小議題小議題小議題小議題議題/假設(shè)3小議題小議題?首先經(jīng)過反復(fù)推敲?在最重要的議題上多花功夫?在做一個高難度項目時，淘汰非關(guān)鍵問題能使項目小組有合理的休息時間解釋Step4制定詳細(xì)的工作計劃工作計劃的最佳做法提早－不要等待數(shù)據(jù)搜集完畢才開始工作經(jīng)常－通過反復(fù)的數(shù)據(jù)分析和信息處理來加以修改、補充和改善具體－具體分析、明確資料來源綜合－同項目小組成員一起檢測，嘗試其它假設(shè)里程碑－有序的工作–使用80/20方法按時交付有意義－只制定將來2至4細(xì)工作計劃。不要寫萬寶全書Step5進(jìn)行關(guān)鍵分析評注?不要拘泥于“數(shù)據(jù)”，追究“我試圖回答什么問題”?不要在一個問題里面繞圈子?開闊視野?避免鉆“牛角尖”?尋找比“圖書館數(shù)據(jù)”更清晰的指導(dǎo)方向?記住假設(shè)也可能被推翻?檢驗?zāi)愕挠^點，“準(zhǔn)備扼殺自己的嬰兒”?細(xì)心觀察?尋找突破性觀點原則?以假設(shè)為驅(qū)動，以結(jié)果為導(dǎo)向?經(jīng)常進(jìn)行假設(shè)和數(shù)據(jù)分析的比較?盡可能簡化分析?在仔細(xì)分析前先估算數(shù)量級?用80/20及簡便的思維判斷?以專家作為信息來源?對新數(shù)據(jù)采取靈活態(tài)度?同項目小組分享良計?預(yù)見困難?勇于創(chuàng)新Step6綜合結(jié)果并形成結(jié)論確保解決方案適合企業(yè)從企業(yè)的角度考慮問題考慮企業(yè)的實際能力Step7整理可操作的文檔提供創(chuàng)意發(fā)生改變實施推廣達(dá)成共識第三階段實施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進(jìn)第一階段調(diào)研診斷時間××周××周××周××周××周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設(shè)計操作性強的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實可行的業(yè)務(wù)和管理流程實施計劃溝通交流并修改實施計劃推行重組計劃并不斷完善工作方法調(diào)查、專家訪談、討論會外部客戶訪談、座談會團(tuán)隊討論分析頭腦風(fēng)暴會專家訪談試點團(tuán)隊分析為推廣實施進(jìn)行的培訓(xùn)訪談?wù){(diào)查頭腦風(fēng)暴會調(diào)查、討論會最終結(jié)果細(xì)分企業(yè)主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標(biāo)業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊部分業(yè)務(wù)管理流程手冊對IT系統(tǒng)的需求基層組織結(jié)構(gòu)高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點及整個企業(yè)進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計劃共識全面推行取得實效第二階段優(yōu)化改進(jìn)主要工作與企業(yè)管理層進(jìn)行頭腦風(fēng)暴會共同探討與勾畫符合企業(yè)今后戰(zhàn)略發(fā)展方向所需的管控模式和整體組織結(jié)構(gòu)的選擇方案根據(jù)客戶需求，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計，包括客戶的獲取和保留新產(chǎn)品開發(fā)及推廣流程根據(jù)診斷中發(fā)現(xiàn)的問題，對現(xiàn)有管理流程進(jìn)行重新設(shè)計，包括財務(wù)流程、采購流程和業(yè)績與人力資源管理流程。編寫詳盡的流程說明書明確新的業(yè)務(wù)和管理流程對于企業(yè)組織架構(gòu)及IT系統(tǒng)的需求根據(jù)新的業(yè)務(wù)和管理流程的需求設(shè)計與完善組織結(jié)構(gòu)對項目組成員及企業(yè)內(nèi)相關(guān)部門干部和員工進(jìn)行技能培訓(xùn)第二階段優(yōu)化改進(jìn)業(yè)務(wù)流程-------------------------------------------------------面向某省市場的日常經(jīng)營生產(chǎn)的流程某省市場導(dǎo)向，用戶為中心的流程?客戶獲取與保留?網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)?網(wǎng)絡(luò)運維?新產(chǎn)品研發(fā)與推廣管理流程-------------------------------------------------------支撐業(yè)務(wù)流程，面向管理，體現(xiàn)效益為中心和企業(yè)文化的核心取向的流程戰(zhàn)略規(guī)劃?計劃財務(wù)管理?人力資源與業(yè)績管理?