1重磅贊譽《丹納赫模式》絕非一本輕松易讀的商業(yè)故事書，而是一部信息密度極高的管理工具書。它將為企業(yè)家、投資人、學者解答三大困惑：如何通過并購實現(xiàn)“能力嫁接、產(chǎn)業(yè)升級”而非“規(guī)模堆砌”？如何讓精益管理從“工具”進化為“基因”？如何在全球化的深水區(qū)中，平衡“本土化”與“一體化”？對于包括美的在內(nèi)的眾多中國企業(yè)而言，丹納赫集團既是一面鏡子，讓我們看清差距，更是一把尺子，丈量出追趕的路徑。方洪波美的集團董事長兼總裁《丹納赫模式》可以讓更多的中國企業(yè)了解和學習丹納赫集團的成功經(jīng)驗，同時幫助它們鍛造出強大的競爭力。這本書不僅是一部企業(yè)成長史，更是一部觸及商業(yè)本質(zhì)的書。它告訴我們：在復雜多變的環(huán)境中，企業(yè)若想基業(yè)長青，必須堅守常識，構建有效的系統(tǒng)，并培育生生不息的企業(yè)文化。我深信丹納赫集團的經(jīng)驗具有巨大的價值。無論是初創(chuàng)企業(yè)還是行業(yè)巨頭，都可以從中汲取養(yǎng)分：用常識抵御浮躁，用系統(tǒng)對抗混亂，用文化點燃希望。愿每一位讀者都能在這本書中找到自己的答案，以更從容和美好的內(nèi)心，邁向光明的彼林利軍正心谷資本創(chuàng)始人，匯添富基金前總經(jīng)理《丹納赫模式》的價值不僅在于對丹納赫模式的深入解讀，更在于它為中國企業(yè)的管理實踐提供了切實可行的借鑒路徑。作者以其獨特的視角和豐富的實踐經(jīng)驗，為我們呈現(xiàn)了一個完整的理論、方法和工具體系，既有理論的高度，又有實踐的深度和可行性，是值得每一位企業(yè)管理者和投資者細讀和參考的好書。在變革中尋找永恒，在創(chuàng)新中實現(xiàn)超越。這是丹納赫集團給我們的啟示，也是中吳曉波浙江大學社會科學學部主任、管理學院教授2對于當下處于轉型關鍵期的中國企業(yè)而言，如何突破傳統(tǒng)發(fā)展模式的局限，實現(xiàn)從成本領先到技術領先的蛻變，已是亟待解決的問題。丹納赫集團，這家在全球并購版圖中熠熠生輝的企業(yè)，其發(fā)展歷程宛如一部教科書，為中國企業(yè)提供了極具價值的借鑒。丹納赫集團不僅通過400多次并購擴大了商業(yè)規(guī)模，還通過管理賦能顯著地提升了企業(yè)毛利率，再通過產(chǎn)業(yè)重組最終聚焦在高毛利率的新興技術領域，從成本領先模式升級到了同時具備成本領先和技術領先優(yōu)勢的最佳模式。并購擴大業(yè)務規(guī)模，管理提升經(jīng)營績效，重組聚焦新興技術，這種“做大、做強、做優(yōu)”的三部曲，正是現(xiàn)階段中國企業(yè)需要學習借鑒的。晶瑞電材董事長，華安基金前總裁丹納赫模式作為全球并購整合的標桿方法論，重新定義了金融資本與實體產(chǎn)業(yè)的共生邏輯——它不是簡單的資源疊加，而是以耐心資本為紐帶、以管理賦能為抓手的價值再造工程。當前，產(chǎn)業(yè)并購在我國正加速推進，并成為企業(yè)打開第二增長曲線，不斷跨越周期、領跑行業(yè)的關鍵?！兜ぜ{赫模式》通過對翔實案例的深入分析，對資本市場參與各方均具有很好的啟迪和借鑒作用。程國慧《證券時報》社長、總編輯《丹納赫模式》揭示了企業(yè)如何在復雜多變的市場中，通過精益管理和戰(zhàn)略并購，實現(xiàn)持續(xù)的增長與創(chuàng)新。作為媒體人，我們在報道企業(yè)故事時，常常尋找那些能夠穿越周期、不斷自我革新的典范。丹納赫的實踐為我們提供了豐富的素材和啟示，也讓我們重新思考企業(yè)成功的內(nèi)在邏輯。楊宇東《第一財經(jīng)》總編輯作為一家全球領先的CRDMO（合同研究、開發(fā)和生產(chǎn)組織）企業(yè)，藥明生物深刻理解系統(tǒng)化運營對業(yè)務成長的重要性。我們借鑒了丹納赫DBS的理念，打造出適合自身的WBS，這一體系幫助我們在全球化擴張的同時實現(xiàn)了效率提升和成本優(yōu)化?！兜ぜ{赫模式》深刻闡釋了這一思想的力量，值得一讀。陳智勝3在全球經(jīng)濟版圖劇烈震蕩和重構之時，并購作為資源整合、市場整合、技術整合、風險管理的有效手段和工具，不斷出現(xiàn)在企業(yè)決策者的視野范圍內(nèi)，也許在未來相當長的時間內(nèi)，這都會是中國企業(yè)經(jīng)營管理的一個常態(tài)。特別是在大出海的背景下，無論是同業(yè)并購還是跨行并購，無數(shù)海外拓荒的中國企業(yè)真正按預期完成實質(zhì)整合的案例仍是鳳毛麟角，并購的戰(zhàn)略出發(fā)點不可謂不高，并購的關注程度也不可謂不強，為何還有如此低的并購整合成功率？丹納赫這家傳奇企業(yè)在此方面卻保持很高的成功率?！肮び破涫?，必先利其器?！薄兜ぜ{赫模式》這本書恰好系統(tǒng)性揭秘了丹納赫的并購工具論、方法論，書中很多來自實操經(jīng)歷的文化融合案例非常值得我們思考和借鑒。期望這本書可以讓我們的讀者對并購充滿敬畏之心的同時也多一分信心，點亮并購之路上的迷津之光。立訊精密首席運營官作為丹納赫DBS本土化落地的積極學習者和堅定踐行者，自2023年10月至今，集團開始進入了高質(zhì)量運營改善的新階段。其間，集團旗下梅見品牌成為中國青梅酒品類的冠軍產(chǎn)品，階段性實現(xiàn)了產(chǎn)品高質(zhì)量改善、用戶價值高質(zhì)量改善、品牌價值與銷售達成協(xié)同高質(zhì)量增長。特別感謝推薦我們引入DBS的正心谷資本，感謝輔導老師張紅安先生，感謝我的合伙人白云及全體員工在學習過程中做出的貢獻。陶石泉瓶子星球創(chuàng)始人雖然被冠以“全球并購大王”的稱號，但低調(diào)務實的丹納赫從不發(fā)文炫耀自己的發(fā)展歷程和制勝法寶DBS。這使得外界只能看到關于丹納赫的各種小作文，而它們大多是碎片化的、東拼西湊的、老舊的，甚至是錯誤的信息。楊益先生的這本書則是全方位介紹了丹納赫投資與整合雙輪驅(qū)動的發(fā)展歷程，時間上貫穿初期起步到當下最新變化，內(nèi)容上覆蓋了投資并購和DBS整合兩大板塊，形式上引用大量可考證的事實并生動地表現(xiàn)出來，總結精煉簡潔，直擊成功的本質(zhì)。這得益于楊益先生在丹納赫的獨特工作經(jīng)歷：從丹納赫美國到丹納赫中國、從基層操作（DBS改善）到高層管理（總經(jīng)理）、從運營管理到投資并購都有實際的經(jīng)驗，也得益于楊益先生嚴謹治學的態(tài)度，嚴格把關使用的資訊的真實性?；谖冶救?0多年丹納赫的工作經(jīng)驗，特別是在DBS方面的多年實踐，我認為這是一本值得創(chuàng)始人、投資人和企業(yè)高管參考學習的好書！張紅安4丹納赫集團亞洲區(qū)前DBS副總裁兼中國區(qū)研發(fā)總經(jīng)理在鼓勵上市企業(yè)同業(yè)甚至異業(yè)并購的形勢下，深入研究丹納赫并購的成功經(jīng)驗尤為可貴。不過，并購的成功率歷來在中外都很低，特別是中國還缺乏配套的職業(yè)經(jīng)理人體系。創(chuàng)始人對并購還需要親自下場完成整合，可以先通過書本學習，有備而來。期待中國的并購重組能有西方常識+東方智慧。衛(wèi)哲嘉御資本創(chuàng)始人在當代市場競爭中，特別是隨著AI時代的到來，時間成為企業(yè)價值的核心要素。并購與投資將根本改變時間成本，成為企業(yè)成長和產(chǎn)業(yè)生態(tài)的真正驅(qū)動力。解剖一個成熟市場上并購集團的運作模式，遠比高頭講章的教科書或道聽途說的傳媒渲染更有力量。本土操作者的解讀，尤為珍貴。期待這本書為中國的并購市場助王巍全聯(lián)并購公會創(chuàng)始會長提升企業(yè)投入資本回報率，是提升A股估值的根本路徑?！兜ぜ{赫模式》所揭示的長期并購與運營系統(tǒng)協(xié)同進化的能力，值得中國企業(yè)深入學習。在當前A股市場缺乏“贏家效應”的背景下，這種系統(tǒng)性價值創(chuàng)造機制，正是我們通往高質(zhì)量估值體系的指南針。北京大學光華管理學院副院長中國經(jīng)濟發(fā)展不僅需要戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)等增量，也需要從存量里找到增量，產(chǎn)業(yè)整合勢在必行。因此，并購得到了各界越來越多的關注。中國企業(yè)可以從本書得到至少兩個方面的啟示：第一，企業(yè)如何通過并購實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉型和升級。第二，在企業(yè)并購活動中，比交易本身更重要的是并購前的戰(zhàn)略確定和并購后的整合，本書為這兩者都提供了寶貴的方法論。中歐國際工商學院金融學教授5推薦序一以丹納赫為鏡，鍛造企業(yè)韌性方洪波美的集團董事長兼總裁丹納赫集團用40多年的時間，從美國本土低端制造業(yè)的杠桿并購者，進化為全球生命科學領域的冠軍企業(yè)。丹納赫商業(yè)系統(tǒng)（DanaherBusinessSystem，DBS）的精髓是“常識為綱，貫徹有方（Commonsense,vigorouslyapplied）”。丹納赫集團的案例再次證明：偉大的企業(yè)之所以偉大，就在于把常識做到了極致。