北京大學(xué)實戰(zhàn)教程

《MBA人力資源管理》

北京大學(xué)光華管理學(xué)院

組織與戰(zhàn)略管理系主任

人力資源管理第一講

1.課前幾點說明：

1、自我介紹：北京大學(xué)光華管理學(xué)組織與戰(zhàn)略管理系主任

2、課程簡介：

第一部分：傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變

第二部分：現(xiàn)代人力資源管理的主要內(nèi)涵一管理“人”的含義

第三部分：現(xiàn)代人力資源管理的主要內(nèi)涵一管理“事”的含義

第四部分：組織的文化特征與激勵的方式

3、課程參考書

4、對同學(xué)們的要求：課程講授內(nèi)容與教材是不一樣的，考試題是依據(jù)教材和課堂講授內(nèi)容

而定。

2.前言

2.1人力資源管理在今日更為重要

企業(yè)生存的三個基本條件：E確的現(xiàn)金流；贏利能力大于銀行貸款率和通貨膨脹率；穩(wěn)定持

續(xù)的市場。

資源：tangibleresources看得見的、有形的資源

intangibleresources無形的資源，如品牌、聲譽等

人力資源是最重要的無形資源，

人力資源分兩種：acquirableknowledge容易學(xué)習(xí)、模仿的資源

tacitknowledge難以模仿的知識

其他競爭因素越來越不重要：

產(chǎn)品與生產(chǎn)科技越來越易過時

市場國際化,政府保護(hù)不易

資本取得越來越容易

大量生產(chǎn)規(guī)模越來越不必要

知識經(jīng)濟的社會

2.2知識經(jīng)濟的含義

1、知識經(jīng)濟是以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟。

2、知識經(jīng)濟是以智力資源為基礎(chǔ)，透過科學(xué)技術(shù)，進(jìn)行知識的生產(chǎn)、交換、分配與使用等

為主的經(jīng)濟活動。

3、知識經(jīng)濟是指知識經(jīng)濟化和經(jīng)濟知識化。在知識時代，知識相對獨立，成為一種商品。

2.3知識經(jīng)濟的特性

1、知識成為一個重要的經(jīng)濟生產(chǎn)要素，知識使資產(chǎn)與勞動的生產(chǎn)力均提高。

2、知識服務(wù)創(chuàng)造的價值在整個經(jīng)濟的比重越來越大。

3、實物資產(chǎn)價值的增大主要是源于知識促使產(chǎn)品設(shè)計改良、質(zhì)?提高。

4、生產(chǎn)力改進(jìn)最大的產(chǎn)業(yè)是資訊產(chǎn)業(yè)。

2.4為什么知識需要管理

1、絕大多數(shù)的智慧資本駐留在個人身上，而不是在企業(yè)中。

2、個人一般不會主動去分享知識。

3、知識存在于實做的過程中，存在于專案計劃中，存在于產(chǎn)品和專利中。

4、我們所知道的多過于我們所能說的，讓內(nèi)隱知識外顯化有助于知識的分享。

2.5人力資源管理與實現(xiàn)組織的持續(xù)性競爭優(yōu)勢

許多競爭優(yōu)勢之所以難以保持，是由于獲取某種競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略難以保持，容易被模仿。

然而，通過人力資源管理實踐所獲得的競爭優(yōu)勢更為持久，難以模仿。因為：

1、一個組織的人力資源管理實踐具有隱蔽性。

2、即使公開，競爭對手也難以模仿。由于人力資源管理是一個相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)，一個特殊

的人事功能只有在配合其它人事功能的情況下才可以成功。例如，招聘到優(yōu)秀的人才，并不

意味著能夠保住他和有效地利用他；即使能夠保住他，也不意味著他對組織有高度的承諾。

Toyota汽隼公司人力資源副總裁：

“在我成功的背后主要的動力是“人”。機器無法產(chǎn)生創(chuàng)意、解決問題及掌握機會，只有

全心投入或具創(chuàng)意性思考的人才能使世界變的不同。..?

全美國所有汽卓生產(chǎn)廠商用的機器幾乎都是相同的，但如何使用他優(yōu)則各廠大不相同，是

使用適些機器的人給了公司關(guān)鍵性的能力?！?/p>

某公司總裁：

“許多年來，人儼J一直^資金是一低I發(fā)展中產(chǎn)業(yè)的瓶頸，我的看法則略有不同。事實上造成

生產(chǎn)瓶頸的是人力，關(guān)鍵在于無法雇用和保有良好的人力資源。我從未聽說有任何重大計劃，

背后有高明的想法、做事的精力和熱忱支持，會因為缺乏所需資金而遭到挫敗的。然而我確

實知道某些事業(yè)因為未能保有有效的和熱忱的人力資源而受阻，而我深信揩來也是一樣的?！?/p>

3.第一部分：傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變

轉(zhuǎn)變的目的

傳統(tǒng)人事管理的基本職能

向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)與過程

3.1轉(zhuǎn)變的目的

?內(nèi)外部環(huán)境的變化對企業(yè)組織、戰(zhàn)略調(diào)整的要求

?傳統(tǒng)人事行政模式向策略性人力資源管理模式的轉(zhuǎn)變

?降低組織決策失誤率的重要措施

——全生產(chǎn)、財會、營銷、特別是HRM等四大系統(tǒng)

----組織的扁平化、管理團(tuán)隊、outsourcing的含義與關(guān)系

3.2信息的傳遞信息的傳遞

信

命

息

令

對于高聳的組織結(jié)構(gòu)，決策直心在高層，橫向溝通是輔助的，以自上而下、自下而上的溝通

為主。

3.3信息的種類

?生產(chǎn)信息

?營銷信息

?財會信息

?人事信息

信息是否準(zhǔn)確取決于系統(tǒng)的完善。如果四大系統(tǒng)都有問題，不可能同時解決。

舉例：以企業(yè)的成長、健康作為指標(biāo)，對美國500強企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，決策失誤率達(dá)50%。

上面的調(diào)查是未考慮領(lǐng)導(dǎo)方面的問題：

領(lǐng)導(dǎo)的問題：

1、精力有限

2、能力問題：

?信息不同的敏感性

?不懂裝懂

3、權(quán)力問題：人的變態(tài)

4、組織沉默：報喜不報憂

3.4組織扁平化

組織扁平化不只是形式上層次的減少，實質(zhì)上是決策重心下移的過程，使決策盡可能產(chǎn)

生在發(fā)生信息的地方，以減少決策在時間和空間上的滯延。

微觀單位要滿足兩個條件：

1、決策能力

2、從事有組織的努力

只有在上述情況下才能放權(quán)。

3.5管理團(tuán)隊

管理團(tuán)隊與扁平化是互為條件、互相支持的。

只強調(diào)管理團(tuán)隊，沒有實行扁平化，管理團(tuán)隊無法建立，這種情況下的團(tuán)隊只是工作團(tuán)隊，

工作團(tuán)隊是圍繞物理、化學(xué)、機械作業(yè)形成的團(tuán)隊，權(quán)力行使方式不變；管理團(tuán)隊是軟作業(yè),

權(quán)力行使方式有變化。

附：以下是老師未講授部分內(nèi)容，可供參考。

知識經(jīng)濟與工業(yè)型經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的比較

特性傳統(tǒng)工業(yè)型經(jīng)濟結(jié)構(gòu)知識經(jīng)濟結(jié)構(gòu)

經(jīng)濟實體以資本為基礎(chǔ)以知識為基礎(chǔ)

活動范圍區(qū)域型全球化

生產(chǎn)要素有形的生產(chǎn)要素（土地、資金、無形的生產(chǎn)要素（知識）

設(shè)備）

生產(chǎn)模式大規(guī)模生產(chǎn)（標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)）創(chuàng)新、彈性化生產(chǎn)（著重在信息、