采購管理企業(yè)流程流程重組（BPR）本質(zhì)是要提高流程的整體性，提高效率某省市場導(dǎo)向，體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)第二階段優(yōu)化改進(jìn)——流程重組的優(yōu)先原則中遠(yuǎn)期目標(biāo)立即采取行動暫時忽略不作特別努力小大小大效果（改進(jìn)潛力）經(jīng)濟(jì)效益增加客戶滿意度增加市場應(yīng)變加快業(yè)務(wù)和管理瓶頸消除可行性可操作性資源要求時間范圍加強新產(chǎn)品開發(fā)改善職工培訓(xùn)優(yōu)化滾動投資一、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生訂單處理訂單提供服務(wù)帳務(wù)管理售后服務(wù)客戶群細(xì)分重點客戶管理產(chǎn)品組合定價試用并改善全面推廣確定客戶需求設(shè)計系統(tǒng)IT系統(tǒng)運營發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)問題升級改造系統(tǒng)計劃系統(tǒng)建設(shè)1.客戶的獲取和保留2.網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、經(jīng)營和維護(hù)3.新產(chǎn)品開發(fā)及推廣戰(zhàn)略規(guī)劃財務(wù)管理業(yè)績和人力資源管理采購流程管理流程分析流程每一步的：主要活動主要決策主要信息需求業(yè)績測量方法第二階段優(yōu)化改進(jìn)2、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）考核流程制定修改KPI設(shè)定目標(biāo)，簽訂業(yè)績合同進(jìn)行業(yè)績審核產(chǎn)生個人業(yè)績行動計劃?明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)?研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)?聽取反饋意見，進(jìn)行必要修改?形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)?制定目標(biāo)，起草經(jīng)營業(yè)績合同?審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同?進(jìn)行業(yè)績審核之前的準(zhǔn)備?召開每季度的業(yè)績審核會議，對業(yè)績進(jìn)行評估，挖掘失敗原因或成功經(jīng)驗，尋求解決方案?根據(jù)評估的結(jié)果，提出策略方向上的調(diào)整?各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，修改本部門/單元的經(jīng)營計劃，制定下期的行動計劃?為下一期的業(yè)績指標(biāo)完成做準(zhǔn)備第四層KPI第三層KPI第二層KPI第一層KPI業(yè)務(wù)1a業(yè)務(wù)1b事業(yè)部2事業(yè)部1YYYXXX分公司ABC集團(tuán)業(yè)務(wù)1cZZZ費用收入事業(yè)部1的自由現(xiàn)金流事業(yè)部1的投資資本回報率事業(yè)部1的任務(wù)完成率XXX的自由現(xiàn)金流XXX的投資資本回報率XXX的任務(wù)完成率ABC集團(tuán)的自由現(xiàn)金流ABC集團(tuán)的投資資本回報率ABC集團(tuán)的任務(wù)完成率原則：?公司每一層面均有一套自己的KPI?將下層的KPI匯總即為上一層領(lǐng)導(dǎo)層的KPI，所以上一層領(lǐng)導(dǎo)可以完全通過對下一層KPI的管控來實現(xiàn)管理?通過透明的KPI管控，容問題根源所在建立企業(yè)各層面的KPI體系業(yè)績評估矩陣高中底底中高能力潛力?可簡單地描述為“有能力晉升二級”?可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價值觀等特有品質(zhì)業(yè)績?基于業(yè)績評估打分，ABC或五分制?強調(diào)結(jié)果，成就經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達(dá)到一定的百分比超級明星10-15%中堅力量25-30%表現(xiàn)尚可者25-40%業(yè)績不佳者15-25％失敗者5-10％失敗者表現(xiàn)尚可保留原位業(yè)績不佳警告并有針對性的支持表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展超級明星快速發(fā)展足夠薪酬中堅力量中堅力量第三階段實施規(guī)劃主要工作：制定切實可行的實施計劃成果：1新流程推廣實施的原則2新流程推廣實施進(jìn)程安排并包括詳細(xì)的可操作的實施步驟3新流程推廣實施主要階段性成果4新流程推廣實施的目標(biāo)最終成果5新流程推廣實施的關(guān)鍵里程碑6新流程推廣實施評估標(biāo)準(zhǔn)7新流程推廣實施主要負(fù)責(zé)人與職責(zé)權(quán)限實施手冊的描述：“幫助企業(yè)發(fā)生變化”詳細(xì)的推廣計劃及具體內(nèi)容工作日歷——安排每天的工作關(guān)鍵會議內(nèi)容月度實施效果評估表實施的關(guān)鍵挑戰(zhàn)和所需的支持第三階段實施規(guī)劃XX填寫經(jīng)理填寫主任填寫流程舉措名實施時間執(zhí)行情況實施結(jié)果遇到困難可能解決方法復(fù)查結(jié)果方法建議建議批復(fù)解決時間最終結(jié)果影響B(tài)PR成敗的因素分析1、BPR成功的關(guān)鍵因素高層管理人員的介入和公司上下的支持