中國企業(yè)穿越周期的行動綱領美的集團自2004年開始學習國際先進企業(yè)的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（ToyotaProductionSystem），嘗試在美的工廠推進豐田生產(chǎn)系統(tǒng)精益改善活動，但效果一直不顯著。十多年前，經(jīng)高瓴資本引薦，我去美國拜訪了丹納赫集團，對DBS有了更深入的認識。從那時起，我們開始系統(tǒng)地學習DBS，并聘請了一家有DBS背景的咨詢公司助力，培養(yǎng)精益人才。根據(jù)顧問建議，美的集團開始著手規(guī)劃設計美的商業(yè)系統(tǒng)（MideaBusinessSystem，MBS），設立了建立精益人才體系、打造方法論、實現(xiàn)工廠精益轉型三大目標。2015年底，MBS在家用空調(diào)工廠試點，2016年擴大到其他工廠，試點過程中逐步開展中高層精益訓練營，建立人才培養(yǎng)流程和標準，設計“改善周”模式，設定統(tǒng)一指標體系和精益成熟度評價標準，效果顯著。2017年，MBS被全面導入各事業(yè)部和工廠，以價值流拉動為核心推進生產(chǎn)模式轉型。在高層帶頭、全員參與下，美的集團通過聯(lián)合管理模式打造標桿工廠并復制MBS，每年通過精益成熟度標準對工廠進行現(xiàn)場評價。2018年，國內(nèi)工廠完成精益轉型。2020年，美的集團成立MBS能力中心，編寫60多份全價值鏈精益教材，對國內(nèi)所有工廠和供應商進行賦能。2023年起，MBS開始賦能海外工廠，新基地由專家按高標準設計。截至2024年，美的集團培養(yǎng)了眾多精益人才，推動工廠效率年均提升約15%，打造了6座燈塔工廠。未來，MBS將結合海外特點持續(xù)完善，在價值鏈各維度研發(fā)新方法論和工具，在海外新業(yè)務整合中創(chuàng)造更大的價值。當楊益邀請我作序時，我深感本書的價值不僅在于解構一家企業(yè)的傳奇，更在于為中國企業(yè)提供一套“穿越周期的行動綱領”。在不確定的時代，唯有倚賴戰(zhàn)略的定力、對常識的堅持和文化的韌性，方能破浪前行。6不斷延伸企業(yè)核心能力的輻射半徑丹納赫集團早期的并購如同精準狩獵，以低價“捕獲”被低估的資產(chǎn)，但真正令其蛻變的，是其逐步形成的、以并購為抓手進行產(chǎn)業(yè)升級的策略。丹納赫集團從多元化并購轉向聚焦醫(yī)療健康的歷程證明：企業(yè)的邊界不取決于資本厚度，而取決于核心能力的輻射半徑。中國眾多傳統(tǒng)行業(yè)如房地產(chǎn)、橡膠制品、建筑材料等都在苦尋下一增長曲線而不得。在30多年前，丹納赫集團同樣從傳統(tǒng)行業(yè)起步，但它通過系統(tǒng)化的并購和可復制的管理模式，游刃有余地進入了多個新質(zhì)生產(chǎn)力行業(yè)。提升效率，始終是工業(yè)文明的第一性原理。DBS脫胎于豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，卻進化為覆蓋基礎工具、精益運營、增長引擎與領導力建設的全局操作系統(tǒng)。其本質(zhì)是將“經(jīng)驗”轉化為“標準”，將“標準”固化為“基因”。美的基于精益管理理念，參考DBS建設了自己的MBS。同時，美的深入推進全面數(shù)字化，在DBS的基礎上更進一步，將精益管理與數(shù)字化完美融合。中國有著世界一流的數(shù)字化生態(tài)，中國企業(yè)沒有沉重的歷史負擔，因此能直接將最先進的數(shù)字化、智能化與管理體系打通。未來的效率競爭，既是精益管理能力的競爭，也是數(shù)據(jù)密度與算法精度的較量。丹納赫集團的全球化策略并非簡單的資產(chǎn)并購，而是內(nèi)生與外延的雙輪驅(qū)動再加上“技術+文化+管理”的系統(tǒng)輸出。美的在海外布局17個研發(fā)中心、22個制造基地，推動OBM（OwnBranding&Manufacturing）優(yōu)先戰(zhàn)略，正是為了構建“第二主場”。真正的全球化企業(yè)，必須讓研發(fā)扎根于本土需求，讓人才流動于全球網(wǎng)借鏡丹納赫：看清差距，丈量路徑本書絕非一本輕松易讀的商業(yè)故事書，而是一部信息密度極高的管理工具書。它將為企業(yè)家、投資人、學者解答三大困惑：對于包括美的在內(nèi)的眾多中國企業(yè)而言，丹納赫集團既是一面鏡子，讓我們看清差距，更是一把尺子，丈量出追趕的路徑。740多年前，丹納赫集團的創(chuàng)始人以100萬美元的貸款完成了第一起并購；如今，企業(yè)市值一度突破2000億美元。這一奇跡的背后，是對常識的堅守——相信流程、尊重事實、效率至上。2025年，全球經(jīng)濟依然充滿不確定性，但確定的是：唯有擁抱變革、堅守常識、全球淬煉，方能穿越周期。愿這本書成為中國企業(yè)在探索轉型和全球化之路中的一盞微燈，在擊水中流的征程中，幫助中國企業(yè)書寫屬于中國智造的下一個408推薦序二常識、系統(tǒng)與文化的永恒之力——探尋丹納赫成功背后的力量林利軍正心谷資本創(chuàng)始人，匯添富基金前總經(jīng)理作為一個默默前行的投資人，我研究、學習丹納赫集團已經(jīng)有近20年的時間。在此期間，看到丹納赫集團超越了巴菲特執(zhí)掌的伯克希爾-哈撒韋的長期業(yè)績；看到丹納赫集團的毛利率從30%左右擴張到60%以上；看到丹納赫集團的前CEO拉里·卡爾普（LarryCulp）華麗轉身為哈佛商學院高級講師，又從高級講師成為通用電氣的董事長、CEO，并在幾年之內(nèi)將通用電氣從危機中拯救出來，分拆成為三家在各自領域內(nèi)領先的企業(yè)……因此，當老同事楊益先生將《丹納赫模式》一書的初稿給我時，我確實有一種“問渠那得清如許，為有源頭活水來”之感。這本書以深邃的洞察力揭示了丹納赫集團傳奇背后的核心密碼，我讀之后斗膽將其總結為三大力量：常識的力量、系統(tǒng)的力量和文化的力量。這三大力量交織成丹納赫集團商業(yè)哲學的經(jīng)緯，也為每一位追求卓越的企業(yè)家、管理者提供了彌足珍貴的啟示。常識的力量在商業(yè)世界中，從來不缺乏復雜的理論和高深的概念，但丹納赫集團的實踐卻證明了一個樸素的道理——偉大來源于常識。丹納赫集團的成功其實沒有神奇的訣竅；相反，其決策和管理始終遵循樸素的常識。例如，其并購戰(zhàn)略的原則是“永遠以市場為先”。從水質(zhì)管理到生命科學，每一步都基于對客戶需求的精準把握，充分考慮競爭壁壘和投入資本回報率（ReturnonInvestedCapital，ROIC）。這種“每一次并購都是價值增加”的常識，讓丹納赫集團避免了陷入盲目擴張的陷阱，轉而深耕高壁壘、高價值的領域。再如，丹納赫集團在每一次并購后持續(xù)創(chuàng)造價值的努力，也是基于一個基本常識，即世界上最偉大的力量就是復利的力量。這恰恰印證了巴菲特的名言：“時間是優(yōu)秀企業(yè)的朋友?！?丹納赫集團的案例提醒我們：商業(yè)的本質(zhì)并非一味地追逐增長，也不是戰(zhàn)勝競爭對手，而是回歸常識。正如卡爾普所言，丹納赫集團的秘訣就是“常識為綱，貫徹有方”。系統(tǒng)的力量美國投資家查理·芒格曾經(jīng)說過：“執(zhí)行常識是世界上最難的事?！贝_實，常識看似容易，但由于人性的弱點，堅守常識極其困難，持續(xù)嚴格執(zhí)行常識的人更是寥寥無幾。而丹納赫集團的卓越在于它將對常識的堅守轉化成為一套可執(zhí)行的系DBS正是這一方法論的集大成之作。它并非一套刻板的操作手冊，而是一個充滿生命力的管理系統(tǒng)。這本書用很大的篇幅介紹了DBS的理念、執(zhí)行方式、衡量指標、工具箱等內(nèi)容，相信讀者閱讀本書時會如同獲得一個巨大而珍貴的金礦，每讀一遍都會有新的收獲。本書對DBS自身不斷進化的剖析也值得反復閱讀。書中提到，丹納赫集團不斷將并購企業(yè)的優(yōu)秀實踐反哺到DBS中，使其持續(xù)進化，成為“抗熵增”的強大生命體。DBS持續(xù)進化的過程也塑造了丹納赫集團的文化。文化的力量DBS不僅僅是丹納赫集團的核心方法論，更是滲透在組織血液中的核心文化，是其成就偉大的柔韌之力。例如書中所說，丹納赫集團組織品格的第一條是謙遜。這與中國道家文化中的“上善若水。水善利萬物而不爭，處眾人之所惡，故幾于道”以及“為天下谷，常德乃足，復歸于樸”多么相近，與中國許多企業(yè)不自覺奉行的儒家文化中的“上尊下卑”卻截然相反。正是謙遜的品格使丹納赫集團不斷地反思自身，尊重人性以吸引優(yōu)秀人才，使其勝而不驕。丹納赫集團的謙遜是從企業(yè)一把手開始就具備的，是真實的、從心底迸發(fā)出來的力量，學習這樣的謙遜對中國企業(yè)來說并除“謙遜”之外，其核心組織品格的另外三項“極致、誠實、專注”和六大組織行為準則“深入現(xiàn)場；持續(xù)改善；標準化一切工作；既注重結果，也注重過程；直面錯誤；順流而上”，以及丹納赫集團對高管的文化要求，對被并購企業(yè)的文化融合，等等，都值得讀者反復揣摩。可以說，丹納赫集團的成功，本質(zhì)上是文化的成功；學習丹納赫集團，根本上要學習其文化。過去10年間，正心谷資本投資了100多家企業(yè)，有一些非常成功的經(jīng)驗，也有一些失敗的深刻教訓。過去幾年，我們曾多次邀請丹納赫集團的前同事給這些企業(yè)講DBS，不少企業(yè)獲益良多。如果有更多的企業(yè)愿意學習丹納赫集團，那么我們投資的成功率也會大幅上升。我們要感謝楊益和陳朝巍兩位作者。這本書可以讓更多的中國企業(yè)了解和學習丹納赫集團的成功經(jīng)驗，同時幫助它們鍛造出強大的競爭力。