知識的創(chuàng)新及提供服務(wù)）

經(jīng)濟法則報酬遞減京則（原料到產(chǎn)品的報酬遞增原則（用的越多，價

生產(chǎn)過程中存在耗損，用得越值超高，透過分享，彼此擁有

多，耗損越大，機器設(shè)備折舊更多）

a.i\—^―、

企業(yè)經(jīng)營籌集資金一,開發(fā)市場一〉設(shè)掌握人才及知識一〉募集創(chuàng)投

計及生產(chǎn)便件基金一〉開發(fā)軟件系統(tǒng)

服務(wù)與管理基礎(chǔ)以人為基珊；重點投資人力解以知識為基礎(chǔ)；善用信息科技

決例行性、重復(fù)性問題，人事以累積及分享組織智慧，創(chuàng)造

成本不斷提高價值及企業(yè)競爭優(yōu)勢；強調(diào)自

Y，、rrmJ

企業(yè)文化講求秩序與和諧重視速度與忍受不確定性

知識經(jīng)濟時代的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境

?產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新頻率急速增加

-技術(shù)創(chuàng)新

?創(chuàng)新資本一研發(fā)投入一關(guān)鍵技術(shù)一知識財產(chǎn)權(quán)一創(chuàng)新組織氣候與文化

-流程創(chuàng)新

?流程資本一作業(yè)管理、知識管理、品質(zhì)管理、設(shè)備管理、組織彈性

-行銷創(chuàng)新

?關(guān)系資本一顧客規(guī)模、顧客再購率、合作關(guān)系、聲譽

知識經(jīng)濟時代企業(yè)經(jīng)營管理本質(zhì)

?管理主導(dǎo)的信息型經(jīng)濟取代資本本位的工業(yè)型經(jīng)濟

?知識及信息已成為經(jīng)濟的首要生產(chǎn)原料

?企業(yè)員工已成為“知識型員工”，其工作內(nèi)容多為“知識型工作”

?管理知識資產(chǎn)成為經(jīng)營上最重要的課題

?企業(yè)必須轉(zhuǎn)型為知識為主的學(xué)習(xí)型組織

知識的階層

代表組織的能力與專業(yè)技能以產(chǎn)生產(chǎn)品、服

務(wù)及制程以達(dá)最高效率企業(yè)智慧（Business

Intel1igence)

適當(dāng)及有效的運用知識以達(dá)成績效

專業(yè)(Expertise)

有意義的信息

I識(Knowledge)

(Information)

資料(Data)

資料與信息的區(qū)分

知識的種類

?Foray&Lundvall(1996)

專業(yè)知識(knowwhat):知識的內(nèi)容

理論知識(knowwhy):知識的研發(fā)

-技術(shù)知識(knowhow):知識的應(yīng)用

來源知識(knowwho):知識的來源

?Nonaka(1991)

-外顯知識(explicitknowledge)

-內(nèi)隱知識(tacitknowledge)

企業(yè)的知識資產(chǎn)

?結(jié)構(gòu)資產(chǎn)(Structuralcapital)

-知道如何設(shè)計可以創(chuàng)新、儲存、轉(zhuǎn)移及應(yīng)用知識以增加生產(chǎn)力的系統(tǒng)，包括組織的結(jié)構(gòu)

及其運作的規(guī)章

?人力資產(chǎn)(Humancapital)

-具備創(chuàng)造及知識的員工

?關(guān)系資產(chǎn)(Relationshipcapital)

-可使知識轉(zhuǎn)化為價值的關(guān)系，如客戶關(guān)系及與供應(yīng)商及合作伙伴之關(guān)系

企業(yè)的知識實力

?知識庫(Knowledgebase)

=知識儲存(knowledgestock)+知識可傳遞性(knowledgetransferability)+知

識創(chuàng)新(knowledgecreativity)

?知識儲存

-指的是己被生產(chǎn)、儲存及擴散運用的知識

?知識可傳遞性

-知識的學(xué)習(xí)、分享及傳播的能力

-知識網(wǎng)絡(luò)化(Networkedknowledge)的程度

?知識創(chuàng)新

-知識創(chuàng)新的能力

-內(nèi)隱知識轉(zhuǎn)化為外顯知識的速度

全球主要知識管理成功的企業(yè)

?InternationalBusinessMachines

?Accenture

?LucentTechnologies

?BPAmoco

?Siemens

-3M

?RoyalDutch/Shell

?PriceWaterhourseCoopers

?Boeing

?Mckinsey&Company

?NationalSemiconductor

?AMS

?FederalExpress

人力資源管理第二講輔助筆記

1.接上一講內(nèi)容

1.1管理團(tuán)隊有效作業(yè)的條件

1、共同的目標(biāo)

?成員對目標(biāo)清楚了解

?認(rèn)同感：個人的價值觀與組織價值觀一致

?承諾感：經(jīng)濟契約和心理契約

舉例：割黃豆的經(jīng)驗

2、強調(diào)人和人之間的差異性

人與人之間的關(guān)系處理得好是資產(chǎn)，處理得不好是負(fù)債。

3、坦誠的溝通：坦誠溝通的基礎(chǔ)是信任。

4、信任關(guān)系：信任是管理團(tuán)隊有效作業(yè)最重要的基礎(chǔ)條件，也是所有管理行為的基礎(chǔ)。

信任的特點：破壞容易建立難；

需要一個過程，行動勝于語言；

控制下的的信任無法建立。

信任關(guān)系與組織公正：組織公正，信任易產(chǎn)生。

1.2Outsourcing夕卜包

外包是組織專業(yè)化的趨勢，是組織保留核心競爭力的手段，外包有兩層含義：組織與組織之間的關(guān)系,

組織內(nèi)部部門之間的關(guān)系。

2.傳統(tǒng)人事管理

2.1傳統(tǒng)人事管理的特征

1、人事管理只是人事部門的管理，限制了人事管理活動的實質(zhì)內(nèi)涵，忽略了高層經(jīng)理人員與直線人員的

人事管理職責(zé)；

2、將人事管理貶低為事務(wù)性地位，難以擔(dān)當(dāng)企業(yè)高層規(guī)劃的“策略性伙伴”的角色；

3、人事管理職務(wù)被視為非專業(yè)性的末流職務(wù)。人事管理本身也缺乏系統(tǒng)性知識體系、工作倫理規(guī)范、實

務(wù)操作性和組織認(rèn)同.

2.2傳統(tǒng)人事管理的基本職能

?招聘

?級別管理

?薪資系統(tǒng)

3.傳統(tǒng)招聘與現(xiàn)代招聘的比較

3.1傳統(tǒng)人事管理的招聘與甄選

?有什么樣的人，做什么樣的事。

?有什么樣的事，找什么樣的人。

?快速而粗略的挑選過程，僅根據(jù)工作所需要的某一個關(guān)鍵特征（如身體特征或教育背景）。缺乏科學(xué)

的甄選程序。

?押寶式招聘：認(rèn)為招聘絕對不能犯錯誤，后續(xù)人事功能跟不上。

?以社會標(biāo)準(zhǔn)代替企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

3.2現(xiàn)代人力資源管理的招聘與甄選

在人力資源規(guī)劃確認(rèn)對企業(yè)內(nèi)外人才的需求之后，首先要根據(jù)企業(yè)策略和文化確定企業(yè)員工的特征和

性格傾向，然后在確定所需人才的資格條件和工作內(nèi)容。有了這些支援性的背景作業(yè)，就為員工招聘其定

了良好的基礎(chǔ)。

3.3招聘甄選模式圖解

工作分析

]

工作衡量

資格條件工作內(nèi)涵及指標(biāo)

對個人的衡量能力工作績效評估

3.4現(xiàn)代人力資源管理招聘應(yīng)具備的理念

請大家評價下面的結(jié)論：“智商令人受聘，情商令人升職”

