麥肯錫方法

東莞某著名企業(yè)制作：參考書目《麥肯錫方法》利用世界頂尖戰(zhàn)略公司的技巧幫助您和您的企業(yè)[美]埃森·M·拉塞爾著，陳（更生），岳永德譯華廈出版社2001年原著1999年版

目錄前言致謝第一部分麥肯錫思考企業(yè)問題的方法第二部分解決企業(yè)問題的麥肯錫工作法第三部分麥肯錫推銷解決方案的方法第四部分在麥肯錫生存第五部分離開麥肯錫之后的生活二級目錄1·建立解決方案2·制定步驟3·80/20和其他一些重要規(guī)則4·推銷研究

5、組成團隊

6、處理好等級結(jié)構(gòu)

7·做研究

8·進行走訪

9·頭腦風(fēng)暴10·情況介紹11·用圖表展示數(shù)據(jù)12·管理好溝通13與客戶一道工作14·找到你自己的師傅15·生存在路上16·無論去哪里都帶上這3件東西17·好助手是你的生命線18麥肯錫的招聘風(fēng)格19·如果你還想要自己的生活的話，那就定一些規(guī)矩20·最寶貴的經(jīng)驗21·關(guān)于麥肯錫的回憶第1章、建立解決方案以事實為基礎(chǔ)嚴格的結(jié)構(gòu)化以假設(shè)為導(dǎo)向事實是友善的事實是你用以鋪就解決措施之路的磚石，事實也是建立支撐這一措施的柱子的磚石。不要害怕事實在麥肯錫公司，解決問題是從事實入手的。在進行項目的第一天，團隊的所有成員要對成堆的資料和研究報告進行梳理，收集到足夠的事實，以便在第一次團隊會議上對他們的那一部分問題進行說明。在總結(jié)出了最初的假定之后，團隊會沖出去收集必需的事實用以支持或反駁最初的假定。

收集和分析事實就是你存在的理由當(dāng)你開始在麥肯錫工作的時候，收集和分析事實就是你存在的理由。正如一位前SEM'所觀察到的:當(dāng)你剝離了麥肯錫用以裝扮其解決問題程序的妙的語言之后，剩下來的就是對問題成分的令人非常興奮的、高質(zhì)量的分析，與之相伴的還有對待收集事實的積極態(tài)度。事實重要性的原因事實彌補了內(nèi)在的直覺的缺乏大多數(shù)麥肯錫顧問都是通才，他們對很多事情都有所了解。但是他們的所知還是不如實際工作人員，比如說，在對品的庫存管理實踐方面，他們比不上那些已經(jīng)在Stop&Shop公司中一直從事分銷工作達10年之久的職員。事實架起了跨越可信度鴻溝的橋梁在加入公司的時候，一名典型的咨詢顧問向一家名列《財富》50強的百席執(zhí)行官提交自己的分析報告，而這樣的老總對一位剛剛培訓(xùn)出爐、年齡只有27歲的MBA所說的話是不會給予多少信任的，除非有足夠份量的事實支持他們。MECE在解決商業(yè)問題（或者其他任何問題）的時候，要把你的思路理清楚，在避免困惑及糾纏不清的同時，你的思考還必須是完整的。

MECE（讀作“me-see”）代表"相互獨立，完全窮盡"。在麥肯錫，這是解決問題過程中的要素。MECE從每一位新的咨詢顧問加入公司的那一刻起，MECE就被灌輸進了他們的腦海。由麥肯錫管理顧問提供的每一份文件(包括備忘錄)、每一次情況說明、每一份電子郵件或聲訊郵件都應(yīng)該是“相互獨立，完全窮盡”的。問任何一位麥肯錫"校友"，在公司解決問題的辦法中，他們對什么印象最深?他們會告訴你:"MECE，MECE，MECE。"

MECEMECE用最高的條理化(因此困惑最少)和最大的完善度理清了你的思路。MECE從你的解決方案的最高層次開始列出你所必須解決的問題的各項組成內(nèi)容。當(dāng)你覺得這些內(nèi)容已經(jīng)確定以后，仔細琢磨它們。是不是每一項內(nèi)容都是獨立的、可以清楚區(qū)分的事情?如果是，那么你的內(nèi)容清單就是“相互獨立的”。是不是這個問題的每一個方面都出自所列內(nèi)容的一項(且是惟一的一項)，也就是說，你是不是把一切都想到了?如果是，那么你所列的內(nèi)容就是"完全窮盡的"。