這本書不僅是一部企業(yè)成長史，更是一部觸及商業(yè)本質(zhì)的書。它告訴我們：在復雜多變的環(huán)境中，企業(yè)若想基業(yè)長青，必須堅守常識，構建有效的系統(tǒng)，并培育生生不息的文化。我深信丹納赫集團的經(jīng)驗具有巨大的價值。無論是初創(chuàng)企業(yè)還是行業(yè)巨頭，都可以從中汲取養(yǎng)分：用常識抵御浮躁，用系統(tǒng)對抗混亂，用文化點燃希望。愿每一位讀者都能在這本書中找到自己的答案，以更從容和美好的內(nèi)心，邁向光明的彼推薦序三在變革中尋找永恒——丹納赫之道的啟示吳曉波浙江大學社會科學學部主任、管理學院教授在全球企業(yè)發(fā)展史中，丹納赫集團是一個低調(diào)、務實、神秘而又高起點持續(xù)推進創(chuàng)新的優(yōu)秀范例。這家從傳統(tǒng)制造業(yè)起家，以獨特的并購、整合、提升之道實現(xiàn)超常發(fā)展的企業(yè)，在短短數(shù)十年間完成了從制造業(yè)巨頭到生命科學領導者的華麗蛻變，其成功密碼為眾多企業(yè)家和管理者所神往。浙江大學校友楊益先生和他的同伴以在丹納赫集團10多年里從普通員工到高級管理干部的親身經(jīng)歷為基礎，以管理專家的客觀、理性立場，站在跳出丹納赫看丹納赫的高度，全面、系統(tǒng)地為我們揭開了這層神秘的面紗。作為長期從事企業(yè)管理，尤其是創(chuàng)新與戰(zhàn)略管理研究的學者，我非常高興應楊益先生之邀請，為本書作序。懷著濃厚的職業(yè)興趣，酣暢地閱讀完樣書后，我覺得本書有以下五個方面的特點。丹納赫集團的本質(zhì)是一個長青并購基金加管理咨詢機構的復合體。這種獨特的商業(yè)模式使其在資本市場和實體經(jīng)濟兩個維度都取得了巨大成功。作為投資基金，丹納赫集團展現(xiàn)出了卓越的β管理和α創(chuàng)造能力。它通過精準的市場判斷和嚴格的估值紀律，在并購領域建立起了難以復制的競爭優(yōu)勢。從百萬美元貸款起步，到成為市值千億美元的跨國企業(yè)，丹納赫集團的進化歷程堪稱商業(yè)史上的奇跡。但是，它的成功不是偶然，而是源于對戰(zhàn)略的清晰把握和對執(zhí)行的極致追求。從杠桿并購到國際化布局，從平臺化戰(zhàn)略到DBS的建立，每一步都彰顯著管理層的遠見卓識和扎實的洞察力。DBS是丹納赫集團成功的核心密碼。它并不是一個簡單的管理工具集合，而是一個完整的商業(yè)操作系統(tǒng)。從源自日本豐田的精益生產(chǎn)系統(tǒng)到自成一體的創(chuàng)新增長，從人才發(fā)展到領導力培養(yǎng)，DBS構建了一個自我更新、持續(xù)進化的高效生態(tài)系統(tǒng)。這個系統(tǒng)最強大的地方在于，它能夠?qū)碗s的管理理論轉化為可執(zhí)行、可量化、可復制的具體行動。并購之王的制勝之道：市場為先+投后整合丹納赫集團的并購藝術堪稱教科書級別。從離散型制造業(yè)并購到聚焦醫(yī)療健康領域，它的并購策略始終與整體戰(zhàn)略保持高度一致。通過建立水質(zhì)管理、測試測量、交通技術等戰(zhàn)略平臺，丹納赫集團實現(xiàn)了業(yè)務的多元化布局和協(xié)同效應。在并購過程中，丹納赫集團始終堅持市場為先的原則。它善于發(fā)現(xiàn)高成長性行業(yè)，并通過耐心孵育和主動出擊的方式獲取優(yōu)質(zhì)標的。通過嚴格的估值紀律和以ROIC為準繩的投資理念，確保了每筆交易都能創(chuàng)造股東價值。DBS所主導的投后整合是丹納赫集團并購成功的關鍵。通過首長負責制和DBS辦公室的加持，它實現(xiàn)了對并購企業(yè)的高效整合。戰(zhàn)略設計上注重輕重緩急，集團在導入DBS時講究有舍有得，這種務實的態(tài)度確保了整合過程的平穩(wěn)有序。DBS的精髓在于其持續(xù)進化的能力。從學習豐田生產(chǎn)系統(tǒng)起步，到建立可復制的領導力體系，DBS始終與時俱進。它不僅是運營效率提升的工具，更是戰(zhàn)略執(zhí)行的保障。通過對八大核心價值驅(qū)動力的貫徹，DBS確保了客戶、員工和股東利益的平在基礎工具層面，通過價值流圖、改善活動、可視化及日常管理等方法論的應用，使DBS成為提升運營效率的利器。而在精益工具和增長工具層面，物料管理系統(tǒng)（DMS）、價值分析／價值工程（VA/VE）工具、創(chuàng)新工具等的運用，則為企業(yè)的持續(xù)增長提供了動力。領導力工具是DBS中最具特色的部分。從外部高管招聘到總經(jīng)理發(fā)展項目，丹納赫集團建立了一套完整的人才培養(yǎng)體系。丹納赫集團通過沉浸計劃和新員工融入之道，確保了文化的傳承和組織的活力。從理解到創(chuàng)新：建立自己的“X”BS作者以其在中國經(jīng)濟轉型升級背景下的親歷經(jīng)驗，指出丹納赫集團的經(jīng)驗具有重要的借鑒意義。從美的集團到藥明生物，從瓶子星球到貝斯特新材料，越來越多的中國企業(yè)開始學習丹納赫模式。這種學習不是簡單的模仿，而是在理解本質(zhì)基礎上的創(chuàng)新。丹納赫集團在中國的成功，證明了其模式的普適性。從生產(chǎn)基地到增長引擎，中國市場的巨大潛力也為丹納赫集團提供了新的發(fā)展空間。同時，中國企業(yè)的學習實踐也為丹納赫模式注入了新的活力。在全球化競爭日益激烈的今天，經(jīng)歷了慘烈的內(nèi)卷和國際擠壓后，中國企業(yè)迫切需要建立起自己的商業(yè)系統(tǒng)，即XBS（某商業(yè)系統(tǒng)）。這需要更多的中國企業(yè)家和管理者對管理系統(tǒng)的深入理解，對戰(zhàn)略認知、組織保障和持續(xù)改進的務實落地，也需要眾多管理學者和咨詢專家的踏實工作，在借鑒中找到適合中國企業(yè)的管理方法和工具體系。超越追趕：中國企業(yè)的機遇與挑戰(zhàn)長期主義與復利的力量是丹納赫集團成功的根本。它告訴我們，真正的商業(yè)成功不是追求短期利益，而是培養(yǎng)持續(xù)創(chuàng)造價值的能力。這種能力需要平衡緊迫感和耐心，需要領導者以身作則的務實努力和不斷對標世界最佳的精神。模仿必敗，創(chuàng)新才能超越。中國企業(yè)學習丹納赫集團，關鍵是要理解成功背后的邏輯，而不是簡單復制其做法。當今以AI為先導的新一輪科技革命正以澎湃之力催生出眾多的機會窗口，通過更新理念和務實奮進的“穿越周期”，建立符合新時代特征和自身特點的管理體系，中國企業(yè)完全有可能在新一輪全球化競爭中“站起來”。丹納赫之道可以極大地啟發(fā)中國企業(yè)，為中國企業(yè)的超越追趕提供堅實的“巨人肩膀”。在這個充滿變革的時代，我們更需要以開放的心態(tài)學習全球最佳實踐，以創(chuàng)新的精神探索適合自己的發(fā)展道路。抓住時代的機會窗口，中國企業(yè)必將實現(xiàn)從追趕到引領的歷史性跨越。本書的價值不僅在于對丹納赫模式的深入解讀，更在于它為中國企業(yè)的管理實踐提供了切實可行的借鑒路徑。作者以其獨特的視角和豐富的實踐經(jīng)驗，為我們呈現(xiàn)了一個完整的理論、方法和工具體系，既有理論的高度，又有實踐的深度和可行性，是值得每一位企業(yè)管理者和投資者細讀和參考的好書。在變革中尋找永恒，在創(chuàng)新中實現(xiàn)超越。這是丹納赫集團給我們的啟示，也是中國企業(yè)的必由之路。作為學長，我為浙江大學有眾多楊益先生這樣務實而富有“求是精神”的優(yōu)秀校友感到由衷的高興。草就于求是園2025年推薦序四并購為形，管理為道晶瑞電材董事長，華安基金前總裁適逢春節(jié)假期，楊益先生發(fā)來《丹納赫模式》一書的初稿，恰似“好雨知時節(jié)，當春乃發(fā)生”。我從上海到東京一口氣讀完，大感共鳴，大呼過癮。作為一個從金融轉戰(zhàn)實業(yè)的實踐者，這幾個月來，中國企業(yè)的并購正是我持續(xù)關注和逢機必講的話題。對于當下處于轉型關鍵期的中國企業(yè)而言，如何突破傳統(tǒng)發(fā)展模式的局限，實現(xiàn)從成本領先模式到技術領先模式的蛻變，已是亟待解決的問題。丹納赫集團，這家在全球并購版圖中熠熠生輝的企業(yè)，其發(fā)展歷程宛如一部教科書，為中國企業(yè)提供了極具價值的借鑒。丹納赫集團不僅通過400多次并購擴大了商業(yè)規(guī)模，還通過管理賦能顯著地提升了企業(yè)毛利率，再通過產(chǎn)業(yè)重組最終聚焦在高毛利率的新興技術領域，從成本領先模式升級到了同時具備成本領先和技術領先優(yōu)勢的最佳模式。并購擴大業(yè)務規(guī)模，管理提升經(jīng)營績效，重組聚焦新興技術，這種“做大、做強、做優(yōu)”的三部曲，正是現(xiàn)階段中國企業(yè)需要學習借鑒的。探索并購式創(chuàng)業(yè)之路美國在過去百年間經(jīng)歷了5次并購大浪潮，為全球經(jīng)濟發(fā)展和企業(yè)成長提供了豐富的經(jīng)驗。從早期石油、鋼鐵、汽車行業(yè)的合并，到后來電子、通信、計算機領域的整合，并購浪潮從最初的一波3000多起發(fā)展到后期的一波4萬多起。這5次并購浪潮始于19世紀末，20世紀歷經(jīng)咆哮的20年代、沸騰的60年代、金融創(chuàng)新的80年代、互聯(lián)網(wǎng)泡沫的90年代。