項目小組直接向最高領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)，沒有中間層次各職能部門對項目小組的支持配合勇于實踐的態(tài)度

迅速實施設(shè)計，要理解設(shè)計肯定是不完善的，要在實踐中逐步修改；在設(shè)計中勇于打破舊框架的限制現(xiàn)實的預(yù)期：對現(xiàn)存問題和機(jī)會的透徹理解前瞻性的戰(zhàn)略眼光，分享遠(yuǎn)景對設(shè)計的擁有感固定人員專職參與充足的預(yù)算2、BPR的失敗原因不適當(dāng)?shù)捻椖堪l(fā)起人強調(diào)削減成本“一切為我做”的工作態(tài)度過分集中于狹窄的技術(shù)范疇財務(wù)危機(jī)相互矛盾的管理機(jī)制3、我們應(yīng)該：注重在“突破性”重組和連續(xù)性改造中尋找平衡注重BPR戰(zhàn)略性和執(zhí)行中戰(zhàn)術(shù)性的統(tǒng)一注重將IT、人力資源的基礎(chǔ)組織因素同BPR的根本性目標(biāo)結(jié)合起來案例：漸進(jìn)的生產(chǎn)流程改進(jìn)某汽車配件廠軸承生產(chǎn)車間，有三條生產(chǎn)線蜿蜒在車間里，滿了裝著半成品的籮筐。停工兩天后，當(dāng)180名工人來到車間時，他們發(fā)現(xiàn)機(jī)器被分組擺在一個個“小單元“里，成堆的零件不見了，地面上畫滿了標(biāo)志物流方向的不同的線條。改造后，生產(chǎn)顯得生產(chǎn)率提高了30%，流程占用的空間縮小一半，在制品庫存降低20%，部分工作合并后，與出的工人安排到其他部門。零件柜機(jī)床一機(jī)床三機(jī)床四機(jī)床二焊接上漆車間沖壓機(jī)原來的生產(chǎn)流程改造過的生產(chǎn)流程焊接上漆車間沖壓機(jī)零件柜1234案例：柯達(dá)（電子）重組流程某著名企業(yè)是美國柯達(dá)公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996年3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工400多人。該公司主要負(fù)責(zé)柯達(dá)相機(jī)的生產(chǎn)，其銷售則由柯達(dá)公司上?？偛控?fù)責(zé)。該公司產(chǎn)品主要有APS相機(jī)、CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等。公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。案例：柯達(dá)（電子）重組流程在這個組織結(jié)構(gòu)中，整個公司生產(chǎn)運作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購與庫存。該公司產(chǎn)品的生產(chǎn)流程。