MECE舉例假定你的團隊正在為美國著名的制造商阿卡米飾品作一項研究。你而對的問題是“我們需要銷出更多的飾品”。你的團隊也出如下一些方法來增加飾品的銷售:

改變把飾品賣給零售商的方式。

改善針對消費者的某省市場營銷方式。

減少飾品的單位成本。MECE舉例即便這個清單看起來相當(dāng)普通，那也沒什么問題。在接下來的部分，我們將深入討論轉(zhuǎn)向細節(jié)層次的問題。關(guān)鍵是這個清單要符合MECE的要求。MECE舉例假定你加入了另外一項內(nèi)容，比如說:“重新調(diào)整飾品生產(chǎn)程序。”這個問題與你已經(jīng)提出的三個問題如何相一致呢?這當(dāng)然是一個重要的問題，但它并非是與其他問題相一致的第四點。它處于“減少單位成本”之下，與“調(diào)整分銷系統(tǒng)”、“改善存貨管理”這一類的問題是并列的。為什么?因為所有這些都是減少飾品單位成本的方法。把它們中間的任何一項(或者是全部)與清單上其他三項列在一起就會造成重疊。重疊意味著不清而導(dǎo)致讀者的困惑。

MECE舉例一旦你做到了清單上的所有內(nèi)容都是獨立的、清楚的（即“”相互獨立”），你還必須進行審視，以保證它同時還囊括了與這一問題有關(guān)的所有內(nèi)容或事項(即“完全窮盡”)。讓我們回到"重新調(diào)整飾品生產(chǎn)程序"，把這個內(nèi)容放在"減少單位成本"之下。現(xiàn)在有一位團隊成員提出:"我們應(yīng)該考慮通過生產(chǎn)程序提高飾品質(zhì)量的問題。"

MECE舉例她的意見是對的。這是不是意味著因為這種固有的正確性你就應(yīng)該把它當(dāng)成“重新調(diào)整”這樣的問題呢?并非如此，你應(yīng)該重新理一下你的單子，把“重新調(diào)整生產(chǎn)程序以減少單位成本”列在“減少單位成本”之下，把"重新調(diào)整生產(chǎn)程序以改善飾品質(zhì)量"列在"改善針對消費者的某省市場營銷方式"之下。

MECE舉例現(xiàn)在你的單子看起來就類似這樣了改變把飾品賣給零售商的方式。改善針對消費者的某省市場營銷方式?！匦抡{(diào)整生產(chǎn)程序以改善飾品質(zhì)量。減少飾品的單位成本?！匦抡{(diào)整生產(chǎn)程序以減少單位成本。

MECE舉例假定你的團隊還提出了一些并不適合主要內(nèi)容的有意思的想法，那怎么辦?你可以忽略這些想法，但這樣做卻無益于阿卡米公司。你可以把它們單歸為一類，但那樣一來你的內(nèi)容就太龐雜了。一份令人滿意的麥肯錫問題清單所含的最頂層的一級內(nèi)容不會少于2個，也不會多于5個(當(dāng)然，最好是3個)。

MECE舉例對這種兩難的情況有一種解決辦法——充滿魔力的分類:“其他事項”。如果你想不出該把這兩三個出色的主意放到哪里，總有“其他事項”可以列入。但是，這里也有一個告誡。避免在你的單子的最高一層使用其他事項——這看起來有一點不倫不類。把它囊括在次一級的內(nèi)容中就沒什么問題，但放在一個總體情況介紹的第一層，那就顯得太突出了。所以稍微多費點心思，盡量把那些出類拔萃的主意放在最高一層。只有你能夠做到的才叫機遇。而且，即便是其他所有方面都落了空，“其他事項”會幫你保持MECE。

