《企業(yè)戰(zhàn)略管理》期末考試復(fù)習(xí)題及答案一、名詞解釋（每題4分，共20分）1.企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期生存與發(fā)展，在分析外部環(huán)境與內(nèi)部資源能力的基礎(chǔ)上，對(duì)自身經(jīng)營(yíng)范圍、競(jìng)爭(zhēng)方式及資源配置方向作出的整體性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性謀劃，具有全局性、長(zhǎng)期性、競(jìng)爭(zhēng)性和動(dòng)態(tài)性特征。2.核心能力：企業(yè)通過(guò)長(zhǎng)期積累形成的、能為顧客創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的、難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿或替代的資源與能力組合，通常表現(xiàn)為技術(shù)研發(fā)、供應(yīng)鏈管理、品牌運(yùn)營(yíng)等領(lǐng)域的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。3.價(jià)值鏈：由邁克爾·波特提出的分析工具，指企業(yè)為創(chuàng)造價(jià)值而進(jìn)行的一系列互不相同但相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的集合，包括基本活動(dòng)（內(nèi)部后勤、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、外部后勤、市場(chǎng)銷售、服務(wù)）和支持活動(dòng)（采購(gòu)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施），通過(guò)優(yōu)化各環(huán)節(jié)協(xié)作提升整體價(jià)值創(chuàng)造能力。4.戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩個(gè)或兩個(gè)以上企業(yè)為實(shí)現(xiàn)資源共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，通過(guò)協(xié)議或股權(quán)合作等方式建立的松散型合作關(guān)系，常見(jiàn)形式包括合資企業(yè)、技術(shù)研發(fā)聯(lián)盟、營(yíng)銷聯(lián)盟等，旨在突破單一企業(yè)資源限制，快速進(jìn)入新市場(chǎng)或獲取新技術(shù)。5.動(dòng)態(tài)能力：蒂斯提出的概念，指企業(yè)在動(dòng)態(tài)環(huán)境中整合、構(gòu)建和重構(gòu)內(nèi)部與外部資源以適應(yīng)環(huán)境變化的能力，具體表現(xiàn)為感知環(huán)境變化的能力（洞察）、抓住機(jī)會(huì)的能力（捕捉）、重構(gòu)資源的能力（重構(gòu)），是企業(yè)應(yīng)對(duì)不確定性的核心競(jìng)爭(zhēng)力。二、簡(jiǎn)答題（每題8分，共40分）1.簡(jiǎn)述PEST分析的主要內(nèi)容及應(yīng)用價(jià)值PEST分析是宏觀環(huán)境分析工具，通過(guò)政治（Political）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、社會(huì)（Social）、技術(shù)（Technological）四個(gè)維度掃描企業(yè)外部環(huán)境：-政治環(huán)境：包括政策法規(guī)、政府穩(wěn)定性、貿(mào)易壁壘等，直接影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)合法性與成本；-經(jīng)濟(jì)環(huán)境：涵蓋經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、利率、通貨膨脹、居民收入等，決定市場(chǎng)需求規(guī)模與消費(fèi)能力；-社會(huì)環(huán)境：涉及人口結(jié)構(gòu)、文化傳統(tǒng)、消費(fèi)觀念等，影響產(chǎn)品定位與市場(chǎng)細(xì)分；-技術(shù)環(huán)境：包括技術(shù)創(chuàng)新速度、專利保護(hù)、數(shù)字化水平等，可能顛覆現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)模式。應(yīng)用價(jià)值在于幫助企業(yè)識(shí)別宏觀環(huán)境中的機(jī)會(huì)（如政策扶持、技術(shù)突破）與威脅（如行業(yè)監(jiān)管收緊、經(jīng)濟(jì)下行），為戰(zhàn)略制定提供外部依據(jù)。2.波特五力模型包括哪些競(jìng)爭(zhēng)力量？如何用其分析行業(yè)吸引力？五力模型包括：①行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度（如企業(yè)數(shù)量、產(chǎn)品差異化程度、退出壁壘）；②潛在進(jìn)入者的威脅（如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、品牌忠誠(chéng)度、資本要求等進(jìn)入壁壘）；③替代品的威脅（如替代產(chǎn)品性價(jià)比、用戶轉(zhuǎn)換成本）；④供應(yīng)商的議價(jià)能力（如供應(yīng)商集中度、產(chǎn)品獨(dú)特性、后向一體化可能性）；⑤購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力（如購(gòu)買(mǎi)者集中度、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度、前向一體化可能性）。