并購浪潮與經(jīng)濟繁榮、政府政策緊密相關，新興技術和高景氣產(chǎn)業(yè)始終是并購的核心方向，美國活躍的并購活動不僅推動了經(jīng)濟增長和股市繁榮，更造就了眾多產(chǎn)業(yè)巨頭，如美國鋼鐵、通用汽車、通用電氣、IBM、博通等。20世紀80年代，美國金融創(chuàng)新帶來的并購浪潮洶涌澎湃，杠桿并購、管理層并購等并購交易策略和垃圾債并購等金融工具層出不窮。電影《門口的野蠻人》（BarbariansattheGate）展現(xiàn)了那個瘋狂時代的并購景象，那時的華爾街悄悄流傳一句話，“沒有人遵守規(guī)則，沒有人支付現(xiàn)款，沒有人道出真相”，生動描繪了并購活動的神秘性與戲劇化：企業(yè)間的并購大戰(zhàn)激烈異常，格局瞬息萬變，一家企業(yè)的命運可能在一夜之間就被改寫。這場并購大戲的主角正是發(fā)明了垃圾債并購工具的大名鼎鼎的KKR（KohlbergKravisRoberts&Co.L.P.這時丹納赫集團也開始嶄露頭角。丹納赫集團的并購活動持續(xù)了40多年，一直保持著低調(diào)與神秘，今天終于有親歷者幫我們揭開丹納赫集團這家“并購之王”的神秘面紗，讓我們一睹頂尖并購活動的真相。當年，這些來自美國的傳奇并購故事傳到中國時，我猶如打開了一扇新世界的大門，由此看到了并購式創(chuàng)業(yè)（EntrepreneurshipThroughAcquisition,ETA）的發(fā)展路徑，在心中播下了探索并購的種子。經(jīng)過多年蟄伏，我終于等來一次外資破產(chǎn)、資產(chǎn)低價競拍的機會，低門檻地開啟了并購之門，或者說是開始了并購式創(chuàng)業(yè)。這家企業(yè)經(jīng)過8年再創(chuàng)業(yè)式地轉型和擴張，成功在中國上市，上市后平均每18個月完成一次并購，通過4次并購完成平臺型企業(yè)的搭建：兩次縱向并購上游企業(yè)，在半導體高純濕化學品領域確立了技術領先和規(guī)模領先的行業(yè)龍頭地位；兩次橫向并購新能源材料業(yè)務，拓寬電子材料產(chǎn)品線。持續(xù)的并購使得企業(yè)建立了技術和成本的強大護城河，資產(chǎn)規(guī)模大幅增長至原來的9倍，企業(yè)市值也有5倍以上的提升。從成本領先到技術領先的華麗轉身丹納赫集團在發(fā)展初期，把目光投向了一些低毛利率的企業(yè)。這些企業(yè)往往在市場中掙扎求存，面臨著成本高、效率低等問題。丹納赫集團憑借其獨特的并購眼光，將它們納入麾下。隨后，DBS發(fā)揮了關鍵作用。DBS是一套標準化、量化的管理體系，它深入到企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)，從生產(chǎn)流程優(yōu)化到供應鏈管理，從質(zhì)量控制到成本核算，全面提升企業(yè)的運營效率。通過DBS，丹納赫集團幫助被并購企業(yè)降低了生產(chǎn)成本，提高了產(chǎn)品質(zhì)量，進而提升了毛利率，一些被并購企業(yè)平均在18個月內(nèi)實現(xiàn)毛利率從18%到35%的躍升。這一階段，丹納赫集團通過成本領先戰(zhàn)略，在市場中站穩(wěn)了腳跟。隨著市場環(huán)境的變化和自身實力的增強，丹納赫集團開始轉變并購策略。它將目標轉向了高科技企業(yè)。這些高科技企業(yè)擁有先進的技術和創(chuàng)新的理念，但可能在市場推廣、運營管理等方面存在不足。丹納赫集團在完成并購后，一方面將自身成熟的管理經(jīng)驗注入這些高科技企業(yè)中，幫助它們優(yōu)化運營流程，提高市場競爭力；另一方面，充分利用高科技企業(yè)的技術優(yōu)勢，加速自身的技術升級和產(chǎn)品創(chuàng)新。例如，在生命科學與醫(yī)學診斷領域，丹納赫集團通過并購一系列高科技企業(yè)，迅速掌握了先進的技術，推出了一系列具有創(chuàng)新性的產(chǎn)品，成功實現(xiàn)了從成本領先模式向技術領先模式的轉型。經(jīng)過多年行業(yè)重組，丹納赫成功從20%左右毛利率的工具行業(yè)華麗轉身至60%左右毛利率的新興技術行業(yè)。中國企業(yè)三重困境的破局關鍵當下，中國企業(yè)面臨著“規(guī)模困境-盈利困境-轉型困境”的三重挑戰(zhàn)，過度內(nèi)卷導致平均約15%的極低毛利率，傳統(tǒng)的成本領先模式差不多走到了盡頭，急需向技術領先模式轉型。在此經(jīng)濟環(huán)境下，并購已成為企業(yè)破局的關鍵。在政策層面，近期中國并購重組支持政策密集出臺，新“國九條”“并購六條”等政策為并購市場注入了強大的動力。地方政府積極響應，設立產(chǎn)業(yè)并購基金。滬深兩地政府推出的并購三年行動方案，上市公司踴躍參與，并購市場呈現(xiàn)出初步繁榮景象。從市場層面分析，中國上市公司數(shù)量與美國相當，但市值差距約為5倍，這意味著中國資本市場潛力巨大。近年來，科創(chuàng)板和股權基金的發(fā)展催生了數(shù)萬家科技創(chuàng)新型企業(yè)，然而，受資本市場容量限制，未來IPO比例預計極低，并購成為科技型企業(yè)財務投資人首要的退出途徑，也為上市公司整合科技資源、提升技術實力提供了機遇?；仡欀袊Y本市場30多年歷史，過去的三輪小級別并購浪潮都對股市繁榮和產(chǎn)業(yè)升級起到了關鍵推動作用。在這關鍵的發(fā)展節(jié)點，恰逢中國并購潮興起，《丹納赫模式》的出版為中國企業(yè)送來了及時雨。這些成功經(jīng)驗告訴我們，通過并購，企業(yè)不僅可以整合資源，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構，提高產(chǎn)業(yè)集中度，還可以通過最佳管理實踐大幅改善盈利和現(xiàn)金流狀況。同時，并購科技創(chuàng)新型企業(yè)，能夠為上市公司注入先進技術和創(chuàng)新活力，加速技術升級和業(yè)務拓展，提升企業(yè)的核心競爭力。中國企業(yè)應抓住當下中國并購潮的機遇，在并購過程中精準選擇標的，注重管理賦能和整合協(xié)同，實現(xiàn)從成本領先到技術領先的跨越，在全球經(jīng)濟舞臺上展現(xiàn)更強的競爭力，進而催生出屬于這個時代的產(chǎn)業(yè)巨頭。發(fā)展模式的戰(zhàn)略抉擇至關重要，“并購擴量―管理提質(zhì)―重組擇優(yōu)”的三段進階模型是丹納赫集團具有代表性的成功模式。單一主業(yè)、多元化、內(nèi)生增長、并購增長、第二增長曲線或者多種模式的組合使企業(yè)可根據(jù)自身的資源稟賦在不同階段選擇不同發(fā)展模式。企業(yè)既需要賣產(chǎn)品，賣服務，也需要賣自己。并購為形，管理為道，做大，做強，做優(yōu)，從來都是企業(yè)的長遠之路。前言破解丹納赫的成功之謎“有專門講丹納赫的書嗎？”我在正心谷資本的前同事、科技消費領域合伙人葉春燕在2022年的7月1日給我發(fā)來了這樣一條消息。我在腦子里快速地搜尋了一圈，也沒有找到任何一本專門介紹丹納赫集團體系的圖書?！暗ぜ{赫集團究竟是一家什么樣的企業(yè)？它的投資并購為何如此成功？”這兩個問題在過去幾年我常常被人問到，提問者中不乏上市公司的董事長、一線基金投資人和媒體從業(yè)者。作為一個為丹納赫集團在中美兩地服務超過10年，并在業(yè)務管理和投資并購職能均擔任過高級管理崗位的前員工兼終身“粉絲”，我深切地感受到丹納赫模式越來越受到當下中國企業(yè)與資本市場的關注和肯定。自從2018年丹納赫集團前CEO拉里·卡爾普以董事長兼CEO身份承擔起拯救通用電氣使命的那一刻起，丹納赫集團這個低調(diào)而成功的企業(yè)開始進入大眾視野。但令人吃驚的是，到目前為止，全球范圍內(nèi)居然沒有一本專門介紹和研究丹納赫集團的圖書。我和丹納赫集團的緣分開始于2011年3月，彼時我正以弗吉尼亞大學達頓商學院一年級MBA學生的身份參加位于上海閔行區(qū)的福祿克（Fluke）世祿工廠的改善周活動。兩個月后，我以丹納赫總經(jīng)理發(fā)展項目實習生的身份加入位于科羅拉多州的哈希（Hach），正式開始為丹納赫集團工作。2012年，我加入位于馬薩諸塞州的生命科學運營公司愛博才思；2015年，從總部被調(diào)到中國。歸國后，我在丹納赫（中國）歷任多個商業(yè)管理崗位，后來還擔任了愛博才思（中國）總經(jīng)理。2018年開始，我又轉入生命科學平臺的全球并購團隊，主要負責主導中國區(qū)的并購，同時也參與和支持一些大型的全球生命科學交易。作為丹納赫集團在中國乃至全球少有的既有業(yè)務管理經(jīng)驗，又有戰(zhàn)略并購經(jīng)歷的資深前員工，我自信對丹納赫集團在管理賦能和戰(zhàn)略投資兩端的商業(yè)邏輯和最佳實踐具有獨到且全面的理解。因此，2022年的夏天，一個大膽的想法在我心中萌發(fā)——主導撰寫全球第一本關于丹納赫模式的商業(yè)圖書！為了全面地剖析丹納赫集團的成功經(jīng)驗，我特意邀請我的前同事陳朝巍也加入了本書的寫作計劃，與我共同寫作。陳朝巍專注于人才招聘和管理超過20年，曾任丹納赫（中國）商學院院長，全面負責丹納赫領導力工具箱的應用與發(fā)展。同時，為了彌補我們自身經(jīng)驗的不足，我們還采訪了多位丹納赫集團的前同事，獲取更多的第一手信息。