最初的假設(shè)最初的假設(shè)便是你解決問題的地圖。最初的假設(shè)（IH）是麥肯錫解決問題程序的第三根支柱，也是最難于解釋清楚的為了使得這種解釋對你(也是對我)而言更容，我把這一節(jié)分成了三個部分:定義最初的假設(shè)創(chuàng)造最初的假設(shè)檢驗最初的假設(shè)定義最初的假設(shè)最初的假設(shè)的實質(zhì)是"在你開始之前找出問題的解決辦法"。這聽起來有點自相矛盾，但你無論在什么時候都是這樣干的。假定你必須駕車去一家餐館，而這家餐館位于城里你不熟悉的地方。你知道你必須在史密斯大街的第三個路口左轉(zhuǎn)，然后花接下來的第一個路口有轉(zhuǎn)，這樣你就正好到了那個街角。你清楚如何去史密斯大街，到了那兒你只要沿著你認定的方問走就行了。祝賀你，你有了一個最初的假設(shè)。

定義最初的假設(shè)解決商業(yè)問題要比找一家餐館復(fù)雜得多，但最初的假設(shè)所起的作用是一樣的。它是一圖，盡管是草草畫就的，但也把你從問題引向了解決辦法。如果你的最初假設(shè)(IH)是正確的，那么解決問題便意味著通過實事求是的分析來填這細節(jié)。定義最初的假設(shè)讓我們回到上一部分的阿卡米飾品公司。你和你的團隊必須為這個飾品生產(chǎn)單位找出一個增加銷售的辦法。在你們用頭腦風(fēng)暴法調(diào)動了自己關(guān)于飾品這一行業(yè)的所有知識之后(但這是在你們花費了大量時間收集分析事實之前)，你也出如下一些最高一層的最初假設(shè):我們可以通過如下手段增加飾品銷售:改變把飾品賣給零售商的方式。改善針對消費者的某省市場營銷方式減少飾品的單位成本

定義最初的假設(shè)接下來你要做的是把關(guān)于每一個問題的下一個或下兩個層次的細節(jié)記下來，以便在證明或反駁每一個假設(shè)時確定你所需要的分析。

定義最初的假設(shè)記住，假設(shè)僅僅是有待證明或駁斥的理論。它不是答案。如果你的最初假設(shè)是正確的，那么，沿著這條路走上幾個月，它就會成為你進行情況說明時的第一片。如果證明是錯了，那么通過證明它的錯誤，你也會得到通向正確答案的足夠信號。通過在紙上把你的最初假設(shè)寫下來，決定自己如何證明或反駁它，你就已經(jīng)建立了自己可以遵循的、通向最終可以被證明的解決辦法的路線圖。

創(chuàng)造最初的假設(shè)當(dāng)事實和結(jié)構(gòu)結(jié)合起來時，最初的假設(shè)就出現(xiàn)了。因此，作為創(chuàng)造最初假設(shè)的第一步，你必須從事實出發(fā)。

經(jīng)驗之談一位前麥肯錫資深項目經(jīng)理(SEM)有一套創(chuàng)造最初假設(shè)的好辦法:在項目開始的時候，我只是盡可能地努力消化事實基礎(chǔ)。我會坐下來，用一兩個小時的時間去翻這個行業(yè)的出版物——并不完全是為了收集事實，而是吸收這個行業(yè)的一些氣息:這句行話是什么意思，目前行業(yè)的基本情況是什么。尤其重要的是，我要在麥肯錫公司找到了解這一特殊行業(yè)的人。這是提高速度最快、也是最有效的方法。

創(chuàng)造最初假設(shè)在創(chuàng)造最初假設(shè)的時候，你并不需要全部的事實，只要足以對這個行業(yè)和問題有一個較好的全面認識就行了。如果問題出在你自己的企業(yè)，可能事實早就在你的頭腦埋了。這很不錯，但僅有事實是不夠的。你還必須把結(jié)構(gòu)作用于其上。

最初的假設(shè)結(jié)構(gòu)化使最初的假設(shè)結(jié)構(gòu)化是從把問題分成其組成部分——關(guān)鍵驅(qū)動因素(見第三章“尋找關(guān)鍵驅(qū)動因素”)開始的。接下來，做出關(guān)于關(guān)鍵驅(qū)動因素的可討論的建議方案。這一點極其重要。假定你的企業(yè)的利潤很大程度上受到氣候的影響，實際上，氣候就是在特定季節(jié)決定利潤的關(guān)鍵驅(qū)動因素。"我們必須向上帝禱告，乞求好的氣候"，這不是一個可討論的建議方案。另一方面，"我們必須減少自己在氣候變化面前的弱點"則是一個可討論的、最高一層的建議方案。