物料計劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)；物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)；工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)；品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé)。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無人對整個產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)。結(jié)果，運作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。各部門負(fù)責(zé)人都以做好本身工作為己任，對其他部門的工作則漠不關(guān)心，他們都單個地對執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調(diào)，整個流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說，顧客對產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者--各部門經(jīng)理無關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。

案例：柯達(dá)（電子）重組流程某著名企業(yè)流程重組后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖

某著名企業(yè)流程重組后的組織結(jié)構(gòu)圖

案例：柯達(dá)（電子）重組流程

重組流程給柯達(dá)（電子）帶來的變化責(zé)任擴(kuò)大，工作強度提高。

權(quán)力的擴(kuò)大。

避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。

工作效率提高。

顧客成為第一服務(wù)對象。

統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。

原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為APS經(jīng)理講到：“重組流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的'手'和'腳'的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；重組流程后，我們似乎成了以前的一個執(zhí)行經(jīng)理。重組流程使執(zhí)行經(jīng)理分身有術(shù)?！卑咐嚎逻_(dá)（電子）重組流程

流程局部重組的分析

重組的范圍窄。牽涉面小，在該公司的局部流程重組中，所牽涉的人只是與生產(chǎn)有關(guān)的人員，并不涉及財務(wù)、人事等職能部門人員。重組流程的方式簡單，只是把強行分開的流程參與者們歸并到一起，對流程的執(zhí)行者充分授權(quán)。實施阻力小。結(jié)論：局部流程重組的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很難保證。據(jù)一些流程中人的反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與重組開始實施時相比，有明顯的減弱?？梢?，系統(tǒng)重組是必然的。

案例研究一：發(fā)廊服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化客戶接待進(jìn)門需求無有分配技師服務(wù)買單送客出門原有流程：會計總店第一分店無錫店店長主管前臺主管收銀員清潔員發(fā)型師技師助理學(xué)員前臺接待員

總經(jīng)理相應(yīng)的組織：案例研究一：發(fā)廊服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化