美國一個有關(guān)企業(yè)聘用MBA的要求的研究表明，企業(yè)最需要MBA具有的三種能力是與人交流的能力,

處理人際關(guān)系的能力和開創(chuàng)精神。你在企業(yè)的地位越高，這些能力就越重要。

另一項研究發(fā)現(xiàn)，如果將純專業(yè)技能和情感能力區(qū)分開來，井比較其相對重要性，情商是最重要的。

該研究發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致成功的必不可少的三種能力中，有兩種是情感能力，分別是可信任性和合作能力。

IntelligentQuotient智商IQ

EmotionalQuotient情商EQ

自我意識能力、自我控制能力、對自己情緒的了解、對他人情緒的了解、自信與自我激勵、專注力、

社交能力。

每個職位需要不同的情商。例如，一個跨文化的戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)的CEO,應(yīng)具備沖突管理的社交能力。

一個改制企業(yè)的CEO應(yīng)具備同理心和鼓動變革的能力。

由于我們自己的行為會對別人產(chǎn)生什么樣的影響，很難有一個清醒的認(rèn)識。所以測?我們自己的情商很

難，因此這也是全方位評價如此重要的原因。這種方法使我們對自己需要改進(jìn)的方面有一個清楚的認(rèn)識。

3.5避免招聘中的陷阱

1、反彈效應(yīng)。如同人的第二次婚姻一樣，人們傾向于尋找一個與過去不滿意的人的特點相反的人；或?qū)?/p>

找一個與過去滿意的人的特點完全一致的人。（例如，頂牛的人與和氣的人；新任領(lǐng)導(dǎo)所遭到的冷遇）

2、不現(xiàn)實的要求。招聘小組提出的要求只有超人與大俠才能達(dá)到。（例如，申請人既是一個有創(chuàng)造力的領(lǐng)

導(dǎo)又是一個有團(tuán)隊精神的人，既是一個精力充沛的實干家又是一個深謀遠(yuǎn)慮的策略家。）其結(jié)果是可選擇

的候選人范圍太小，可能漏掉最合適的候選人。

3、“像我”的偏見。傾向于過高評價與自己相似的人。（當(dāng)我們贊揚與我們相似的人時，實際是在強調(diào)自

身的價值。（例如，一個北大MBA畢業(yè)的管理者可能傾向于選擇擁有同樣證書的人。

4.傳統(tǒng)人事的級別管理

?對組織系統(tǒng)表和職位說明的信賴，它們既代表“責(zé)任的結(jié)構(gòu)",也代表“職權(quán)的結(jié)構(gòu)”

權(quán)責(zé)不對稱：有權(quán)無責(zé)、有責(zé)無權(quán)

權(quán)責(zé)完全對稱：正式工作與“夾縫”中的工作

?企業(yè)的成長與層級責(zé)任的持續(xù)劃分（按產(chǎn)品、職能和地區(qū)等）

?從上到下有一條“指揮的鏈條”（對下行使職權(quán)），從下到上有一條“責(zé)任的鏈條”（對上負(fù)責(zé)）

5.傳統(tǒng)人事的薪資管理

?使員工能夠應(yīng)付生活的需要

?象征性意義：員工以此推測其在組織中的重要性和價值，影響到員工的自我觀念

?將薪資作為激勵員工的重要手段（局限性）

?國有企業(yè)員工的“暗示權(quán)利”：鐵飯碗、公費醫(yī)療、養(yǎng)老金

思考：如果把晉升作為組織的激勵手段，組織幾乎不可避免會出現(xiàn)中部肥胖癥，為什么？

人力資源管理輔助筆記第三講

1。傳統(tǒng)人事管理

1.1傳統(tǒng)人事的薪資管理

?使員工能夠應(yīng)付生活的需要

?象征性意義：員工以此推測其在組織中的重要性和價值，影響到員工的自我觀念

?將薪資作為激勵員工的重要手段（局限性）

?國有企業(yè)員工的“暗示權(quán)利”：鐵飯碗、公費醫(yī)療、養(yǎng)老金

討論題：如果把晉升作為組織的激勵手段，組織幾乎不可避免會出現(xiàn)中部肥胖癥，為什么？

學(xué)生發(fā)言：

出現(xiàn)肥胖癥的原因：激勵手段單一

干部只能上不能下

人才流動機制問題

企業(yè)發(fā)展與人才發(fā)展小匹配

消腫方法：績效考核

老師總結(jié)：

晉升屬于外在報酬的一種，外在報酬對短期激勵有效，對長期激勵無效；

工作能力強的員工往往對權(quán)力的敏感度低；

中層肥胖癥不僅是國有企業(yè)的問題，而是所有企業(yè)普遍存在的問題；

中層的績效考核最難，標(biāo)準(zhǔn)模糊，難于量化，加上中部肥胖導(dǎo)致的競爭激烈，易出現(xiàn)政治斗爭；

正向消腫和負(fù)向消腫。

1.2傳統(tǒng)人事管理的局限性

1、以“事”為中心，而不是以“人”為中心

2、只能維持組織的生存，不能保證組織的持續(xù)發(fā)展

3、忽視人的作用，進(jìn)而導(dǎo)致缺乏激勵的要素

1.3轉(zhuǎn)變的方向

由傳統(tǒng)人事管理模式（地位低、活動窄、偏保守、忽視人）逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代人力資源管理模式（層次高、

活動廣、重前瞻、重視人）

2.向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)與過程

?現(xiàn)代人力資源管理的基本流程

?在傳統(tǒng)人事管理的三個基本功能的基礎(chǔ)上，引進(jìn)以下激勵性功能作業(yè):

-HR規(guī)劃（支援性作業(yè)）

-工作分析（支援性作業(yè)）

-績效評估（支援性作業(yè)）

2.1人力資源管理的基本流程

2.1直線經(jīng)理的人力資源管理責(zé)任

?分派適當(dāng)人選到適當(dāng)?shù)奈恢?/p>

?引導(dǎo)新進(jìn)員工適應(yīng)組織（職前引導(dǎo)）

?訓(xùn)練員工執(zhí)行新工作

?改善每位員工的工作績效

?建立具創(chuàng)意性的合作氣氛，或發(fā)展良好的工作關(guān)系

?闡明公司的政策和作業(yè)程序

?控制人力成本

?開發(fā)每位員工的潛能

?建立或維系部門的高工作士氣

?維護(hù)員工的生理和心理健康

2.3人力資源管理人員的職責(zé)與人力資源作業(yè)的推動

人力資源管理人員不但需要向其直屬主管提供各項專業(yè)的建議，說明各項人力資源政策和作業(yè)的效果，

爭取主管的支持。同時，必須向員工提供有關(guān)人力資源信息，建立良好的溝通渠道。不能因為一般員工不

了解人力資源政策的本意和做法而保密。因為只有員工了解人力資源作業(yè)的影響，人力資源管理才會落實。

2.4戰(zhàn)略性人力資源管理部門

這種安排充分重視人力資源的重要性，基于人力資源管理的服務(wù)性、咨詢性和控制性功能，視部門

本身為直線管理者的戰(zhàn)略合作伙伴（StrategicBusinessPartner）,直接影響企業(yè)的表現(xiàn)和成果，屬

于企業(yè)最終競爭實力的重要來源，而不是一個次要的只是處理文件和事務(wù)性工作的傳統(tǒng)部門。

戰(zhàn)略性人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)（見學(xué)習(xí)手冊）

人力資源管理模式（見學(xué)習(xí)手冊》

3.支援性作業(yè)一一人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務(wù)和滿足這些要求而設(shè)

計的提供人力資源的過程。

可以看出，將人力資源問題與組織的商業(yè)需要聯(lián)系起來的程序就是“人力資源規(guī)劃”。它是一個促使人

力資源管理在內(nèi)外部環(huán)境變化的條件下保持有效的過程。

3.1人力資源規(guī)劃的基本問題

?現(xiàn)在組織的情況怎么樣？

?組織的目標(biāo)是什么？

?怎樣才能實現(xiàn)組織的目標(biāo)？

?我們現(xiàn)在做的如何？

3.2人力資源規(guī)劃的基本程序

1、人力資源的現(xiàn)狀評估

2、根據(jù)未來業(yè)務(wù)目標(biāo)與人力標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)估未來所需人力。