最初的假設(shè)結(jié)構(gòu)化下一步，你必須把每一個最高一層的建議方案記錄下來，然后把它分成問題。如果一個給定的建議方案是正確的，它會產(chǎn)生什么問題?考慮一下每一個問題的可能答案。然后再向下一層次進行。對于每一個問題，你需要做哪些分析來證明或反駁你的假設(shè)?如果在你的團隊中沒有什么經(jīng)驗，而爭論又很多，那么對于"什么是可以證明的、什么是不可以證明的"，就應(yīng)該有一種良好的感覺。這會有助于避免走進死阿卡米飾品的問題在阿卡米飾品的問題中，假定你的團隊認定銷售隊伍、顧客營銷策略和生產(chǎn)成本是關(guān)鍵驅(qū)動因素。接下來你就得出了一論的、最高一層建議方案的單子作為你的最初假設(shè):我們可以通過如下手段增加飾品銷售:改變把飾品賣給零售商的方式。改善針對消費者的某省市場營銷方式。減少飾品的單位成本。仔細審視銷售隊伍現(xiàn)在開始仔細審視銷售隊伍。它是按地域進行組織的(東北部地區(qū)、大西洋中部地區(qū)、東南部地區(qū)等等)，而銷售主要靠三種形式的零售某省市場、百貨店、專賣店。團隊認為，銷售隊伍應(yīng)該根據(jù)顧客類型來組織。這是一個問題。什么樣的分析能夠證明或反駁這一看法呢?你可以按照顧客的類型來劃分每一個地區(qū)。如某省市場在東北部地區(qū)的滲透高于其他任何地區(qū)，而且高于其他形式的零售分銷，原因就找到了。當(dāng)你與東北部的銷售代表交談時，你也現(xiàn)，他們某省市場的感覺要比其他銷售隊伍勝出一籌。如果讓他們負責(zé)全國某省市場而且達到了同樣的滲透率會怎么樣?這對飾品的銷售意味著什么?

問題樹這項練習(xí)的最終產(chǎn)品就是麥肯錫所謂的"問題樹"。換句話說，你從最初的假設(shè)開始，然后再分岔為每一個問題。其結(jié)果如圖所示。在你完成了問題樹之后，你就有了自己的解決問題圖。這一部分很簡單。在你必須深入挖掘以證明你的假設(shè)時，困難的部分就出現(xiàn)了檢驗最初的假設(shè)在你帶著解決問題的地圖上路之前，你得先在輪胎上踢幾腳，檢驗一下它?？紤]到你對這個行業(yè)和你的客戶或公司的了解，這是不是你所可能設(shè)計的最佳的假設(shè)?你是不是已經(jīng)把所有的問題都想到了?你是不是已經(jīng)考慮到了關(guān)于這個問題的所有關(guān)鍵驅(qū)動因素?你的建議方案是不是都是可行的、可證明的?檢驗最初的假設(shè)在探討創(chuàng)造最初假設(shè)時，我用的詞是“你的團隊”而不是“你”我在公司的經(jīng)歷(以及其他為寫本書而訪問過的肯錫校友的經(jīng)歷)使我明白，由團隊形成的最初假設(shè)要強于由個人形成的最初假設(shè)。為什么?我們中的大多數(shù)人都不善于批判自已的思想。我們需要其他人來給我們的主意挑毛病。一個由三到四個出色的成員組成的團隊最長于此。檢驗最初的假設(shè)當(dāng)你的團隊帶著最初的假設(shè)碰在一起時會讓百花齊放。每一個人都應(yīng)該有自己的主意和最初的假設(shè)。每一個人都應(yīng)該做好準備推動團隊成員的思維、檢驗新的思路。如果你是團隊的領(lǐng)導(dǎo)，你還應(yīng)該試著作思想上的領(lǐng)導(dǎo)。試著從剛剛說過的內(nèi)容中找到一種不同的方法。問一問:"如果我們把它變一下會怎么樣?如果我們推進這個方案會怎么樣?從這個角度看怎么樣?"這個過程是一石數(shù)鳥。沒問題，盡情享受好了，只要可以推動你的思維就行