本書不僅是創(chuàng)作團隊對自己近20年丹納赫職業(yè)生涯的一個總結，也是對一家偉大企業(yè)的致敬，更是對當下中國的企業(yè)和投資機構的一份獻宏觀背景：管理、并購和全球化的范式變革本書立項于2022年8月，全書草稿成型于2024年年中，創(chuàng)作時間持續(xù)了近23個月——恰好是中國經(jīng)濟過去30年來最具挑戰(zhàn)性的時期。對內(nèi)，過去幾年公共衛(wèi)生事件的沖擊和房地產(chǎn)行業(yè)的下行導致內(nèi)需承壓，增長放緩。對外，國際地緣政治形勢充滿了不確定性，為產(chǎn)品出口和企業(yè)出海造成困難。在投資端，一級市場的美元機構收緊對中國的投資，國資和產(chǎn)業(yè)資本則趁勢崛起，募、投、管、退皆出現(xiàn)范式變化；二級市場IPO階段性收緊，股市整體在低以上沖擊徹底改變了中國經(jīng)濟過去30多年來的高速發(fā)展軌跡?；诖?，我對未來中國企業(yè)和資本市場的發(fā)展趨勢有如下三個判斷。第一個判斷，中國企業(yè)將開始高度重視管理能力和效率。中國經(jīng)濟從高速增長轉向高質(zhì)量增長之后，企業(yè)對于提升管理質(zhì)量的需求將空前擴大。當風口來臨時，粗放式增長可以快速實現(xiàn)規(guī)模擴張；可當兩位數(shù)的增長成為歷史，提升管理的效率和運營的質(zhì)量就變得越來越重要。正如美的集團總裁方洪波在2024年的全員信中所說：“效率是工業(yè)革命以來所有企業(yè)永恒的主題?！钡诙€判斷，股權投資市場游戲模式將根本轉換。當中國經(jīng)濟整體從高速發(fā)展轉為高質(zhì)量發(fā)展，當IPO階段性收緊、二級市場估值低迷，原本主要依靠增長紅利和一、二級市場估值差套利的少數(shù)股權投資模式將被顛覆。單純依靠行業(yè)β進行投資，而無法判斷及參與企業(yè)α提升的投資機構將面臨重大的生存挑戰(zhàn)?？萍己唾Y本的結合是風險投資的沃土，而管理和資本的結合則將是未來私募股權投資勝出的法寶。同時，越來越多的企業(yè)也將主動利用投資并購為自己尋找第二增長曲線。并購能力將成為和創(chuàng)新能力、商業(yè)化能力同等重要的企業(yè)核心競爭力之一。第三個判斷，優(yōu)秀的中國企業(yè)終將成長為跨國企業(yè)。不少中國企業(yè)利用國內(nèi)勞動力與工程師紅利、統(tǒng)一大市場的規(guī)模優(yōu)勢和供應鏈優(yōu)勢，完成了從本地業(yè)務向以中國為基礎的全球化貿(mào)易模式轉型。新的國際形勢要求中國企業(yè)進一步走出去，成為能在海外本地化運營的全球性企業(yè)。未來中國的全球性企業(yè)不僅要把中國制造的產(chǎn)品賣出去，還要充分利用海外市場的人才和資源支持業(yè)務的整體發(fā)展，甚至輸出自己的管理模式和理念?；赝^去40多年的商業(yè)史，丹納赫集團可以說是管理賦能、投資并購和全球化三者相結合的典范。DBS可能是目前全球最負盛名的科學管理體系之一。希望本書揭示的丹納赫模式能在中國經(jīng)濟從粗放高速發(fā)展轉向高質(zhì)量發(fā)展的特殊時刻發(fā)揮出很好的啟示作用。寫作原則：全面深入、關注理念、獨立思考在正式開始寫作前，我們花了很多的時間來思考最重要的問題：我們要寫一本什么樣的書？以下是我們最終達成一致的原則。第一，這是一本全面介紹丹納赫模式的書。它既涵蓋了丹納赫集團的管理系統(tǒng)，也包括了丹納赫的資本運作；它既介紹了丹納赫集團的發(fā)展歷史，也刻畫了丹納赫集團歷史上的一些重要人物；它既有對過往歷史和數(shù)據(jù)的總結分析，也有基于作者們多年經(jīng)驗的深入剖析和探討。考慮到市場上缺少與丹納赫模式相關的書籍，因而希望本書能全面、深入地覆蓋到丹納赫集團各個方面，為不同層次的讀者了解丹納赫集團提供一個切入視角。第二，這本書主要介紹理念，而非工具。授人以魚，不如授人以漁。我們不期望讀者能在閱讀本書后自行實踐丹納赫集團的管理和并購法則。事實上，我們強烈反對大家不加消化、不做吸收，簡單粗暴地套用丹納赫集團的流程和工具。市場上已經(jīng)有大量的書籍和公開資料詳細地介紹改善活動、標準作業(yè)、價值流圖、策略部署和營銷漏斗管理等工具，讀者并不需要第n+1本工具書。丹納赫集團的成功，是將這些常見工具融會貫通地、系統(tǒng)地、簡單地長期堅持使用的結果。因此，我們希望分析丹納赫集團內(nèi)在的“核”，而非描述其外在的“殼”。第三，本書不代表丹納赫集團的官方觀點。這本書是作者們結合公開資料自身獨立思考的產(chǎn)物。因為充分認識到優(yōu)秀管理能力的力量，所以我們希望通過分享本書來幫助有需要的企業(yè)和機構。為了出版本書，我們收集整理了約900份、存儲容量超過10G的公開文件資料。其中不僅包括丹納赫集團歷年的年報、財務數(shù)據(jù)、投資者材料，還有全球范圍內(nèi)各大媒體針對丹納赫集團及其員工的公開訪談和報道，以及咨詢公司和投資機構對丹納赫集團的研究分析等。我們花費了數(shù)百個小時對這些資料進行分析、歸納和頭腦風暴。在這個基礎上，結合多年在丹納赫集團的工作經(jīng)驗，將丹納赫模式與當下中國的經(jīng)濟環(huán)境聯(lián)系起來進行了深入的思考、分析并提出了獨特的觀點。正確的打開方式：給誰讀？怎么讀？讀后做什么首先，回答本書“給誰讀”的問題。本書首要的目標讀者群體是創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)高管和投資人。丹納赫集團在40多年的時間里從一家名不見經(jīng)傳的小企業(yè)發(fā)展到全球市值前100強企業(yè)，走出了一條獨特的發(fā)展路徑。創(chuàng)業(yè)者可以從丹納赫集團創(chuàng)始學習創(chuàng)業(yè)之路、資本運作、企業(yè)治理和人才任用等；企業(yè)高管可以學習以DBS為核心的科學管理方式和戰(zhàn)略驅(qū)動的企業(yè)并購整合的最佳實踐；而對于投資人，尤其是希望從事控股并購的投資人來說，丹納赫集團的賦能式并購必然是全球最佳并購實踐之一。其次，談談“怎么讀”。我建議大家?guī)е_放的心態(tài)來讀。即便你所在的企業(yè)所處的地域、行業(yè)和階段可能都與丹納赫集團不同，但好的業(yè)務模式和管理理念往往具有普適性。此外，希望大家?guī)еq證的眼光來讀。丹納赫集團的業(yè)務組合和DBS都是不斷進化的“活”系統(tǒng)，切勿過于機械地理解丹納赫集團某一時刻的策略和行為。為方便大家快速找到自己最感興趣的內(nèi)容，我們將全書分為四個部分：不了解丹納赫集團的讀者，請從第一部分“一家經(jīng)營企業(yè)的企業(yè)”讀起；想了解丹納赫并購歷史和方法論的讀者，可以重點關注第二部分“把并購作為戰(zhàn)略擴張的核心引擎”；想深入了解DBS的讀者，則可以從第三部分“把DBS作為賦能企業(yè)的操作系統(tǒng)”獲取到有用的信息；想從文化層面了解丹納赫集團，并對丹納赫模式在中國的實踐案例感到好奇的讀者，可以重點看第四部分“學習丹納赫，超越丹納赫”。最后，再來談談“讀后做什么”。假如這本書讓你產(chǎn)生了共鳴，甚至讓你激動地想要立刻開始學習丹納赫模式，你該怎么做？簡單來說，就是要“深入思考、果斷行動”。本書將丹納赫模式的精髓和原理做了很好的剖析和呈現(xiàn)，但與企業(yè)能實際應用仍有相當長的距離。因此，更希望你愿意拿出更多的時間進行一些一手調(diào)研，并與具有豐富實操經(jīng)驗的專家進行一番深入的探討，將書中的精華內(nèi)化為自己的認知。無論如何，你一旦決定學習丹納赫模式，就要堅決、果斷地實施自上而下的改革。1986年，丹納赫集團在日本新技術研究所的指導下開始學習豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，而后發(fā)展出了一套屬于自己的DBS。希望本書也能在某種程度上起到當年新技術研究所的作用，或許這本書的某位讀者在未來也有可能成為世界級的企業(yè)家和投資人。開卷有益，祝閱讀愉快并有所收獲。2024年6月于上海第一部分一家經(jīng)營企業(yè)的企業(yè)第1章丹納赫是什么企業(yè)丹納赫的并購并非簡單的資產(chǎn)堆砌，而是深度的產(chǎn)業(yè)融合與價值重塑。2019年2月24日晚（當?shù)貢r間），在洛杉磯杜比劇院內(nèi)，正在舉行萬眾矚目的奧斯卡頒獎典禮?！吨┲雮b：平行宇宙》（Spider-Man:IntotheSpider-Verse）獲得了第91屆奧斯卡最佳動畫長片獎，當主創(chuàng)團隊上臺領獎時，被提名為最佳動畫長片的《犬之島》（IsleofDogs）的共同出品人之一史蒂文·拉爾斯（StevenRales）和《蜘蛛俠：平行宇宙》的主創(chuàng)出品團隊人員一一握手致意，表示祝賀。鏡頭只抓到了史蒂文的寬厚背影，并沒有捕捉到他當時的表情。時間退回到2015年2月，史蒂文和他的長期搭檔韋斯·安德森（WesAnderson）作為共同出品人制作的《布達佩斯大飯店》（TheGrandBudapestHotel）獲得了第87屆奧斯卡金像獎中包括最佳影片、最佳導演等在內(nèi)的9項提名，并最終捧回了最佳原創(chuàng)配樂、最佳藝術指導、最佳化妝與發(fā)型設計和最佳服裝設計4項大獎。DenizCam,“OscarLoserWinsBigNextDayWith$21.4BillionAcquisitionOfGE'sBiopharmaBusiness,”Forbes,February25,2019,accessedApril10,2023.