3、比較現(xiàn)有人力資源與未來所需人力資源的差距，設(shè)置人力甄補、人力培訓(xùn)等運作計劃。

4、對人力資源規(guī)劃的實際運作進(jìn)行檢討，并加以改進(jìn)。

3.3負(fù)責(zé)人力資源規(guī)劃的單位

人力資源規(guī)劃應(yīng)有健全的專職單位來推動，并審查其計劃、評估其效益，于必要時提供技術(shù)上的指導(dǎo)及

做前瞧性規(guī)劃。業(yè)務(wù)單位的承辦人員較了解實際情況，應(yīng)考慮給予較大的權(quán)責(zé)與彈性來規(guī)劃人力資源。

原則上可考慮下列幾種方式：

（1）由人事部門負(fù)責(zé)辦理，各單位與其配合。

（2）由企劃部門與人事部門協(xié)同解決。

（3）由各單位組成任務(wù)小組負(fù)責(zé)解決。

在推行中必須樹立“人人都是人事主管”的觀念。各單位必須通力合作而不是僅靠負(fù)責(zé)規(guī)劃單位推動。

3.4人力資源規(guī)劃實例

一、人力評估人員編制原則

人力規(guī)劃與人員編制，針對各部門共同性問題分析與建議的原則如下：（一）整體效益原則：評估標(biāo)準(zhǔn)，

以公司現(xiàn)有人力、業(yè)務(wù)量、功能等現(xiàn)狀的整體效益為基礎(chǔ)。（二）經(jīng)濟規(guī)模原則：人力力求精簡，避免“冗

員”或“呆人”的發(fā)生，防止競爭性低及無法培養(yǎng)專業(yè)人才的弊病。（三）彈性運用原則：避免部分科室由于

工作分工過細(xì)，導(dǎo)致人力重疊現(xiàn)象，解決方案有二：

方案一：打破現(xiàn)行功能式組織建制，以專業(yè)技術(shù)人才為基礎(chǔ)，成立跨部室的機動組，以統(tǒng)籌調(diào)派人力，相

互支援，減少高峰時期人力不足問題。方案二：歸并工作性質(zhì)相同或類似部室，以免形成人力重復(fù)的浪費。

（四）效率導(dǎo)向原則：1.閑置人員的存在，是主管的責(zé)任，各級主管應(yīng)本著經(jīng)營企業(yè)的立場，發(fā)揮

管理效能，妥善運用人力。2.在經(jīng)常性工作的情況下，主管應(yīng)以九人做十人的工作精神，充分發(fā)揮

人力作用；遇有突發(fā)、高峰時期狀況下，則以現(xiàn)有人力及配合I咨時人員適時調(diào)配及互補。（五）整合協(xié)調(diào)

原則：工作場所的緊密性，涉及控制幅度大小，管理人數(shù)多寡、及溝通協(xié)調(diào)良否；故同一部室各組，

或業(yè)務(wù)性質(zhì)相近的部門，辦公處所宜規(guī)劃于同一或相臨位置。（六）彈性發(fā)展原則：為使人力運用具有靈

活與彈性，人員培訓(xùn)應(yīng)使其具有第二、甚至第三項專長，如各部室行政助理除專職事務(wù)性工作之外，也可

通過適當(dāng)評估程序，納入部室內(nèi)專業(yè)性工作的助理職責(zé)，以提升人力品質(zhì)及其個人發(fā)展空間。（七）工作

簡化原則：各部室應(yīng)本工作效率化原則，經(jīng)常檢討作業(yè)程序及流程，適時予以修正簡化，以淘汰無效作業(yè)。

（八）名實相符原則：留職停薪人數(shù)，應(yīng)予適當(dāng)管制，如人過多，對人力運用及人力交替均有影響，

以后應(yīng)盡量避免采取該措施，造成編制泛濫.

（九）職銜一致原則：目前各部室主管職銜不盡相同，為使名稱與實質(zhì)相符，建議各部室主管職銜予

以統(tǒng)一，各部室名稱亦宜一?致.

（十）管理提升原則：部分干部管理能力稍有不足，宜加強領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)及管理培訓(xùn)，以提升干部素質(zhì)，

加強內(nèi)部管理，合理分配工作，適時運用人力，發(fā)揮團(tuán)隊精神。

二、實際規(guī)劃之程序

為期能實際配合環(huán)境及組織目標(biāo)，分別運用各種統(tǒng)計方法，先設(shè)定總?cè)藬?shù)、各部室（一級單位人數(shù)）、

各組數(shù)（二級單位人數(shù)）。其次再根據(jù)各組任務(wù)性質(zhì)等因素，計算各組合理管理者人數(shù)以及利用負(fù)荷分析

檢視人力之適質(zhì)性、施行程序詳見下列圖表。

人力概估之施行程序圖

施行程序運算方法

(1)總業(yè)務(wù)收入預(yù)估

(2)總收入與總?cè)藬?shù)之回歸

(3)均每人生產(chǎn)力與時間

之回歸-

（4）每年平均人數(shù)

r（-）直線部門

<1）總收入與部室人數(shù)之回歸

（2）每人生產(chǎn)力與部室人數(shù)之回歸

<3）各年各部室平均人數(shù)

<4）部室人數(shù)與時間之回歸

（二）幕僚部門

（1）部室每年平均人數(shù)

k（2）部室人數(shù)與時間之回歸

（3）（部室人數(shù)/人數(shù)）比例之平均

（1）每年平均組內(nèi)人數(shù)

?2）組人數(shù)與時網(wǎng)之回歸

設(shè)定組內(nèi)人數(shù)之上下）

除以

（各組合理只SOC）

列舉影響SOC之因素（SOC評量表）

以SOC量表評估，求出各組適當(dāng)之監(jiān)督指數(shù)

得出各組理論上之控制幅度----------

,修正量表

控制幅度量表之使用流程圖

I.控制幅度：是指每一位管理者直接管理的部屬人數(shù)，由于工作特性等差異，每位管理者理想的控制幅

度也不同?？刂品鹊脑u估量表即是用來評估單位管理者最適宜的控制幅度應(yīng)為多少。

2.影響控制幅度大小的因素有：部屬功能的一致性、部屬工作位置的緊密性、部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜程度

等因素、部屬所許指導(dǎo)與控制之程度、部屬與他人工作的密度、部屬規(guī)劃范圍及復(fù)雜程度等因素。例如部

屬功能越一致，所需指導(dǎo)與控制的程度越低，則其主管便可具有較大的控制幅度。

影響控制幅度的因素評估尺度

1.部屬職位功能是否一致？(1)完全一致(2)相當(dāng)一致

(工作性質(zhì),形態(tài)的類似程度)(3)部分一致(4)一致偏低

(5)幾乎無一致性

2.部屬工作場所的緊密性(1)幾乎均同處工作

(2)大半時間在同處工作

(3)部分時間在同處工作

(4)工作處所頗分散

(5)工作處所相距甚遠(yuǎn),見面不易.