第2章、制定步驟在本章中，我將解釋麥肯錫管理顧問如何處理商業(yè)問題，如何把麥肯錫解決問題程序的效用發(fā)揮到極至。

弄清真正的問題有時候一個商業(yè)問題會擺到你的辦公桌上讓你去解決。問題相當(dāng)清楚，但不管你要沖哪個方向，在此之前，請你確保自己正在解決的是正確的問題——也可能它并不是先前交給你的那個問題。

真正的問題一位具有理工科背景的麥肯錫校友告訴我，商業(yè)問題的解決是有機而復(fù)雜的，就跟醫(yī)學(xué)問題一樣。病人到醫(yī)生的辦公室說，自己有一點發(fā)燒。他會告訴醫(yī)生自己的癥狀:嗓子痛、頭疼、鼻子堵塞。醫(yī)生不會相信病人的結(jié)論。她會翻開病歷，問一些探究性的問題，然后再作出自己的診斷。病人也燒，也冒了，還可能得了什么更厲害的病，但醫(yī)生不會依靠病人自己對自己所進行的診斷。

真正的問題在麥肯錫，我們發(fā)現(xiàn)，客戶對自己的診斷往往并不比醫(yī)生的病人更強。有時候帶給我們的問題表達得極不清楚。我在公司進行第一項研究的時候，我們的團隊接受的任務(wù)是幫助紐約的一家投資銀行“提高贏利能力”，這就像是一個病人告訴醫(yī)生“我覺得不舒服”一樣。另一個例子是，麥肯錫的一個團隊前去為一家制造業(yè)公司的分支機構(gòu)評估擴。經(jīng)過幾個星期的資料收集和分析之后，這個團隊意識到，這個分支機構(gòu)需要的不是擴張，而是關(guān)閉或賣掉。

真正的問題搞清楚交給你的問題是不是真正的問題，惟一的辦法就是更深人地挖掘。收集事實，問問題，到處逛。一般用不了多久，你就能搞清楚你已走的方向到底對不對。

不要去重新發(fā)明輪子對大多數(shù)商業(yè)問題而言，彼此間相像的地方要多于彼此間有差異的地方。這意味著，用較少數(shù)量的解決問題的技巧，你就可以回答范圍較大的問題。這些技巧也在你的組織的什么地方，不是寫下來了，就是在你的員工的腦子里。如果不是這樣，那就利用你的經(jīng)驗形成你自己的工具箱。

其他一些事項但每一個客戶都是獨一無二的(不存在一刀切的解決辦法)

不要讓事實去適應(yīng)你的解決辦法

確保你的解決辦法適合你的客戶

有時候你必須讓解決方案來找你（收集事實后）有些問題正好是你不能解決的

重新定義問題

鍥而不舍地實施你的解決方案

解決政治問題

第3章、80/20和其他一些重要規(guī)則

80/20規(guī)則

甭想把整個海洋煮沸

發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動因素

電梯測驗

先摘好摘的果子

每天制一個圖表

一個壘一個壘地打

要關(guān)注大畫面

只管說“我不知道”

不要接受“我沒有什么概念”80/20規(guī)則80/20規(guī)則是管理咨詢中的一大真理，推而廣之，也是商界的一大真理。隨便朝哪里看一看，你都會見到這一規(guī)律：你80%的銷售額是來自20%的銷售隊伍;秘書20%的工作要占用她80%的時間;20%的人口控制了80%的財富。這一規(guī)律不見得總起作用（有時候面包正好翻了個面），但只要你睜大眼睛剖析你這一行的80/20的例子，你就會拿出改善這一規(guī)則的辦法。

甭想把整個海洋煮沸要更明智地工作，而不是更辛苦地工作。跟你的問題相關(guān)的數(shù)據(jù)太多了，你也可以做出很多分析。但對于其中的大多數(shù)數(shù)據(jù)和分析要忽略。

"甭想把整個海洋煮沸"“甭想把整個海洋煮沸”的意思是別試圖分析所有的事情。要有所選擇，找出你做事情的優(yōu)先順序。一旦知道你所做的已經(jīng)足夠時就停下來。否則的話，你會花費時間與精力而收效甚微，就像為得一把鹽而去煮沸大海一樣。實際上是有所為有所不為。