除了電影出品人，史蒂文還有一個更為成功的身份——市值在2024年一度突破2000億美元的紐交所上市公司丹納赫集團的創(chuàng)始人。他和他弟弟米切爾·拉爾斯（MitchellRales），昵稱米奇，在1984年一起創(chuàng)立了丹納赫集團?？赡苡肋h沒有人知道，見慣了大場面的史蒂文·拉爾斯在得知《犬之島》與小金人失之交臂的那一刻做何感想?？伤敃r一定非常清楚，再過不到10小時，他將會獲得自己職業(yè)生涯中最重要的一個“獎項”。大約10小時后，約10400千米以外的上海，丹納赫集團生命科學平臺的部分全球高管和丹納赫（中國）的部分高管完成一天高強度的戰(zhàn)略工作坊后，正在浦東張江某家餐廳的包廂內(nèi)聚餐。晚上7:55左右，時任丹納赫集團生命科學平臺全球并購負責人兼副總裁的弗朗索瓦·曼德維爾（FrancoisMandeville）突然神秘地笑了笑，對在場所有人說，準備好迎接一個大新聞。對此，大家紛紛猜測，曼德維爾卻笑而幾分鐘后，時任丹納赫CFO的潘輔邦對著手機大聲念道：“丹納赫集團宣布以214億美元并購通用電氣的生物醫(yī)藥業(yè)務?！毕⒁怀觯谧腥硕加煮@又喜，為自己供職的丹納赫集團又下一城，以創(chuàng)集團最高紀錄的金額完成了其35年歷史上最大一起并購案而感到自豪！無巧不成書的是，這份并購聲明的發(fā)布距離丹納赫集團前CEO拉里·卡爾普獲任通用電氣董事局主席兼CEO僅僅不到5個月！在接下來的24小時內(nèi)，國內(nèi)外商業(yè)媒體都被這則爆炸性并購新聞刷屏。大家紛紛把這則新聞和“2018年10月通用電氣任命丹納赫集團前CEO拉里·卡爾普為其127年歷史上首位外部空降的CEO”事件聯(lián)系了起來。一時間媒體都紛紛拋出疑問：“誰是丹納赫？”丹納赫集團這個之前僅被MBA學生、商業(yè)精英和投資家所熟悉的企業(yè)，終于開始打破刻意保持的低調(diào)和神秘，逐步走進了中國大眾的商業(yè)視野。丹納赫集團其實是一家有著40多年歷史的全球化公司，總部位于美國首都華盛頓特區(qū)。其猶太裔創(chuàng)始人拉爾斯兄弟當年在蒙大拿州一條名為丹納赫的溪流釣魚，收獲頗豐，由此便決定將他們并購的房地產(chǎn)信托公司DMG變更為丹納赫這個名字。估計當時他們自己也沒有料到，日后這家集團市值會超過2000億美元，在2022年《財富》美國500強排名第118位。盡管丹納赫集團自身刻意保持低調(diào)，但旗下卻擁有諸多在各大領域赫赫有名的品牌和子公司。例如，攝影圈無人不知的徠卡品牌，其所有權實際屬于丹納赫集團旗下子公司徠卡顯微系統(tǒng)（LeicaMicrosystems），并被授權給曾經(jīng)與其同根同源的徠卡相機使用。時尚圈色彩管理的第一品牌、每年發(fā)布“年度流行色”的彩通（Pantone），則是2012年被丹納赫集團收入旗下的全資子公司?！兜ぜ{赫CEO畢睿寧出席中國發(fā)展高層論壇就促進全球疫苗公平可及發(fā)表演講》，美通社，2021年3月22日。新型冠狀病毒感染疫情（簡稱“新冠疫情”）期間，輝瑞、強生、科興等國內(nèi)外主要疫苗生產(chǎn)商均從丹納赫集團采購純化設備和填料、滅菌過濾產(chǎn)品及一次性生物反應器等。這些核心產(chǎn)品由丹納赫集團旗下的思拓凡和頗爾提供。更有意思的是，丹納赫集團是一家不斷進化的企業(yè)。它從房地產(chǎn)信托業(yè)務脫胎而來，而后通過輪胎、橡膠、塑料制品和手工工具等產(chǎn)品進入實業(yè)領域，先后涉足加油站設備、汽車零配件、工業(yè)控制和自動化、電子測量儀器、水質(zhì)分析和水處理、齒科、生物技術、醫(yī)學診斷和生命科學等十幾個領域，在每一個細分領域都取得了巨大的成功。它的業(yè)務組合每10年就會大變樣，不停地拆分和并購，直到今天，丹納赫集團已成為一家專注于醫(yī)療健康、有著2000億美元市值的商業(yè)巨頭。那么，丹納赫集團到底在哪些方面表現(xiàn)出色呢？為什么了解它的人會給它冠以“并購之王”“西方世界精益運營第一”這樣的稱號呢？股價表現(xiàn)超過伯克希爾-哈撒韋白衣騎士：并購領域的專業(yè)術語，指當一家企業(yè)面臨敵意并購時，由目標企業(yè)主動引入的友好第三方投資者或企業(yè)通過更優(yōu)厚的并購條件或合作方案，幫助目標企業(yè)抵御敵意并購者的威脅?！幷咦ⅰ癛alesBrothersEdipseBuffettasDancherSharesSoar,”Bloomberg,March31,2004,accessedOct3.丹納赫集團的股價表現(xiàn)超過股神巴菲特執(zhí)掌的伯克希爾-哈撒韋，是美國過去40年來股價表現(xiàn)最好的多元化集團之一。1985年，拉爾斯兄弟執(zhí)掌的丹納赫集團針對位于克利夫蘭、銷售百科全書和柯比吸塵器的斯科特-費策爾（ScottFetzer），提出了約4億美元的敵意并購要約。來自內(nèi)布拉斯加州奧馬哈市的巴菲特則扮演了白衣騎士的角色，以4.1億美元的價格最終并購了這家企業(yè)。盡管拉爾斯兄弟在這起39年前的并購案中輸給了巴菲特，他們執(zhí)掌的丹納赫集團股價表現(xiàn)卻在后來的5年、10年、15年和30年中，均戰(zhàn)勝了以投資表現(xiàn)優(yōu)異著稱的伯克希爾-哈撒韋。丹納赫集團在2019年的年報中曾寫道：“自從丹納赫集團在35年前誕生，我們已經(jīng)交付了將近100000%的總股東回報，同時期標普500指數(shù)的回報僅略超4000%。在過去5年里，我們的總股東回報達到了144%，是標普500指數(shù)回報的2倍。”如果我們依此計算1984—2019年的年均復合股東回報率，丹納赫集團股票年均復合總回報率高達22%。這樣的表現(xiàn)不僅遠超其他多元化集團，如通用電氣、霍尼韋爾（Honeywell）和3M等，也超過了股神巴菲特執(zhí)掌的伯克希爾-哈撒韋。自從1984年丹納赫集團重組轉型以來，假如我們以每5年為一個周期，比較接下來7個5年周期內(nèi)各企業(yè)股價和同期標普500指數(shù)的差異，丹納赫集團是唯一在所有5年周期內(nèi)都跑贏標普500指數(shù)的美國上市公司。在過去40多年里，它如此長時間穩(wěn)健地超越大盤，真正做到了“只此一家，別無分號”。40多年來，丹納赫集團是世界范圍內(nèi)在并購領域最為成功的企業(yè)之一，甚至比肩以企業(yè)并購為核心業(yè)務的私募巨擘黑石和KKR。丹納赫集團的誕生就脫胎于對房地產(chǎn)信托公司DMG的并購，而后在接下來的40多年里，它總計完成了近400次并購，花費了約900億美元，配合DBS賦能的超一流經(jīng)營能力，才創(chuàng)造出了約2000億美元的市值以及一眾經(jīng)由丹納赫集團分拆、出售而成的上市和私有企業(yè)。如果把丹納赫集團與這些分拆、出售的企業(yè)，如福迪威（Fortive）、盈緯達（Envista）、Vontier、Veralto等全部加起來，其整體創(chuàng)造的股東價值接近2500億美元。AnnualReport,BlackstoneInc.,Feb25,2022,p114.InvestorDay,KKR&Co.Inc.,April13,2021,p16.如果我們把丹納赫集團看作一家并購私募基金，那么它從成立到2023年底的成績單大約如下：年均出手約10次，將歷年的自由現(xiàn)金流合計，再加上股權融資額，其資產(chǎn)管理規(guī)模超800億美元，根據(jù)丹納赫集團的股東回報來計算，其凈內(nèi)部回報率約為21%。這樣的投資成果和管理規(guī)模完全可以媲美黑石、KKR和凱雷等世界頂級并購私募基金：如與丹納赫集團業(yè)務部分具有可比性的、黑石的傳統(tǒng)PE業(yè)務在不計入房地產(chǎn)、私募債券、對沖基金、二級市場和成長期投資等的前提下，其管理規(guī)模為1260億美元，扣除管理費和業(yè)績報酬后的凈內(nèi)部回報率為16%；而KKR自從進入私募股權業(yè)務以來，到2021年4月為止，其傳統(tǒng)私募股權的管理規(guī)模約為880億美元，基金整體凈內(nèi)部回報率在19%。因此，以資產(chǎn)管理規(guī)模和投資回報而論，丹納赫集團在世界并購私募榜上可以穩(wěn)進前十甚至前五。并購不僅幫助丹納赫集團變得更龐大，更重要的是變得更好。通過持續(xù)進入新市場和新行業(yè)，丹納赫集團成功地找到了自己的“第二增長曲線”，甚至第三、第四、第五增長曲線。相比之下，許多同時期的企業(yè)連一次成功的轉型都無法實現(xiàn)，連一次成功的并購整合都無法完成。丹納赫集團的表現(xiàn)確實令人艷羨。讓我們來具體看一下丹納赫集團的業(yè)務進化歷程：1991年，丹納赫以生產(chǎn)低端制造產(chǎn)品為主，如扳手、螺絲刀等手工工具，毛利率為24%，息稅前利潤率為4.9%；到了2001年，企業(yè)通過并購福祿克（Fluke）和哈希，進入高端制造領域，毛利率攀升到38.3%，息稅前利潤率為15.2%；到了2011年，企業(yè)轉型為多元化的科學和技術集團，產(chǎn)品橫跨生命科學與醫(yī)學診斷、環(huán)境、分析和測量、工業(yè)技術以及齒科五大平臺，毛利率達到了51.5%，息稅前利潤率為16.6%；到了2021年底，企業(yè)徹底轉型為一個以生命科學與醫(yī)學診斷為主的醫(yī)療健康集團，毛利率和息稅前利潤率均創(chuàng)下歷史最高紀錄，分別達到了61.3%和27.7%。