行業(yè)吸引力由五力綜合決定：若現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)激烈、潛在進(jìn)入者威脅大、替代品性價(jià)比高、供應(yīng)商/購(gòu)買(mǎi)者議價(jià)能力強(qiáng)，則行業(yè)利潤(rùn)空間被壓縮，吸引力低；反之，若五力威脅較?。ㄈ绺哌M(jìn)入壁壘、弱替代品、供應(yīng)商分散），則行業(yè)吸引力高。3.SWOT分析的核心邏輯是什么？如何通過(guò)SWOT制定戰(zhàn)略？SWOT分析通過(guò)識(shí)別企業(yè)優(yōu)勢(shì)（Strengths）、劣勢(shì)（Weaknesses）、機(jī)會(huì)（Opportunities）、威脅（Threats），將內(nèi)部資源能力與外部環(huán)境匹配，核心邏輯是“發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、彌補(bǔ)劣勢(shì)、利用機(jī)會(huì)、規(guī)避威脅”。戰(zhàn)略制定路徑：-SO戰(zhàn)略（優(yōu)勢(shì)+機(jī)會(huì)）：利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)抓住外部機(jī)會(huì)（如技術(shù)領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)入新興市場(chǎng)）；-WO戰(zhàn)略（劣勢(shì)+機(jī)會(huì)）：通過(guò)外部機(jī)會(huì)彌補(bǔ)內(nèi)部劣勢(shì)（如通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟提升研發(fā)能力）；-ST戰(zhàn)略（優(yōu)勢(shì)+威脅）：利用優(yōu)勢(shì)應(yīng)對(duì)威脅（如成本領(lǐng)先企業(yè)通過(guò)降價(jià)抵御替代品）；-WT戰(zhàn)略（劣勢(shì)+威脅）：規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)或收縮業(yè)務(wù)（如退出競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于激烈的市場(chǎng)）。4.安索夫矩陣包含哪幾種成長(zhǎng)戰(zhàn)略？各自適用條件是什么？安索夫矩陣以產(chǎn)品和市場(chǎng)為維度，提出四種成長(zhǎng)戰(zhàn)略：①市場(chǎng)滲透：現(xiàn)有產(chǎn)品+現(xiàn)有市場(chǎng)，通過(guò)促銷、渠道優(yōu)化提高市場(chǎng)份額，適用于市場(chǎng)未飽和、企業(yè)有能力提升占有率的情況；②市場(chǎng)開(kāi)發(fā)：現(xiàn)有產(chǎn)品+新市場(chǎng)（如區(qū)域擴(kuò)張、國(guó)際市場(chǎng)），適用于產(chǎn)品在新市場(chǎng)有需求、企業(yè)具備跨區(qū)域運(yùn)營(yíng)能力；③產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：新產(chǎn)品+現(xiàn)有市場(chǎng)，通過(guò)研發(fā)新產(chǎn)品滿足現(xiàn)有客戶需求，適用于客戶需求變化快、企業(yè)研發(fā)能力強(qiáng)；④多元化：新產(chǎn)品+新市場(chǎng)（相關(guān)/非相關(guān)多元化），適用于企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力、具備跨領(lǐng)域資源（如技術(shù)、資金）。5.戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵要素有哪些？為何說(shuō)“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”？戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵要素包括：①組織結(jié)構(gòu)調(diào)整：匹配戰(zhàn)略需求（如多元化戰(zhàn)略需事業(yè)部制，成本領(lǐng)先需集權(quán)制）；②資源配置：將人力、資金、技術(shù)優(yōu)先投入戰(zhàn)略重點(diǎn)領(lǐng)域；③文化與領(lǐng)導(dǎo)力：通過(guò)企業(yè)文化凝聚共識(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者推動(dòng)戰(zhàn)略落地；④績(jī)效管理：設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可執(zhí)行的任務(wù)；⑤控制與反饋：監(jiān)控實(shí)施過(guò)程，及時(shí)調(diào)整偏差?！