聚焦于關(guān)鍵驅(qū)動因素聚焦于關(guān)鍵驅(qū)動因素的意思是直接鉆向問題的核心，而不是一片片、一層層地把問題拎起來。接下來，你就可以運用徹底的、以事實為基礎(chǔ)的分析，到了這一步，它才可以發(fā)揮最大作用，避免走人死。不考慮句法上的缺點，"關(guān)鍵驅(qū)動因素"是一個非常頂用的概念。它某省市你的時間。它某省市你的精力。它可以避免你去煮沸大海。

電梯測驗想像一下，現(xiàn)在正是一個盛大的、項目結(jié)束以后的情況說明會。你和你的團隊從凌晨兩點中開始就在整理你們的藍皮書，以確保每一個字母i都有頭上那一點、每一個字母i都有頭上那一杠。你們都穿著自己最漂亮的套裝，感覺就像是正在參加一個盛大的舞會。你的名列《財富》50強的客戶的高層主管們急于聆聽來自麥肯錫的哲人睿語，在公司的摩天大樓頂層的董事會會議室里，他們已經(jīng)各自就坐。電梯測驗這時首席執(zhí)行官大踏步地走進會議室說道:"對不起，伙計們。我不能待在這里了。我們正面臨一場危機，我必須去見咱們的律師。"接著他轉(zhuǎn)過身來問你:"為什么你不跟我一起乘電梯下去，把你們的發(fā)現(xiàn)講給我聽呢?"坐電梯大約需要30秒鐘的時間。在這么短的時間里，你可以告訴首席執(zhí)行官你的解決方案嗎?你能不能把自己的解決方案推銷給他?這就是電梯測驗。先摘好摘的果子有時候，在解決問題的過程中產(chǎn)生的機會會讓你輕，會立刻有所改善，甚至?xí)谡麄€問題解決之前獻出現(xiàn)這種情況。抓住這些機會!它們?yōu)槟愫湍愕膱F隊創(chuàng)造了小的勝利。這會鼓舞士氣，通過向任何有可能正在關(guān)注這件事的人展示你的見識和認真，可以給你帶來額外的信譽。

第4章、推銷研究

如何在沒有推銷的情況下銷售

小心自己的承諾:構(gòu)造項目

麥肯錫從不推銷有一天晚上，大約是10點鐘左右，我去設(shè)在多米尼加的辦事處，我們頭兒把一些文件落在那里了，我知道他第二天早晨要看這些文件。讓我吃驚的是，他還在伏案而坐。當(dāng)我問有什么大不了的事讓他干到這么晚時，他告訴我他已經(jīng)為第二天要見面的一個很有希望的客戶準備了一份"豐盛的大餐"。臨走的時候我說了一句:"祝你好運，但愿你能把這份大餐推銷給他們。""非也，非也。"他回答我說:"記住，麥肯錫從不推銷。"

源自于公司的創(chuàng)始人這一教條聽起來有點奇怪。一家成長到麥肯錫這樣規(guī)模的公司怎么可能沒有推銷?但事實確實如此。麥肯錫文化中這一令人驚奇的方面源自于公司的創(chuàng)始人在二戰(zhàn)以前身處"清高"的法律和會計公司。當(dāng)時，提供專業(yè)服務(wù)的公司如果打廣告或招攬生意會讓人覺得有失身份。

麥肯錫就是等在那里聽電話響時代也變了，但不推銷的法則卻在麥肯錫堅持了下來，因為它在咨詢業(yè)中確實很管用。沒有一位麥肯錫的高層管理人員會給比爾·蓋茨或泰德·特納的辦公室打別人愛理不理的電話，問他們有沒有什么問題需要解決。公司不會在《福布斯》或《巴龍》上打廣告說"對某著名企業(yè)業(yè)優(yōu)惠50%"。盡管合伙人的報酬很大程度上取決于他能給公司帶來多大的生意，但沒有人會跑出去敲人家的門。麥肯錫就是等在那里聽電話響。