3.部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜性(1)單純且重復(fù)

(2)例行工作偏多

(是否多樣化或具有標(biāo)準(zhǔn)作(3)例行與非例行

業(yè)模式)(4)工作富變化且較無固定模式

(5)極富變化且復(fù)雜

4.部屬所需指導(dǎo)與控制之程(1)極小需要控制

度(部屬可自行處理及決定(2)須少數(shù)控制

事務(wù)之程度)(3)需中度控制

(4)需較常指導(dǎo)與控制

(5)需固定嚴(yán)密控制

5.部屬與他人工作協(xié)調(diào)密度(1)及少需協(xié)調(diào)

(2)協(xié)調(diào)頻率略低

(承辦業(yè)務(wù)是否需經(jīng)常與他(3)協(xié)調(diào)頻率中等

人溝通，取得共識或了解后(4)需較常協(xié)調(diào)

始可順利執(zhí)行?)(5)緊密協(xié)調(diào)

6.部屬規(guī)劃范|制之更雜度(1)及少需規(guī)劃之事務(wù)

(承辦業(yè)務(wù)需規(guī)劃之廣度及(2)規(guī)劃之范圍窄且不深

深度)(3)規(guī)劃之范圍及深度藥屬中等

(4)需做較廣泛且深入之規(guī)劃

(5)需規(guī)劃之事務(wù)甚為廣泛且深入

六項影響SOC的因素,監(jiān)督指數(shù)的比重不同,如下所示:

⑴部屬功能的一致性:監(jiān)督指數(shù)為1,2,3,4,5

⑵部屬工作位置的緊密性:監(jiān)督指數(shù)為1,2,3,4,5

⑶部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜性:監(jiān)督指數(shù)為2,4,6,8,10

⑷部屬所需指導(dǎo)控制的程度:監(jiān)督指數(shù)為3,6,9,12,15

⑸部屬與他人工作協(xié)調(diào)密度:監(jiān)督指數(shù)為2,4,6,8,10

⑹部屬規(guī)劃范圍及復(fù)雜度:監(jiān)督指數(shù)為2,4,6,8,10

評定某單位在各項因素_L的得分（即監(jiān)督指數(shù)得分）加總后，再對照下表,可得出該單位管理者的控制幅度

監(jiān)督指數(shù)建議控制幅度

37-394-5

34-364-6

31-335-7

28-306-8

25-277-9

22-248-10

19-219-11

人力資源管理第四講

1.人力資源策略模式

1.1策略和觀念行為的關(guān)聯(lián)（參見手冊圖表）

1.2企業(yè)文化分類（參見手冊圖表）

1.3企業(yè)策略與企業(yè)文化的配合

競爭策略業(yè)文化創(chuàng)新附品策略發(fā)展式文化市場式文化

高品質(zhì)產(chǎn)品策略一家族式文化j

2.支援性作業(yè)一一工作分析

工作分析是一切人事功能的基礎(chǔ)性工作。

2.1工作分析的步驟

1、了解企業(yè)的策略、目標(biāo)以及人力資源規(guī)劃的方向，以確定企業(yè)工作設(shè)定的重點。

2、確定工作分析的目標(biāo)。其作用是對工作分析提出一個主要方向，據(jù)此可以確定資料收集的內(nèi)容和工作

分析的法、以及工作分析的人員。

3、收集背景資料。對企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)、企業(yè)競爭策略、文化、組織結(jié)構(gòu)、職業(yè)分類、現(xiàn)有工作描述等因素

加以分析，以了解工作的歸屬和關(guān)系。

4、選擇具有代表性的工作進(jìn)行分析。即對每個職位系列或類別的工作，找出具有代表性的工作進(jìn)行

分析。

5、確定資料收集和分析方法，并收集相關(guān)資料。

6、進(jìn)行工作描述(JobDescription),即對選定的工作，依據(jù)資料進(jìn)行文字描述，列舉主要工作事

項和特性。

7、進(jìn)行工作規(guī)范(JobSpecification),即將工作描述轉(zhuǎn)換為工作規(guī)范，強調(diào)從事該項工作應(yīng)具備

的能力和技術(shù)。

2.2工作分析的三個層次

組織層次、部門層次、崗位層次

3.支援性作業(yè)一一績效評估

績效評估是HRM的核心環(huán)節(jié)，為HRM提供員工晉升、培訓(xùn)、員工專長、工資報酬的基本根據(jù)，并

具有改善員工工作績效、態(tài)度和能力的作用。

1、組織為什么必須搞績效評估？

2、績效評估中應(yīng)重視態(tài)度還是重視效果？

3.1績效評估的主要內(nèi)容和程序（參見手冊圖表）

3.2績效評估的測量內(nèi)容

測量內(nèi)容是績效評估的基礎(chǔ)性內(nèi)容，直接影響到員工對工作的看法，代表企業(yè)對員工工作的期望。

例如：企業(yè)測量的重點若在員工對顧客的服務(wù)行為（如微笑、熱情招呼、態(tài)度等），則表示企業(yè)十分

重視員工對顧客的服務(wù)水平；若企業(yè)測量內(nèi)容重視員工之間的交往，則表示企業(yè)重視團(tuán)隊精祖。因此，測

量的內(nèi)容將影響員工的工作特性、工作行為和工作結(jié)果。

3.3企業(yè)測量的準(zhǔn)則

1、技術(shù)性準(zhǔn)則

指員工有效地完成某個工作時所應(yīng)具有的態(tài)度、行為和結(jié)果。

例如，一個汽車裝配工人，每日是否準(zhǔn)時出勤，對整個生產(chǎn)線有直接影響，因此缺勤次數(shù)和準(zhǔn)時出

勤就成為測■內(nèi)容之一。技術(shù)性準(zhǔn)則依賴工作分析，所以因工作而異。

2、策略性準(zhǔn)則

每個企業(yè)均有其獨特的競爭策略與企業(yè)文化，因此績效評估應(yīng)測量和評價與該方面有關(guān)的行為和特

點；策略性準(zhǔn)則的重點是整個企業(yè)，而不是個別的工作。

3、法律性準(zhǔn)則

由于每個國家有關(guān)HRM的法規(guī)都有所不同（例如歧視問題），所以測量的內(nèi)容應(yīng)考慮這方面的囚素，

以免企業(yè)受到法律訴訟。

3.4績效評估系統(tǒng)的組成及其相互關(guān)系

評估環(huán)境：

?指影響評估的環(huán)境因素，如組織戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源策略等，這些因素對于一個組織的評估目的

有著決定性的影響，并且是選擇評估過程和評估方法的先決條件。研究績效評估的方法，不能脫離這些

百要的環(huán)境因素。

評估過程：

?評估過程是指除評估方法外，與完成評估有關(guān)的其他因素，如評估人的選擇，評估前對評估人的培訓(xùn)，

評估人公開還是匿名，評估后的面談等。

評估結(jié)果和評估目的：

評估目的是評估結(jié)果的應(yīng)用?？冃гu估結(jié)果的用途在企業(yè)中出現(xiàn)的頻率如下所示:

用途排序

1.工資管理5.8511.符合法律規(guī)定4.58

2.績效反饋5.6712.分配任務(wù)和轉(zhuǎn)崗決定3.66

3.指出個人工作

的長處和短處5.4113.解雇決定3.51

4.記錄人事決策5.1514.找出員工的培訓(xùn)需求3.42

5.識別個人的績效5.0215.找出組織的培訓(xùn)需求2.74

6.晉升決策4.8016.人事規(guī)劃2.72

7.辨別比較差的績效4.9617.強化權(quán)力結(jié)構(gòu)2

8.幫助確定未來目標(biāo)4.9018.找出組織發(fā)展需求2.63

9.留任或終止聘任決定4.7519.建立效度研究的標(biāo)準(zhǔn)2.30

10.衡量目標(biāo)達(dá)成程度4.7220.衡?人事系統(tǒng)2.04

*得分為0-7分的范圍。0分表示使用頻率低，7分表示使用頻率高。

3.5績效評估的測量方法

1、相對標(biāo)準(zhǔn)法

（I）直接排列：按次序?qū)T工的整體工作表現(xiàn)排成一、二、三等。

（2）間隔排列：先選擇最好的員工排在榜首，然后選擇工作表現(xiàn)最差的員工排在榜尾，在選擇剩下員工

中表現(xiàn)最好的員工排在榜首之下，再挑選剩下員工中的最劣者排在榜尾之上，如此類推。

<3）配對比較；將每位員工與所1fT其他員工逐一比較，如果某員工優(yōu)于其他員工的次數(shù)最多，他就是最

佳的員工。如此類推，根據(jù)優(yōu)于其他員工的次數(shù)去決定某員工的排列次序。

（4）強制分配法：根據(jù)測量的內(nèi)容將員工排列，然后按照預(yù)定的百分率將員工分成等級。例如，工作優(yōu)