皯?zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”指組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略實(shí)施的載體，不同戰(zhàn)略需要不同的組織架構(gòu)支撐。例如，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)效率，需扁平化、集權(quán)結(jié)構(gòu)；差異化戰(zhàn)略注重創(chuàng)新，需靈活的矩陣式結(jié)構(gòu)；多元化戰(zhàn)略需分散決策的事業(yè)部制。若組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略不匹配（如創(chuàng)新戰(zhàn)略采用僵化的層級(jí)制），將導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行失效。三、論述題（每題15分，共30分）1.論述波特三大通用戰(zhàn)略的內(nèi)涵、適用條件及風(fēng)險(xiǎn)，并舉例說(shuō)明波特提出成本領(lǐng)先、差異化、集中化三大通用戰(zhàn)略：（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：企業(yè)通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、流程優(yōu)化等手段，使總成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以低價(jià)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。適用條件：產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高（如鋼鐵、水泥）、價(jià)格敏感型市場(chǎng)、企業(yè)具備高效生產(chǎn)/供應(yīng)鏈管理能力（如沃爾瑪通過(guò)全球采購(gòu)和物流優(yōu)化實(shí)現(xiàn)低成本）。風(fēng)險(xiǎn)：技術(shù)變革可能使原有成本優(yōu)勢(shì)失效（如傳統(tǒng)制造業(yè)被自動(dòng)化生產(chǎn)線顛覆）；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿導(dǎo)致價(jià)格戰(zhàn)（如家電行業(yè)曾因過(guò)度價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)利潤(rùn)下滑）；忽視客戶需求變化（如低價(jià)產(chǎn)品可能犧牲質(zhì)量）。（2）差異化戰(zhàn)略：企業(yè)通過(guò)產(chǎn)品功能、服務(wù)、品牌等形成獨(dú)特性，使客戶愿意支付溢價(jià)。適用條件：客戶需求多樣化（如高端護(hù)膚品）、企業(yè)具備研發(fā)/設(shè)計(jì)能力（如蘋(píng)果通過(guò)iOS系統(tǒng)和工業(yè)設(shè)計(jì)形成差異化）、品牌忠誠(chéng)度高。風(fēng)險(xiǎn)：差異化成本過(guò)高（如過(guò)度研發(fā)導(dǎo)致價(jià)格超出客戶支付意愿）；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿（如安卓手機(jī)逐步縮小與iOS的體驗(yàn)差距）；客戶對(duì)差異化價(jià)值感知下降（如消費(fèi)者更關(guān)注性價(jià)比時(shí)，高端品牌吸引力減弱）。（3）集中化戰(zhàn)略：聚焦特定細(xì)分市場(chǎng)（如區(qū)域、客戶群體），在該領(lǐng)域?qū)嵤┏杀绢I(lǐng)先或差異化。適用條件：細(xì)分市場(chǎng)足夠大且有增長(zhǎng)潛力（如兒童智能手表針對(duì)3-12歲兒童）、企業(yè)資源有限無(wú)法覆蓋全市場(chǎng)（如區(qū)域性連鎖超市）。風(fēng)險(xiǎn)：細(xì)分市場(chǎng)需求萎縮（如傳統(tǒng)燃油摩托車因電動(dòng)摩托車興起而衰退）；大企業(yè)進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng)（如小米進(jìn)入掃地機(jī)器人領(lǐng)域擠壓中小企業(yè)空間）。舉例：特斯拉早期采用集中化戰(zhàn)略（聚焦高端電動(dòng)車市場(chǎng)），通過(guò)差異化（長(zhǎng)續(xù)航、智能駕駛）建立品牌；隨著規(guī)模擴(kuò)大，逐步向成本領(lǐng)先（超級(jí)工廠降低生產(chǎn)成本）和更廣泛市場(chǎng)（Model3面向中端客戶）拓展，體現(xiàn)了戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)調(diào)整。2.結(jié)合數(shù)字化轉(zhuǎn)型趨勢(shì)，論述動(dòng)態(tài)環(huán)境下企業(yè)如何構(gòu)建戰(zhàn)略柔性動(dòng)態(tài)環(huán)境（如技術(shù)快速迭代、消費(fèi)者需求多變、政策不確定性增加）要求企業(yè)具備戰(zhàn)略柔性，即快速響應(yīng)環(huán)境變化、調(diào)整戰(zhàn)略方向的能力。