而且電話確實會響而且電話確實會響，不是因為麥肯錫的推銷，而是因為麥某省市場營銷。公司在幾個不同的方面進行這項工作，而所有這些方面的目的都是為了確保當(dāng)一位高層主管遇到問題時，他(她)首先要打的電話之一就是給當(dāng)?shù)氐柠溈襄a辦事處。公司源源不斷地發(fā)表一些著作和文章，其中一些相當(dāng)有影響，如彼得和沃特曼合寫的名著《追求卓越》。麥肯錫還出版自己的學(xué)術(shù)雜志《麥肯錫季刊》免費寄送給自己的客戶，還有公司過去的咨詢?nèi)藛T，現(xiàn)在他們中的在潛在的客戶中占據(jù)著高級職位。麥肯錫的不少合伙人和經(jīng)理人員在其所在的領(lǐng)域是國際知名的專家。這樣的例子有勞威爾·布瑞安，他現(xiàn)在是眾議院銀行委員會的顧問;肯尼奇·奧瑪，這位企業(yè)巨子的日語綽號是"管理之神"。

非正式接觸的龐大的關(guān)系網(wǎng)麥肯錫還與潛在的客戶維持著二個非正式接觸的龐大的關(guān)系網(wǎng)。公司鼓勵其合伙人參加諸如擔(dān)任慈善團體或博物館、文化組織理事這類的"業(yè)余活動"，這些理事會的員都是目前或潛在客戶的高層主管。麥肯錫顧問還會在行業(yè)會議上發(fā)表演講。與過去客戶的偶爾小聚不但可以使合伙人檢查麥肯錫過去項目的效果，而且還可以保證一旦客戶產(chǎn)生了新的問題，公司可以與其保持某種"思路共享"。

由于在客戶組織花費了時間，所以麥肯錫公司幾乎總能發(fā)現(xiàn)新的問題，而這些問題可以得益于麥肯錫專家的意見。但這些問題必須在其他時間在另外的項目中進行討論。因此，麥肯錫的項目容出于自愿的新的生意。所以，只要客戶對公司提供的結(jié)果滿意，麥肯錫就會有源源不斷的新的生意(正因為如此，麥肯錫往往不需要進行競爭)。

小心自己的承諾:構(gòu)造項目作為一個組織，麥肯錫特別擅長于計算在一項特定的研究中一個團隊經(jīng)過一段時間可以做多少事情。優(yōu)秀的項目經(jīng)理可以把客戶和團隊的競爭性的要求平衡到精確的程度。他們告訴客戶:"我們要干甲事情和乙事情。我們可以做丙事情，不過那會把團隊累垮的。"而對團隊成員他們會這樣說:"瞧，我們已經(jīng)向客戶保證要做丙事情，所以咱們得說到做到。"在讓團隊發(fā)揮到極限的同時，他們又讓客戶覺得自己花費的所值，而且超出了自己的期望。

小心自己的承諾:構(gòu)造項目我在公司的時候，某些項目經(jīng)理就有對客戶拍胸脯過分而把團隊推人地獄的名聲。大家都避免與這樣的項目經(jīng)理共事:他們對研究的最終成果的確切本質(zhì)模糊不清，所以扔給團隊的僅僅是想當(dāng)然的事情。

小心自己的承諾:構(gòu)造項目如果你的老板走進你的辦公室說:"我們有一個小問題，我想讓你負責(zé)組織一個團隊來解決。"那么對你的教訓(xùn)就要稍微復(fù)雜一點。不要傻樂著接受任務(wù)，而且還說一句:"沒問題，老板。"要是這樣做了，那你可就危險了。