異者占10%,工作一般者占40%等。

相對標(biāo)準(zhǔn)法的優(yōu)缺點

優(yōu)點：

（1）容易衡有時比絕對標(biāo)準(zhǔn)法容易觀察；有時產(chǎn)■很難界定時，用相對評估法比較容易作出判斷。

（2）減少了運氣對報酬的影響，增強了評估對激勵的作用。

（3）減輕了主管評價的主觀影響，有利于減少“標(biāo)準(zhǔn)過寬”、“近似效應(yīng)”等評估錯誤。

（4）克服了平均分配的傾向。

（5）鼓勵競爭。

缺點：

?損害員工之間的合作，導(dǎo)致員工之間的緊張關(guān)系。

2、絕對標(biāo)準(zhǔn)法

絕對標(biāo)準(zhǔn)法1:特征評價表

假設(shè)雖然工作不同，但在所有工作表現(xiàn)優(yōu)異者中都存在一些共同的特征，例如勤奮、聰明、反應(yīng)敏捷等。

因此特征評價表根據(jù)這些特征組成。特征評價表一般不會因工作而異，是企業(yè)采用的統(tǒng)一評價表，應(yīng)用于

所有的員工。但評價的標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)主觀的決定，將員工的各種特征評為優(yōu)、良、中、較差、差等。

測試問題1

被別人表揚時，人喜歡被夸獎為聰明還是被夸獎為勤奮？（兩者只能選擇一種）

勤奮聰明

測試問題2

被別人表揚時，人喜歡被夸獎為長的漂亮還是被夸獎為具有內(nèi)在的美？（兩者只能選擇一種）

內(nèi)在的美長得漂亮

測試問題3

被別人批評時，我傾向被批評為愚笨還是被批評為懶惰？（兩者只能選擇一種）

懶惰愚笨

測試問題4

被別人批評時，我傾向被批評為外表丑陋還是被批評為心眼不好？（兩者只能選擇一種）

心眼不好外表丑陋

絕對標(biāo)準(zhǔn)法2:行為定向評價法

在工作分析的基礎(chǔ)上，測量的內(nèi)容因工作類別不同而不同，測■的對象不是主觀的特征（例如聰明等），

而是客觀的、可觀察的行為。行為定向評價表由兩部分組成：第一部分列明所有與工作有關(guān)的行為類別；

第二部分是在每一行為類別下，列出一些可觀察的行為（或重要事件），以便評價者能客觀地在每個行為

類別中，選擇一項最能形容某員工行為狀態(tài)的描述。

行為定向評價法的優(yōu)缺點

優(yōu)點:

(1)對效標(biāo)和效標(biāo)的層級定義清楚。

(2)使觀察過程和評估過程標(biāo)準(zhǔn)化，減少偏見，提高結(jié)果的可比較性。

(3)主張在整個評估期間做好記錄，可使評估人不至于忘記被評估人的表現(xiàn)，提高評估的準(zhǔn)確性。

(4)可減少“暈輪效應(yīng)”、“標(biāo)準(zhǔn)過寬”等錯誤，評估人信心強，區(qū)分度高。

缺點：

(1)成本非常高。

(2)每個“錨”上的行為很難確定，設(shè)計很費時間。

絕對標(biāo)準(zhǔn)法的優(yōu)缺點

優(yōu)點：

(1)倡導(dǎo)員工之間的合作。

(2)被評估人滿意度較高。

(3)有利于建立發(fā)展性目標(biāo)。

缺點?

導(dǎo)致了員工作為群體與管理層之間的緊張關(guān)系。

相對評估與絕對評估的比較(參見學(xué)習(xí)手冊圖表)

3、目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理這種管理哲學(xué)，是PeterDruker在1954年第一次提出來的。目標(biāo)管理的過程是一個循環(huán)的過

程,這一過程可以分為七個步驟：前三步中，至上而下的制定組織的、部門的、主管的和員工個人的目標(biāo)。

第川步，主管和員工共同商討員工的績效目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，直至達(dá)成協(xié)議。員工參與目標(biāo)制定的過程是目

標(biāo)管理法的一大特色。然后，第五步，在評價期間，主管要定期對員工的績效進(jìn)行審核，看其是否達(dá)到績

效目標(biāo)。在這個過程中，主管也要隨著情況的變動給員工增加一些新的目標(biāo)，或是去除一些不合適的目標(biāo)。

經(jīng)過這樣的復(fù)核，目標(biāo)會變得越來越實際起來。第六步，在評價期間的結(jié)束（通常是六個月或一年后），

員工要首先對自己的績效進(jìn)行評估，總結(jié)自己是否完成了既定的目標(biāo)；接下來主管對員工進(jìn)行評估；然后

主管和員工針對評估結(jié)果進(jìn)行面談溝通。最后一步，組織要去復(fù)核一下個人績效和組織績效的聯(lián)系。

優(yōu)點:

（1）以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)進(jìn)行評估，比較客觀。

（2）從個人的角度說，讓員工知道績效目標(biāo)和評估采用的標(biāo)準(zhǔn)，可以給員工提供更明確的指導(dǎo)，為其指

明前進(jìn)方向，使其更自信，更好地控制自己的行為?？梢愿玫丶顔T工提高績效，使其更快地成長和發(fā)

展,

（3）從人際關(guān)系的角度，可以加強主管和下屬的關(guān)系，加強他們之間的溝通，提供更好的指導(dǎo)方案。

（4）從組織的角度，目標(biāo)管理法可以提高整體績效，識別加強管理的方向和發(fā)展的需要；可以更好的協(xié)

調(diào)部門之間和員工之間的目標(biāo)，減少任務(wù)的交叉和工作的重復(fù).研究顯示在高層主管很支持的情況下，目

標(biāo)管理法可以使組織的生產(chǎn)力平均提高56%。在已有的七十項針對目標(biāo)管理法的研究結(jié)果中，有六十八項

顯示出目標(biāo)管理法對于生產(chǎn)力有提高的作用o

缺點:

(1)在主管的指導(dǎo)不合理的情況下，目標(biāo)管理法可能會變成片面的、獨裁的管理辦法；并且非常費時間。

(2)目標(biāo)管理法過于強調(diào)一些可衡■的、定■的目標(biāo)，會導(dǎo)致員工忽略其他一些重要的職責(zé)。

(3)強調(diào)結(jié)果的數(shù)■,往往會以犧牲質(zhì)量為代價。

(4)員工可能會傾向于設(shè)定比較低的目標(biāo)，以保證自己可以實現(xiàn)。

(5)員工會傾向于設(shè)立和熱情的接受對自己的上司比較重要的目標(biāo)。

(6)有些使用目標(biāo)管理法的主管可能會錯誤地認(rèn)為不需要定期給員工提供幫助和指導(dǎo)。

4、全方位業(yè)績評估

?傳統(tǒng)的業(yè)績評估:所有評估的信息源來自被評估者的上級人員。

?全方位業(yè)績評估:在全世界得到了廣泛的運用,特別是在世界500強的跨國公司里.它是指被評估者受到和

他(她)工作相關(guān)聯(lián)的部門和成員的以匿名方式對其作出的業(yè)績評價。

?評估者的來源:上級、同級、輔助部門的協(xié)作工作人員、下屬、內(nèi)部客戶、購買企業(yè)產(chǎn)品的外部客戶。

?被評估者同時進(jìn)行自我評估，之后將自我評估同他人的評估加以對比，從而被評估者得到很大的激勵，自

覺地改進(jìn)自己的業(yè)績并將自己的貢獻(xiàn)和團(tuán)隊的需求結(jié)合起來一一這一點是符合團(tuán)隊建設(shè)的哲學(xué)的。