客戶接待進(jìn)門需求無有分配技師服務(wù)買單送客出門原有流程：客服中心售后服務(wù)客戶咨詢客戶跟蹤案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組某省市公司下屬的水業(yè)公司是一家凈水生產(chǎn)和配送公司。有一個生產(chǎn)中心，22個水站，大部分是直營的。其配送體系分兩個階段：生產(chǎn)中心到各個水站的供應(yīng)體系（面包車）水站到客戶的配送體系（人工）每個水站的服務(wù)范圍：半徑2公里服務(wù)水平：2小時內(nèi)送到戰(zhàn)略目標(biāo)：建立起自己的物流配送體系，不但在物流成本進(jìn)一步降低的同時使服務(wù)水平進(jìn)一步提高，還要讓物流網(wǎng)絡(luò)成為增值的網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)的經(jīng)營者認(rèn)為：他們現(xiàn)在的服務(wù)已經(jīng)在同行業(yè)前茅，但距離戰(zhàn)略目標(biāo)還很遠(yuǎn),按目前的做法，已經(jīng)無法在改進(jìn)了。你覺得：他們下一步應(yīng)該怎樣做？案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組生產(chǎn)車間水站客戶電話訂水送水送水補水案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組供應(yīng)商財務(wù)部工廠質(zhì)檢汽配水店銷售部客戶廣宣訂水組織配送管理庫存請求補水質(zhì)檢缺貨采購耗材庫存生產(chǎn)運輸計劃補貨配送付水票匯總收款付款業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組生產(chǎn)車間水站客戶電話訂水送水送水統(tǒng)一補水客服中心控制中心案例研究三：軟件公司分銷中心流程重組北京廣州上海成都（采購中心）（子公司）經(jīng)銷商經(jīng)銷商客戶客戶客戶采購需求虛擬業(yè)務(wù)客戶客戶案例研究三：軟件公司分銷中心流程重組北京廣州上海成都（采購中心）（分銷中心）經(jīng)銷商經(jīng)銷商客戶客戶客戶需求虛擬業(yè)務(wù)也軟件業(yè)務(wù)整合供應(yīng)鏈一體化整合需求信息共享，實行VMI案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組供應(yīng)公司儲運廠銷運部生產(chǎn)廠客戶1、物流資源分散，利用率不高2、物流管理職能分散，服務(wù)效率不高3、重商流、輕物流，整體營銷能力減弱4、產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)流程邊界模糊不清，物流成本難以控制5、信息傳輸不暢，量值失真6、區(qū)物流企業(yè)蠶食公司業(yè)務(wù)現(xiàn)象日趨嚴(yán)重現(xiàn)狀分析：供應(yīng)商案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組物流公司部門職能設(shè)計案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組物流公司部門職能設(shè)計案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組物流公司部門職能設(shè)計案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組物流公司部門職能設(shè)計案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組物流公司組織結(jié)構(gòu)拓展案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組物流公司業(yè)務(wù)流程設(shè)計銷運部案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組物流公司業(yè)務(wù)流程設(shè)計案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組供應(yīng)公司：一方面，大宗原材料的采購，組織其直接采購進(jìn)廠；另一方面，供應(yīng)公司在某省市運營過程中，負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理，包括供應(yīng)商選擇（資格考評、招標(biāo)等）、辦理與供應(yīng)商的結(jié)算。生產(chǎn)廠：生產(chǎn)廠負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)，生產(chǎn)的產(chǎn)成品存放于物流公司倉庫。銷運部：負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售某省市場的開拓及企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建以及產(chǎn)品客戶的管某省市場的預(yù)測等工作。物流公司：負(fù)責(zé)產(chǎn)品及物資的倉儲、運輸管理，包括異地庫及某省市的管理、配送網(wǎng)絡(luò)的建立、庫存的平衡、運輸計劃的申請、制定和實施、產(chǎn)品的配送等，其最終目的是改進(jìn)物流服務(wù)，提高物流效率。

邊界設(shè)計案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組接口關(guān)系圖案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組產(chǎn)品銷售-運輸流程（一站式服務(wù)）案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組某省市采購流程案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組配送流程案例研究五：海爾的價值鏈“革命”“改造高速路上疾馳的重型卡車”海爾和一幫國際車手在高速路上賽車，突然大家要到一個更高的高速平臺上“搶道”，我們沒有機(jī)會停下來換輛好車，就只能改造正在疾駛的跑車。海爾就是要靠這輛改造的跑車跳躍到更新的高速平臺上去！

-所謂更新的高速平臺，就是新經(jīng)濟(jì)。

案例研究五：海爾的價值鏈“革命”“海爾革命”步驟·

變革醞釀：因新經(jīng)濟(jì)和國際化需要，簡某省市場鏈思想和BPR思路。

·

變革啟蒙：集團(tuán)單位實體間轉(zhuǎn)向服務(wù)意識。

·

結(jié)構(gòu)調(diào)整：由直線行政職能的“金字塔結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)向項目小組式“矩陣式結(jié)構(gòu)”。

·BPR1：把每個事業(yè)部下屬的采購、財務(wù)、銷售、進(jìn)出口業(yè)務(wù)拆分出來，整合成獨立經(jīng)營的法人實體物流、商流、資金流和海外推廣四個本部（BPR）。

·BPR2：把集團(tuán)原來的所有職能管理資源（人力、信息、技術(shù)、研發(fā)、設(shè)備等）全部拆分并整合成獨立經(jīng)營服務(wù)公司。

·

超事業(yè)部制：把矩陣式的結(jié)構(gòu)徹底轉(zhuǎn)變成橫縱的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，設(shè)計SST