第5章、組成團隊

獲取綜合的正確性

有一點團隊聯(lián)系活動就可以走更長的路

保持團隊士氣

第8章、進行走訪

做好準備:寫出走訪提綱在進行走訪的過程中，要注意聆聽和引導(dǎo)走訪成功的7個秘訣不要讓被訪者無處躲藏困難的走訪一定要寫感謝信走訪成功的7個秘訣在進行走訪的時候，一定要從大處著眼。因為采訪必須要達到的目的，而達到目的的時間又是有限的。以下是經(jīng)過檢驗的7項策略，它們會有助干你從被訪者那里得到你想要的東西。走訪成功的7個秘訣1、讓被訪者的上司安排會面。通過這位上司告訴被訪者，這次走訪很重要。如果他知道自己的上司想讓他跟你走訪，他就不怎么會跟你東拉西扯了。2、兩個人一起進行走訪。就你一個人要想有效地進行走訪是很困難的。可能你忙著記筆記，以至于要想恰當(dāng)?shù)貑枂栴}變得很困難。你也略被訪者給出的非語言的線索。有時候，兩個走訪者聯(lián)手是很有作用的可以在走訪時輪流提問和記筆記。走訪成功的7個秘訣3、傾聽，不要指導(dǎo)。在多數(shù)走訪中，你的目的并不是就你的問題得出“是”或“非”的答案。你所想要的是詳盡的回答——獲得盡可能多的信息。而獲得這些信息的方法就是傾聽。要盡可能地少說話，所說的只要保證走訪沒有跑題就足夠了。記住，被訪者對其企業(yè)的了解可能比你多得多，她所提供給你的大多數(shù)信息不是在這方面就是在那方面會對你有所幫助。走訪成功的7個秘訣4、復(fù)述，復(fù)述，復(fù)述。在出去走訪之前，每一個麥肯錫顧問都會接受這樣的訓(xùn)練，即把某一主題的答案用稍微不同的形式復(fù)述出來。我不能過分強調(diào)這有多么重要。大多數(shù)人在思考或說話時無法以完全有條理的方式進行。他們會東拉西扯，他們會跑題，他們會把重要的事實與毫不相干的事情混在一起。如果你能把他們的話重復(fù)給他們——比較理想的是按照某種條理復(fù)述給他們，那么他們就會告訴你你是否正確地理解了他們的意思。復(fù)述還給了被訪者一個機會，使得他們可以補充信息或強調(diào)重點。

走訪成功的7個秘訣5·采用旁敲側(cè)擊的方式。一位項目經(jīng)理的團隊來了一個剛剛從海軍退役的新同事。他們兩個人整理出了一份非常清晰的走訪提綱，而且就他們與客戶的一位中層管理人員走訪時要達到的一系列特殊目標(biāo)達成了共識，于是這位項目經(jīng)理讓這個新同事先開頭。為了確切地得到他想要的東西，這位新手對這位中層管理人員步步緊逼，弄得就像是審問而不是走訪。可想而知，被訪者很惱火，于是他變得戒心重重，基本上已拒絕合作。

走訪成功的7個秘訣6·不要問的太多。不要把被訪者知道的每一件事都問出來，這有兩個原因。首先，你可能已經(jīng)得到了。在你寫走訪提綱的時候，要把自己的目標(biāo)集中在兩三個最重要的問題上。要是接下來你問被訪者的是他關(guān)于飾品行業(yè)的全部知識，即便得到了你真正需要的東西，你也會發(fā)現(xiàn)自己從息中可以把它們淘出來。其次，不要窮追不舍。記住，對于大多數(shù)人來說，被采訪，尤其是在商業(yè)問題方面被人采訪，是讓人很不舒服的經(jīng)歷。如果你逼得太緊，把這種不適感加強了，你會發(fā)現(xiàn)被訪者變得不愿合作，甚或還充滿了敵意。你不知道自己什么時候為了得到更多的信息又得回來找這個人，所以可別把大門給關(guān)死了。

7·采用考倫波的策略7·采用考倫波的策略。要是看過70年代的電視劇，你可能還記得彼得·佛克(PeterFalk)扮演的那位穿著雨衣的考倫波探長。在結(jié)束了對謀殺嫌疑犯在案發(fā)當(dāng)時所在地的訊問之后，他揀起自己那件皺皺巴巴的雨衣向門外走去。當(dāng)走到門口就要離去的時候，他又轉(zhuǎn)過身來，用手指敲著太陽穴說:“對不起，夫人，有些事情我忘問了。”毫無疑問，這個問題給了考倫波所需要的是誰干了這件事的答案。

7·采用考倫波的策略要是你需要得到某個特殊問題的答案，或是想要一份特殊的數(shù)據(jù)，考倫波的策略往往是獲取你想要的東西的不錯的方法。一旦走訪結(jié)束了，每個人都會放松下來。被訪者那種你擁有某種超過他的權(quán)力的感覺就會消失。他那種提防的心理會大大降低，這時他往往會告訴你你所需要的東西，或是提供給你剛才你費盡心思在尋找的東西。試試吧，效果不錯。

"超級"考倫波策略你也試試"超級"考倫波策略。不是在門口轉(zhuǎn)過身來，而是等過了一兩天后，順