人力資源第五講

1.績效評估的主要難點

1.1評價性資料與發(fā)展性資料

?評估信息的種類

企業(yè)員工

評價性信息：1、為員工的任免、晉升與降職提供依據(jù)了解自己過去的工作表現(xiàn)

2、對員工的獎勵

3、對企業(yè)政策的檢討

發(fā)展性信息1、了解企業(yè)現(xiàn)存的人力資源I、了解自己的長短

2、了解企業(yè)未來人力發(fā)展需要2、了解自己需要改善之處

3、了解個別員工發(fā)展?jié)撃?/p>

評價性信息與外在報酬有聯(lián)系，發(fā)展性信息與內(nèi)在報酬有聯(lián)系。

?績效評估的內(nèi)在矛盾

績效評估要相對地弱化評價性信息(而不是消除)，相對強化發(fā)展性信息。

1.2績效評估中的人性困擾

?歸因理論

-當(dāng)我們觀察某一個體的行為時，總是試圖判斷它是由于內(nèi)部原因還是外部原因造成的。

?基本歸因錯誤

-個體傾向于將自己的成功歸因于個體內(nèi)部因素（如能力、努力等），而將失敗歸因于外部因素（如

運氣、惡劣的環(huán)境等）。這被稱為“自我服務(wù)偏見”。

?對歸因理論的理解要考慮文化的影響

歸因理論基本是美國人以美國為實驗基礎(chǔ)發(fā)展起來的。由于受集體主義傳統(tǒng)的影響，在中國的實際運

用要充分考慮文化的影響。

例1、中國管理者可能傾向于承擔(dān)群體失敗的責(zé)任，將失敗歸因于

“我不是一個稱職的領(lǐng)導(dǎo)人二而不是歸因于群體成員。

例2、中國成功人士與美國成功人士歸因的差異。

?組織轉(zhuǎn)變的系統(tǒng)性特征與員工影響力的演變

1、機械性系統(tǒng)：組織必須保有一定的效率或以效率為目的。因此，具有分層負(fù)責(zé)、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、部

門化、工作專業(yè)化等特征。但隨時間推移，可能產(chǎn)生結(jié)構(gòu)僵化、員工防衛(wèi)行為和對抗制度的氣氛（例如，

工作專業(yè)化等非經(jīng)濟因素的影響所導(dǎo)致的厭煩情緒、疲勞感、壓力感等）。

2、文化系統(tǒng)：強調(diào)良性互動關(guān)系和雙向溝通，培育組織信任文化，增強員工承諾感與忠誠等工作倫理。

但隨時間推移，也會產(chǎn)生“同質(zhì)的文化”，出現(xiàn)頹廢退化等現(xiàn)象。

3、有機系統(tǒng)：具有彈性開創(chuàng)性功能，發(fā)揮一致性的同步效果。

4、政治系統(tǒng)：防止權(quán)力性斗爭對組織的破壞作用。

?員工影響力的演變

2.第二部分現(xiàn)代人力資源管理的主要內(nèi)涵——管理“人”的含義

2.1文化

管理種群、管理的旅客

舉例：長虹

可口可樂與百事可樂

亞細(xì)亞商業(yè)集團(tuán)

?什么是文化？

-文化是一定群體的生活方式。

-遭一復(fù)雜的系統(tǒng)包括知識、信仰、藝術(shù)、道德、法律和其他由社會成員所具有的能力和習(xí)慣。

T乍為社會成員所做，所想和所擁有的一切。

?文化層次分析（見學(xué)習(xí)手比）

?文化作為正態(tài)分布（見學(xué)習(xí)手冊）

?文化與對文化的偏見（見學(xué)習(xí)手冊）

?中西方文化價值對比：文化差異（見學(xué)習(xí)手冊）

?什么是權(quán)力差距？

-衡量社會對機構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)力分配不平等這一事實認(rèn)可的尺度

?各國權(quán)力差距的不同（見學(xué)習(xí)手冊）

?個人主義與集體主義

?什么是個人主義

-指一種松散結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)中，人們只關(guān)心自己和直系親屬的利益。?什么是集體主義

-指一種緊密結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)中，人們希望自己所歸屬的群體（如一個組織）中的其他人在他們

遇到困難時能幫助和保護(hù)自己。

?什么是中國文化？

-對'中國’的定義

-地理性的意義

-種族性的意義

-文化性的意義

-歷史性的意義

對文化的定義?文化的三個層次

基本假設(shè)，不能知覺的部分（包括認(rèn)知、感覺、思想，例如：人的天性、人與自然的關(guān)系、人與

人的關(guān)系、真理與現(xiàn)實的性質(zhì)等）。

-外顯的價值觀，即可知覺的部分（例如對錯、孝順父母、尊重師長等）。

-人造物，看得見但不易解析的部分（例如建筑、文字、制度、繪畫等）。

?中國文化表現(xiàn)在中國人的性格上

-比較史密斯，林語堂，潘光旦，荷蘭學(xué)者霍夫士德，彭邁克等幾個學(xué)者在中國人性格上觀點的異同：

-相同點：

＞中國人性格的優(yōu)點：頑強生存，能忍且韌，知足長樂，勤勞守節(jié)，有仁愛之心，老成穩(wěn)重,

講究禮貌，

＞中國人性格的缺點：愛面子，缺乏公心，因循守舊，隨遇而安，無邏輯，憑知覺，缺乏同

情心，相互猜疑，缺乏誠信，爾虞我詐。

不同點：

-史密斯認(rèn)為中國人不缺乏智慧，也不缺乏耐心，現(xiàn)實性、快樂，這些方面他們都是杰出的,

他們?nèi)狈Φ氖侨烁窈土夹摹?/p>

-林語堂認(rèn)為中國人消極避世，超脫老滑，幽默滑稽

-潘光旦認(rèn)為中國人易活難死，沒有神經(jīng)，

-在管理上比較受歡迎的是荷蘭學(xué)者霍夫士德做的研究，他認(rèn)為中國人有高權(quán)力距離，集體

主義、逃避風(fēng)險、女性主義。

-香港學(xué)者彭邁克將中國人的22個特征歸為四類：整和、儒家動能、仁慈心、道德感。

?中國文化對中國傳統(tǒng)管理的影響

-中國式管理是長官的意旨為主，任用親友，對個人的服從效忠，賞罰有親疏之分。它著重的是裙帶（親

朋）關(guān)系，獨裁和人治的色彩很濃厚。對員工而言，員工吃的是王家、公家的飯，老板則扮演類似主

人或父母角色。

-中國式管理和日本、美國式管理的基本差異可歸納如下：中國式管理是以家的觀念，即用親情來聯(lián)結(jié)

人與人的關(guān)系，這是農(nóng)業(yè)社會為背景的產(chǎn)物。日本式管理是以社，即用忠誠（意）來聯(lián)結(jié)人與人的關(guān)

系，有濃厚的幫會氣息。美國式管理是契約觀

念（理），即用契約來聯(lián)結(jié)人與人的關(guān)系會的產(chǎn)物。

2.2理念

?有機體與機械體

根據(jù)管理者在管理實務(wù)上的表現(xiàn)，如何看待人性，可分為兩種不同的基本假定：

悲觀假定：

人只有受到外部激勵，才肯工作。因此，要控制一個人的工作，就只有依靠“外在的”獎懲。

樂觀假定：

人除了外力的作用之外，也具有某種程度的內(nèi)在激勵。內(nèi)在激勵決不僅是產(chǎn)生破壞，也能產(chǎn)生良好的工作

績效。

?管理中的“保齡球規(guī)則”

-保齡球的故事

-管理活動中的“管理屏障”

-管理者的假設(shè)：“員工的行為總是在對抗制度。因此，唯一的辦法，就是建立一個無懈可擊的制度!”