從廣泛涉足的產(chǎn)業(yè)領域到令人矚目的業(yè)績數(shù)據(jù)，丹納赫集團的并購策略展現(xiàn)出了非凡的前瞻性與適應性。丹納赫的并購并非簡單的資產(chǎn)堆砌，而是深度的產(chǎn)業(yè)融合與價值重塑。通過一系列精心策劃的并購，丹納赫集團不僅成功拓寬了市場版圖，更實現(xiàn)了業(yè)務結構的優(yōu)化升級，毛利率與息稅前利潤率的顯著提升便是有力佐DBS在對運營公司的管理輸出和投后賦能方面，比麥肯錫、貝恩等頂級咨詢公司為其客戶提供的服務更易落地和成功。和股神巴菲特的“輕投后管理”的價值投資理念不同，丹納赫集團會通過DBS深度介入被并購企業(yè)的運營改進，直接參與價值創(chuàng)造的過程。1986年，丹納赫集團開始學習豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，并逐步發(fā)展出屬于自己的一套完善的業(yè)務管理系統(tǒng)。這套不斷進化的管理系統(tǒng)幫助丹納赫集團成功地整合了并購的400家企業(yè)：集團營業(yè)利潤率平均每年提升50至75個基準點，連續(xù)30年自由現(xiàn)金流超過凈利潤，每股收益平均每年實現(xiàn)兩位數(shù)的增長。很多企業(yè)在被丹納赫集團并購后，通過引入DBS實現(xiàn)了管理水平的突飛猛進，帶動了業(yè)績的大幅提升。比如，2016年被丹納赫集團并購的分子診斷企業(yè)賽沛（Cepheid）在被并購5年后，毛利率提升了10%以上，營業(yè)利潤率更是從幾乎為零提升到30%以上。如此顯著提升企業(yè)運營效率的案例并非個例，絕大部分被丹納赫集團并購的企業(yè)，其利潤率都會實現(xiàn)顯著提升。解碼丹納赫模式模仿豐田生產(chǎn)系統(tǒng)起家的DBS，目前已經(jīng)進化為包含四大模塊（DBS基礎、精益、增長和領導力）、涵蓋幾十個具體工具和流程的一套完整、科學的管理體系。除能幫助企業(yè)實實在在改進業(yè)務之外，更重要的是，借助DBS這套系統(tǒng)，丹納赫集團實現(xiàn)了很強的文化輸出。這種文化務實、高效，尊重流程和數(shù)據(jù)，不迷信權威，而且注重培養(yǎng)員工在問題發(fā)生的一線去實時解決業(yè)務問題。DBS并不是什么高深神秘的空洞理論；相反，卡爾普曾經(jīng)用一句金句來形容DBS，即“常識為綱，貫徹有方”。一個人一天在一件事上踐行常識是一種平常的現(xiàn)象，可當一個在全球有7萬名員工、幾十家運營子公司的大型集團，能夠上至董事長、CEO，下到一線的銷售代表、工廠的操作工，都能學習、理解并且親身實踐這些常識的時候，DBS就能迸發(fā)出驚人的力量。經(jīng)過數(shù)百次DBS賦能的整合實踐后，我們可以說丹納赫集團是世界上管理輸出和投后賦能最成功的企業(yè)之一。ElenaLytkinaBotelhoandSanjaKos,“UnexpectedCompaniesProduceSomeoftheBestCEOs,”HarvardBusinessReview,Jan10,2020,accessedSept29,2022.丹納赫是比肩IBM、寶潔和通用電氣的CEO搖籃。1990年，創(chuàng)始人拉爾斯兄弟任命職業(yè)經(jīng)理人喬治·謝爾曼（GeorgeSherman）執(zhí)掌集團，此后丹納赫集團又換了三任CEO，每一次都很順暢和成功。除“自產(chǎn)自用”CEO之外，丹納赫還為其他上市公司輸送了很多的一號位領導。《哈佛商業(yè)評論》在2020年1月發(fā)表了《出產(chǎn)最佳CEO的那些出人意料的企業(yè)》，文章指出，在過去很長一段時間里，通用電氣、IBM、寶潔和麥肯錫這樣的企業(yè)是出產(chǎn)優(yōu)質(zhì)CEO的“黃埔軍?！?。與之形成鮮明對比的是，通用電氣歷史上第一位從外部空降的董事長和CEO，就是前文提到的曾執(zhí)掌丹在全球知名的領導力咨詢公司ghSMART的CEO基因組項目的研究中，美敦力（Medtronic）、羅門-哈斯（RohmandHaas）和丹納赫集團被證明是新一代CEO工廠的典型代表，尤其是后兩者。研究者對曾經(jīng)就職于羅門-哈斯和丹納赫集團的35位CEO進行分析，比較后發(fā)現(xiàn)，當這些CEO在位時，企業(yè)的股價表現(xiàn)要比同企業(yè)其他CEO執(zhí)掌時好67%。丹納赫集團的高管后來成為大中型上市公司CEO的案例還包括：重組后的工業(yè)巨頭英格索蘭（IngersollRand）的CEO文森特·雷納（VicenteReynal曾在丹納赫集團旗下的子公司任職11年；瑞士聽力保健巨頭索諾瓦（Sonova）的CEO阿恩德·卡爾多夫斯基（ArndKaldowski曾在丹納赫集團任職9年；丹納赫集團原副總裁格雷戈里·戴維斯（GregoryDavies）自2001年起擔任西屋制動CEO，在2004年因不幸罹患腦癌離任；科爾法集團（Colfax，后被拆分為Enovis）的CEO馬修·L.特雷羅托拉（MatthewL.Trerotola）則曾經(jīng)在丹納赫集團任職6年。丹納赫集團的高管因為其出色的并購和整合管理能力，除會被其他企業(yè)拋出橄欖枝高薪聘為CEO外，也經(jīng)常會被頂級私募公司挖去做運營合伙人或高級顧問，如丹納赫集團前執(zhí)行副總裁菲利普·W.尼斯利（PhilipW.Knisely）從丹納赫集團退休后加入了一線私募基金CD&R擔任合伙人，丹納赫前執(zhí)行副總裁丹·丹尼爾（DanDaniel）退休后加入了KKR擔任執(zhí)行顧問，丹納赫（中國）生命科學平臺前總裁李冰也曾在高瓴資本擔任過運營合伙人。最近幾年，中國A股上市公司也開始任命丹納赫集團前高管為核心管理層（見表1-1）。如萬泰生物在2024年初任命丹納赫（中國）貝克曼庫爾特（BeckmanCoulter）前總經(jīng)理姜植銘女士為企業(yè)總經(jīng)理，富創(chuàng)精密在2023年12月任命丹納赫（中國）生命科學平臺原商務總監(jiān)張璇女士為總經(jīng)理，塞力醫(yī)療總裁王政為丹納赫（中國）賽沛前總經(jīng)理，藥明生物首席運營官俞麗華女士為丹納赫（中國）思拓凡前總經(jīng)理。表1-1丹納赫集團前高管擔任其他上市公司高管一覽表續(xù)表續(xù)表丹納赫集團的本質(zhì)：長青并購基金+管理咨詢機構展開分析之前先說結論：丹納赫集團的業(yè)務本質(zhì)更像是長青并購基金和管理咨詢機構的組合。為什么這么說呢？讓我們先來分析40多年來丹納赫集團的業(yè)務組合變化和關鍵財務指標變化，看看從中能得到什么啟發(fā)。圖1-1展示了丹納赫集團1991—2024年營業(yè)收入按業(yè)務板塊分布的情況：圓點區(qū)域代表傳統(tǒng)工業(yè)業(yè)務，斜線區(qū)域代表利基工業(yè)業(yè)務，方格區(qū)域則代表醫(yī)療健康業(yè)務。從圖1-1可以直觀地看出，丹納赫的整個業(yè)務組合在不停地變化，每一年差不多變化5%～10%，整個業(yè)務組合每10年就會發(fā)生非常重大的變化。到2024年，在丹納赫集團的營收中，生命科學、生物科技和診斷的業(yè)務已將近占全集團營收的100%，其中除了診斷平臺的雷杜米特（Radiometer）和生命科學平臺的徠卡顯微是在2010年之前就被并購進入丹納赫集團的，其余醫(yī)療健康類業(yè)務都是在2010年后才被丹納赫集團并購的。圖1-11991—2024年丹納赫集團年營收按業(yè)務板塊分布的情況從業(yè)務組合的角度來看丹納赫集團的發(fā)展，依據(jù)主營業(yè)務的構成，大概分為以下四個階段：通過圖1-2我們可以看出，丹納赫集團從1990年起一直有計劃性地改善各項運營財務指標，營收從1990年不到10億美元，一直增長到了2022年的約315億美元，營收年均復合增長率約為12%，毛利率水平在32年間提升了約30%，營業(yè)利潤率則提升了約20%，凈利潤率提升了約20%。圖1-21990—2024年丹納赫集團各項運營財務指標變化情況解碼丹納赫模式我們可以得到如下幾個結論：第一，鐵打的丹納赫，流水的業(yè)務組合。沒有一個業(yè)務能在丹納赫集團體系內(nèi)擁有一個“永遠的家”。第二，相對于普通的并購基金平均5到8年的持有期，丹納赫集團對于某個運營業(yè)務的持有期明顯更長。比如，福祿克在1998年并入丹納赫集團，直到2016年被拆分到了福迪威，在丹納赫集團體系內(nèi)留存了18年；哈希在1999年并入丹納赫集團，直到2023年被拆分到了新的上市公司Veralto，留存了大約24年；齒科業(yè)務因為一直表現(xiàn)得不太如人意，從2010年開始成為一個獨立匯報的業(yè)務平臺，到2019年被丹納赫集團拆分成為盈緯達，大約有9年的時間。這樣的變化有兩個好處：第一，通過并購進入新的、更有吸引力的終端市場；第二，當一個業(yè)務在丹納赫集團體系內(nèi)留存超過15年，留給丹納赫集團繼續(xù)改善的空間就非常有限了。而新并購進來的、具有技術潛質(zhì)或市場潛力的業(yè)務通常在運營方面基礎較為薄弱，這就重新給了丹納赫集團很大的空間去改善運營。這樣一來，丹納赫集團通過不停并購、分拆和出售，完成了自我的新陳代謝，始終保持了業(yè)務活力和發(fā)展?jié)摿?。