（索酬、索賠和跳閘）。

·某省市場鏈：初步某省市場鏈”模式，搭建信息平臺。

·某省市場鏈：以BOM報表為基礎(chǔ)某省市場鏈工資，推廣SBU制；進(jìn)一步提升信息系統(tǒng)。

·

下一步？

案例研究五：海爾的價值鏈“革命”“海爾革命”評估革命性

某省市場反映速度加快

2與用戶的距離縮短

3采購與銷售成本降低、效率提高

4管理集某省市場化

5減少了原料和成品庫存

6改變了行政性的企業(yè)制度

7精簡了機(jī)構(gòu)和人員風(fēng)險性

1整體職能與專業(yè)職能的矛盾

2集權(quán)、受權(quán)、分權(quán)的矛盾

3整體決策與分散決策的矛盾

4信息系統(tǒng)的協(xié)調(diào)矛盾

5業(yè)務(wù)流程咬合僵硬

6決策機(jī)構(gòu)變革和產(chǎn)權(quán)革命缺失下一步

1開展大規(guī)模按需定制

2開展大規(guī)模按單采購

3開展大規(guī)模網(wǎng)上銷售

4向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型

5新經(jīng)濟(jì)企業(yè)案例研究五：海爾的價值鏈“革命”談“物流革命”·

對于制造業(yè)來說，80年代制勝的武器是質(zhì)量管理；90年代制勝的武器是流程再造（BPR）；2000年制勝的武器是滿足個性消費的速度！

·

要用現(xiàn)代物流的時間消滅空間，用現(xiàn)代商流的空間消滅時間！

·

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代的現(xiàn)代企業(yè)，沒有現(xiàn)代物流就意味著沒有物可流！·

不按單采購，采回來的東西不知道放哪兒；不按單制造，造出來的是庫存；不按單銷售，就是在處理庫存！

·

物流是什么？是企業(yè)管理革命，是速度革命！革命不是請客吃飯！

·現(xiàn)代物流讓海爾一手抓住用戶需求，一手抓住供應(yīng)鏈，合在一起就是海爾的核心競爭力！

案例研究五：海爾的價值鏈“革命”改革取得成果

辭掉第三方物流

各事業(yè)部物流拆分整合成集團(tuán)物流

搭建物流信息系統(tǒng)平臺

物流和商流、生產(chǎn)是收費服務(wù)關(guān)系

按用料和成品銷售與供應(yīng)商結(jié)算

物流公司可對外做第三方物流集團(tuán)對外統(tǒng)一物流形象，容應(yīng)商講價供應(yīng)商數(shù)量減少，質(zhì)量提高不必提前付應(yīng)商庫存資金和倉庫面積大大減少采購、配送短，成本降低物流成了集團(tuán)新的經(jīng)濟(jì)增長點。改革前導(dǎo)致結(jié)果分別采用第三方物流沒有物流信息系統(tǒng)平臺各個公司物流獨立分散物流、生產(chǎn)、銷售不是彼此制約供應(yīng)商繁多臃腫，責(zé)任感不強總部常要查看不同公司的成堆的物流報表集團(tuán)采購質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，很難講價物流占用流動資金多，庫存較多案例研究五：海爾的價值鏈“革命”革命把海爾某省市場經(jīng)濟(jì)”。這場革命有些像“打土豪，分田地”的土改，打散了過去各單位“小而全”的各種功能，采購、研發(fā)、生產(chǎn)、分銷等都在企業(yè)專業(yè)化運營。如果這個大方向是對的，革命就不會像請客吃飯一樣輕松。生產(chǎn)單位將采購和分銷的權(quán)利讓渡給物流和商流公司，多樣化產(chǎn)品的采購和分銷都集中到一個大實體手中。那么，物流部和商流部將如何有效管理多樣化產(chǎn)品的采購和分銷？單純管理冰箱或空調(diào)與同時管理冰箱和空調(diào)終究是兩回事情。海爾電子商務(wù)本部部長：BPR以后，采購和配送的復(fù)雜程度某省市場鏈取代了原來的行政命令，部門間的責(zé)任心一時松懈?？照{(diào)生產(chǎn)就曾因此出現(xiàn)送料不及時的情況。按照新規(guī)則，空調(diào)產(chǎn)品部就向物流索賠。但即