?自生秩序與創(chuàng)生秩序

理解重點：

1、并非所有約束人的行為的社會秩序都是來自人類理性自覺的

創(chuàng)造。

2、自生秩序與創(chuàng)生秩序的主要區(qū)別。

3、對待兩種秩序應(yīng)采取不同的態(tài)度。

?自生秩序與創(chuàng)生秩序的概念及舉例

自生秩序是指不是由人有意識的、自覺地為某一特殊目的設(shè)計出來的秩序，而是一種自發(fā)的秩序。例

如：

-人類的語言

-普通法和任何不成文法，社會風(fēng)俗習(xí)慣

-儒家經(jīng)典文化

-企業(yè)的非正式組織

-我國個人對社會保障和互惠互利的依賴和期望

-東方式工作環(huán)境中的心理契約

人力資源管理第六講

1.自生秩序與創(chuàng)生秩序

L1自生秩序與創(chuàng)生秩序的概念及舉例

?自生秩序是指不是由人有意識的、自覺地為某一特殊目的設(shè)計出來的秩序，而是一種自發(fā)的秩序。例

如：

-人類的語言

-普通法和任何不成文法，社會風(fēng)俗習(xí)慣

-儒家經(jīng)典文化

-企業(yè)的非正式組織

-我國個人對社會保障和互惠互利的依賴和期望

-東方式工作環(huán)境中的心理契約

1.2創(chuàng)生秩序與自生秩序的差別

?創(chuàng)生秩序則是人自覺地設(shè)立的秩序,是指社會中種種人為設(shè)計的制度與組織。

?創(chuàng)生秩序與自生秩序的差異

-創(chuàng)生秩序出于人的設(shè)計因此比較簡單

-創(chuàng)生秩序一般是具體的,可通過考查憑借直覺理解。

-創(chuàng)生秩序有其特定的目的，而自生秩序則無。

1.3哈耶克的觀點

?哈耶克認(rèn)為，人類社會的很多亶要制度和規(guī)范，如道德、財產(chǎn)、自由、法律等，絕不是人類理性自覺的

創(chuàng)造，而是人類在長期的適應(yīng)、調(diào)整、選擇過程中的行為結(jié)果。這個過程是一個文化演進(jìn)的歷程，它的

復(fù)雜程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過我們的感官知覺和知性理解所能及。個體的生存與繁衍從來不是基于他對生活環(huán)境

的所有事物有著完全的知識和理解,而是基于他可以利用個人的知識和技能適應(yīng)環(huán)境的變化。

1.4一些學(xué)者的觀點

?“歷史遠(yuǎn)不是哈耶克所認(rèn)為的一種自生秩序,也不是諾思在《西方世界的興起》中所列舉的原因的后果。

呈現(xiàn)在我們面前的（近代史）和（現(xiàn)代史），其實是一部被人為加工過的歷史,與真實相去甚遠(yuǎn)。當(dāng)然,這

里存在誰的涂改能力強的問題

?對上述兩種觀點的評價，哈耶克強調(diào)歷史是一種自生秩序.其它的觀點則比較片面。

1.5構(gòu)造主義的謬誤

構(gòu)造主義高度強調(diào)理性的作用,認(rèn)為人類的各種制度都是理性自覺創(chuàng)造的。理性可以根據(jù)合理的目的,

設(shè)計合理的制度;反之,凡是不符合理性要求的制度通通都要廢除。構(gòu)造主義的謬誤歸納為四點：

1、凡是在科學(xué)上不能合理說明的或在經(jīng)驗上不能證實的,都是不合理的；

2、凡是我們不明白的都不應(yīng)該依從；

3、凡是目的不預(yù)先明確規(guī)定的活動都不應(yīng)該依從；

4、凡是結(jié)果不能預(yù)先被完全了解,并不能通過觀察被證實為有利的事情都不應(yīng)該去做。

顯然,在文化演進(jìn)的過程中所形成的自生秩序通通不符合構(gòu)造主義的要求。構(gòu)造主義者們的謬誤根植于

他們對理性的功能沒有正確的了解,對社會制度的自發(fā)性一無所知

2.企業(yè)文化

2.1企業(yè)文化的概念

企業(yè)文化是一種“團(tuán)體經(jīng)驗的學(xué)得產(chǎn)物”是某個特定團(tuán)體在學(xué)習(xí)處理外在適應(yīng)與內(nèi)部整合問題時所

創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)、或發(fā)展而來的，由于這個模式運作得很好，因此被視為值得教給新成員，當(dāng)作認(rèn)知、思考與

知覺的正確方式。

2.2企業(yè)文化的層次

?顯而易見的組織現(xiàn)象（口號、擺設(shè)、結(jié)構(gòu)、程序）

?用以解釋表面現(xiàn)象（目標(biāo)、策略、價值、哲學(xué)）

?無意識的信念、想法和感覺（視為理所當(dāng)然的）

2.3愿景、使命和核心價值的作用

?愿景鼓舞她激發(fā)員工全心全意的投入和奉獻(xiàn)

?使命指出努力的重點和方向

?核心價值指導(dǎo)員工日常行為，或且改善企業(yè)對外界環(huán)境的適應(yīng)力和內(nèi)部的協(xié)調(diào)

什么是企業(yè)的愿景

?“愿景”即愿望的景象。

?組織的愿景是組織對未來所想達(dá)到的理想狀態(tài)的描述。它表明一種對未來的期望和追求，而不僅僅是

一種可能達(dá)到的狀態(tài)。

?愿景是一種召噢及驅(qū)使人向前的使命，而不僅是一個美好的構(gòu)想J它能激發(fā)員工內(nèi)心有意義的價值，

她能鼓舞追隨者。

?“任何一個曾經(jīng)對社會有貢獻(xiàn)的人，都一定體會過一股驅(qū)使其向前的精神力量，那是一種來自追求更

遠(yuǎn)大的目標(biāo)，而噢醒了內(nèi)心深處真正的愿望所產(chǎn)生的力量?！?/p>

企業(yè)愿景范例

?面對不斷變化的世界創(chuàng)造更多的價值。

?利用科技創(chuàng)建提高人們生活水平的新方式。

?成為開發(fā)新世界，新方法的先鋒。

?為企業(yè)的投資者不斷創(chuàng)造價值。

?在眾多的競爭者中，成為給投資者帶來最高回報的企業(yè)。

什么是使命（目標(biāo)、信條）

?表達(dá)如何達(dá)到愿景的方式“

?為組織所存在的目的予以定義。

?概括出公司所要達(dá)到的目標(biāo)。

企業(yè)使命（宣言）范例

?一個創(chuàng)造高利潤，以顧客為中心的，世界級的航空公司。

?成為歐洲主要國家，石油設(shè)備市場的領(lǐng)導(dǎo)者。

?成為一家擁有最佳管理者及員工的世界級企業(yè)，致力于把中國人的才智貢獻(xiàn)給世界其他國家。

?忠實于科學(xué)，獻(xiàn)身于健康，把西安揚森建設(shè)成為中國最美好的公司之一。

什么是企業(yè)的核心價值

1、指導(dǎo)行為和決策的準(zhǔn)則。

2、核心價值應(yīng)該不受環(huán)境變化、競爭要求或管理時潮的影響。

3、核心價值不宜太多。如果出現(xiàn)太多的情況，很可能是企業(yè)將不會改變的核心價值，與可以改變的實務(wù)

操作、企業(yè)策略等混合在一起。

4、核心價值的效力和作用取決于組織成員對它的接受和內(nèi)化的程度。

企業(yè)核心價值范例核心價值公司

顧客導(dǎo)向強生，莫銳特

員工導(dǎo)向惠普，摩托羅拉

生產(chǎn)/服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)迪如尼，寶潔公司

創(chuàng)新3M,微軟

成本領(lǐng)導(dǎo)麥當(dāng)勞,Wal-Mart

西安楊森的企業(yè)文化：