這部分的提升來自兩個部分。第一是業(yè)務組合改變帶來的提升。傳統(tǒng)工業(yè)類產(chǎn)品，如手工工具等，因為行業(yè)壁壘較低、競爭激烈，整體毛利率在20%～30%區(qū)間跳動。后來進入的利基工業(yè)市場，因其有更高的壁壘和更寬松的競爭格局，毛利率提升至40%～50%。最近15年，丹納赫集團主要投資的醫(yī)療健康領域，因為有更高的技術要求、法規(guī)壁壘和客戶黏性，平均可以達到60%甚至更高的毛利率。第二自然是DBS帶來的魔力。幾乎所有被并購的業(yè)務，經(jīng)過丹納赫集團3～5年的DBS整合，通常都可以挖掘出3～5個百分點的毛利率增長，同時還伴隨著管理和行政費用率的下降，最終體現(xiàn)為更高的營業(yè)利潤率。隨著盈利指標的提升，丹納赫的估值倍數(shù)也在提升。比如，在企業(yè)估值中最常見的企業(yè)價值倍數(shù)從20世紀90年代的平均11.5倍提升到了2010—2020年的14.3倍，從2021年起的4年里甚至高達22.4倍（見表1-2）。表1-2丹納赫集團1991—2024年關鍵財務指標情況丹納赫如何創(chuàng)造價值BharatAnand,DavidJ.CollisandSophieHood,“DanaherCorporation,”HarvardBusinessSchoolCaseStudy9-708-445,Rev:April15,2011,p6.丹納赫集團本身并不直接運營任何業(yè)務，它位于華盛頓特區(qū)的集團總部，主要人員構成就是企業(yè)最高管理層、DBS辦公室、法務、財務、稅務、人力和并購團隊。結合上面的業(yè)務組合分析，我們可以把丹納赫集團看作一個具有極強賦能管理能力的、長青型的并購基金。戰(zhàn)略和投資并購團隊是這只并購基金的投資團隊，DBS辦公室就是丹納赫集團的投后賦能咨詢機構，而集團的財務、人力和法務等部門是中后臺，CEO、CFO和董事會則是投資決策委員會。這樣的類比，讓我們可以從基金的角度來拆解丹納赫集團的營利模式，更好地理解它如何創(chuàng)造價值。通常，基金組合的投資回報公式是：r=Rf+β*（Rm-Rf）+α其中，r代表基金整體回報率，Rf代表了無風險回報（通常是政府債券利率），Rm是基準市場的回報率（如標普500指數(shù)回報率）。β指的是該基金組合和市場回報率之間的關系：如果β大于1，則說明該基金組合的回報波動大于市場；如果β小于1，則代表該基金回報波動幅度小于市場。通常，一些高科技、高成長或者高周期屬性的股票會展現(xiàn)出高β的情況。這類企業(yè)在市場好的時候，回報率會大幅上漲，但一旦市場整體出現(xiàn)下行，他們下跌的也會更多。α則代表了該基金組合超越市場的超額回報水平，通常也能夠體現(xiàn)基金管理人的投資能力（選股、擇時等）。解碼丹納赫模式丹納赫集團通過并購進入更好的市場，進而優(yōu)化集團整體的β系數(shù)。在丹納赫集團的歷史上，持續(xù)進入更高成長、更低周期的新市場，就是丹納赫集團不停優(yōu)化自己β系數(shù)的過程。需要指出的是，這里的β優(yōu)化，并非簡單追求更高的β絕對值，而是在自己核心能力范圍內(nèi)平衡風險和回報。如果丹納赫集團一直停留在傳統(tǒng)工業(yè)市場，那么無論DBS有多優(yōu)秀，丹納赫集團或許也難逃破產(chǎn)或者被并購的命運。戴維斯雙擊（DavisDoublePlay）是一種投資策略，由美國著名投資者約翰Davis）提出，后來由約翰·戴維斯進一步發(fā)展。這個策略的核心思想是尋找那些具有低市盈率（P/E）和低市凈率（P/B）的股票。同時，發(fā)行這些股票的企業(yè)該具有較高的股息收益率。這一策略的名稱來源于棒球術語“雙打”，意味著通過兩種方式獲得收益：一是股票價格的上漲；二是股息收除此之外，丹納赫集團還憑借自己優(yōu)秀的投資能力和DBS管理能力，提升了自己的α系數(shù)。通過極度有紀律性的投資策略，丹納赫集團能夠在市場達成共識之前逢低買入標的，再通過DBS來提升業(yè)務的成長性和營利性，等到市場對這個板塊和標的達成理解和共識、估值倍數(shù)提升之后，便完美實現(xiàn)了業(yè)績增長和估值提升的戴維斯雙擊。這樣的案例在丹納赫集團的歷史上屢見不鮮。1999年，在丹納赫集團投資哈希建立水質(zhì)平臺之前，市場上很少有投資者認為水質(zhì)分析和處理是一個具有巨大潛力的賽道。在丹納赫集團投資哈希并且對水處理企業(yè)ChemTreat和TrojanUV的并購取得成功之后，才陸續(xù)有更多的企業(yè)進入該領域，其中包括后來成為專注水處理技術的上市公司賽萊默（Xylem）。對丹納赫集團1993年以及2006—2024年共19年的CEO致股東信進行分析，并根據(jù)關鍵詞出現(xiàn)的頻率生成了如圖1-3所示詞云圖。毫無意外，詞云圖中出現(xiàn)了很多預料之中的高頻詞，如DBS、Team（團隊）、Invest（投資）、Portfolio（組合）、Acquisition（并購）、Growth（增長）、Global（全球）、Cash（現(xiàn)金）、Improve（改進）、Customer（客戶）等。這張高頻詞云圖比較全面地覆蓋了丹納赫集團在業(yè)務運營和管理上的重點。圖1-3高頻詞云圖順著這些線索，在本書的后續(xù)章節(jié)中，我們將追溯丹納赫集團的歷史脈絡，剖析其并購與分拆的戰(zhàn)略邏輯，以此探究其作為一家卓越并購基金經(jīng)久不衰的運營哲學。隨后，圍繞高頻出現(xiàn)的DBS，深入解讀其構成模塊、運用工具以及實施策略，全方位揭示丹納赫集團如何憑借DBS實現(xiàn)運營賦能，構建起獨樹一幟的運作模式。第2章持續(xù)進化的商業(yè)智慧丹納赫基業(yè)長青的秘訣，是不停的自我更新和進化。在介紹和剖析完丹納赫集團的身份及其核心運營模式之后，讀者無疑會被其“并購之王”的稱號和“西方世界精益運營第一”的贊譽所吸引。隨之而來的疑問自然是：丹納赫集團是如何取得這一令人矚目的成就的？其獨特的戰(zhàn)略發(fā)展路徑是如何一步步被開辟出來的？在其發(fā)展歷程中，又有哪些關鍵人物和機遇發(fā)揮了決定性作用？本章將對丹納赫集團的發(fā)展歷程進行簡要回顧，旨在從中提煉出對現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營具有啟發(fā)性的洞見。100萬美元貸款和無法證實的父愛拉爾斯兄弟一直相信卻直到現(xiàn)在也無法確切證實，他們的父親諾曼·R.拉爾斯（NormanR.Rales）究竟是否在他們事業(yè)起步的時候默默地幫助了他們。時光回到1981年，兄弟二人離開父親的房地產(chǎn)公司獨立創(chuàng)業(yè)，計劃并購一家叫作MasterShield的乙烯基壁板制造商，作為新事業(yè)的第一步。諾曼在紐約一家猶太人孤兒院長大，是一位白手起家的房地產(chǎn)商人。雖然他連高中文憑都沒有拿到，卻擁有強大的人格魅力。父親諾曼是兩兄弟的楷模，對他們的生活和事業(yè)都產(chǎn)生了巨大的影響。當他們兄弟倆決定離開父親的房地產(chǎn)公司創(chuàng)業(yè)時，這位富有的父親并沒有給他們提供經(jīng)濟上的支持。事實上，兄弟倆也從未想過依靠父親。諾曼晚年將畢生積蓄盡數(shù)捐出，用于慈善，而沒有留給4個兒子。當時，拉爾斯兄弟抱著試一試的想法，向銀行提出了100萬美元的信用貸款，卻發(fā)現(xiàn)他們竟然僅憑簽名就成功借到了100萬美元。拉爾斯兄弟堅信他們的父親在背后擔保了這筆貸款，否則銀行怎會如此輕易提供100萬美元的貸款給兩個不到30歲的年輕人？這在1981年可是一筆巨額的財富。GeoffEdgers,“MeetTheWealthy,PrivateCoupleBehindWashington'sMostOriginalMuseum,”TheWashingtonPost,September21,2018,accessedOctober3,2022.米切爾在2018年接受《華盛頓郵報》采訪時表示：“我不知道這是不是事實，但這是我的理論。因為這就是我父親的風格。他永遠不想讓任何人知道他幫了我們?！闭菓{借這100萬美元的貸款，拉爾斯兄弟開始了他們傳奇的事業(yè)。兄弟倆用這筆錢并購了MasterShield，后來這家企業(yè)和MohawkRubber以及一家接近破產(chǎn)的房地產(chǎn)公司DMG合并，并以丹納赫集團的全新身份亮相。拉爾斯兄弟陸續(xù)創(chuàng)立了丹納赫集團和科爾法集團，還涉足了慈善、藝術、電影、體育和風險投資等多個領域，低調(diào)而成功地擴大了商業(yè)版圖。丹納赫集團，這家被廣泛譽為“并購之王”的《財富》世界500強企業(yè)，就是這商業(yè)版圖上最耀眼的明珠，也是兄弟二人無與倫比的投資并購能力的最好證明。杠桿并購的企業(yè)掠奪者DavidA.ViseandSteveColl,“TheRalesBrothersPlayForBigStakes,”TheWashingtonPost,August22,1988,accessedJanuary26,2023.1988年，當《華盛頓郵報》的記者問到米切爾在中學時代的蒙哥馬利縣壘球聯(lián)盟的隊友他當時表現(xiàn)如何時，隊友回憶：“他每次出場，不是本壘打就是被三振出局，因為他每次的選擇總是放手一搏?！憋@然，米切爾在聯(lián)盟中敢于