數(shù)字化轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略柔性構(gòu)建提供了技術(shù)支撐，具體路徑包括：（1）強(qiáng)化環(huán)境感知能力：通過(guò)大數(shù)據(jù)分析、物聯(lián)網(wǎng)（IoT）等技術(shù)實(shí)時(shí)收集市場(chǎng)數(shù)據(jù)（如消費(fèi)者行為、供應(yīng)鏈狀態(tài)），利用人工智能（AI）識(shí)別潛在趨勢(shì)（如預(yù)測(cè)原材料價(jià)格波動(dòng)）。例如，零售企業(yè)通過(guò)POS系統(tǒng)和會(huì)員數(shù)據(jù)挖掘，及時(shí)調(diào)整商品組合。（2）優(yōu)化資源配置靈活性：借助云平臺(tái)、數(shù)字化供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)資源動(dòng)態(tài)調(diào)配。如制造業(yè)采用柔性生產(chǎn)線（可快速切換產(chǎn)品型號(hào)），服務(wù)業(yè)通過(guò)共享員工平臺(tái)（如盒馬“共享員工”模式）應(yīng)對(duì)需求波動(dòng)。（3）構(gòu)建敏捷組織架構(gòu)：打破傳統(tǒng)層級(jí)制，建立跨職能團(tuán)隊(duì)（如華為的“鐵三角”模式：客戶、解決方案、交付團(tuán)隊(duì)協(xié)同），通過(guò)數(shù)字化工具（如釘釘、飛書(shū)）實(shí)現(xiàn)信息實(shí)時(shí)共享，縮短決策鏈條。（4）培育創(chuàng)新文化與能力：鼓勵(lì)員工試錯(cuò)，通過(guò)內(nèi)部創(chuàng)新平臺(tái)（如海爾的“海創(chuàng)匯”）孵化新業(yè)務(wù)；與外部生態(tài)合作（如車企與科技公司聯(lián)合開(kāi)發(fā)自動(dòng)駕駛技術(shù)），降低創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)。（5）完善戰(zhàn)略控制機(jī)制：采用滾動(dòng)預(yù)算、平衡計(jì)分卡（BSC）等工具，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為短期可衡量的指標(biāo)（如季度用戶增長(zhǎng)、數(shù)字化投入回報(bào)率），通過(guò)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)監(jiān)控調(diào)整戰(zhàn)略重點(diǎn)（如某電商企業(yè)因直播電商興起，快速增加直播團(tuán)隊(duì)投入）。案例：美的集團(tuán)通過(guò)“數(shù)字美的2025”戰(zhàn)略，構(gòu)建了覆蓋研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的全鏈路數(shù)字化平臺(tái)。其工廠的“5G+工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”生產(chǎn)線可實(shí)現(xiàn)小批量、多品種訂單的快速切換，面對(duì)2023年家電市場(chǎng)需求分化（如健康家電興起），能在3個(gè)月內(nèi)推出符合新需求的產(chǎn)品，體現(xiàn)了戰(zhàn)略柔性的核心價(jià)值——在不確定環(huán)境中保持生存與發(fā)展能力。四、案例分析題（共10分）案例背景：某傳統(tǒng)服裝制造企業(yè)成立于2000年，主要為國(guó)際品牌代工生產(chǎn)休閑服飾，年?duì)I收穩(wěn)定在10億元左右。2020年后，受疫情、原材料漲價(jià)（棉價(jià)上漲30%）、勞動(dòng)力成本上升（工人月薪從4000元漲至6000元）影響，代工利潤(rùn)從15%降至5%；同時(shí)，消費(fèi)者需求轉(zhuǎn)向個(gè)性化、小批量定制，國(guó)際品牌訂單量下降20%。企業(yè)計(jì)劃轉(zhuǎn)型，現(xiàn)有兩個(gè)方案：方案一：自建品牌，推出“高性價(jià)比國(guó)潮休閑裝”，主打18-30歲年輕群體，通過(guò)線上直播和線下快閃店銷售；方案二：聚焦“柔性制造”，投資2億元升級(jí)生產(chǎn)線，提供“小單快反”服務(wù)（7天完成500件以下訂單），吸引國(guó)內(nèi)新興設(shè)計(jì)師品牌合作。問(wèn)題：請(qǐng)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略管理理論，分析兩個(gè)方案的優(yōu)劣勢(shì)，并給出建議。答案要點(diǎn)：（1）方案一（自建品牌）優(yōu)劣勢(shì)分析：優(yōu)勢(shì)：①掌握品牌溢價(jià)（代工利潤(rùn)5%，自主品牌毛利率可達(dá)50%以上）；②直接觸達(dá)消費(fèi)者，獲取需求數(shù)據(jù)，增強(qiáng)市場(chǎng)響應(yīng)能力；③符合國(guó)潮興起趨勢(shì)（年輕群體對(duì)本土品牌接受度提升）。劣勢(shì)：①品牌建設(shè)周期長(zhǎng)（需3-5年積累認(rèn)知），初期需大量營(yíng)銷投入（如直播流量購(gòu)買(mǎi)、KOL合作）；②缺乏品牌運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)（原企業(yè)擅長(zhǎng)生產(chǎn)，對(duì)市場(chǎng)定位、用戶運(yùn)營(yíng)不熟悉）；③競(jìng)爭(zhēng)激烈（已有太平鳥(niǎo)、UR等國(guó)潮品牌占據(jù)市場(chǎng)）。（2）方案二（柔性制造）優(yōu)劣勢(shì)分析：優(yōu)勢(shì)：①發(fā)揮原有制造優(yōu)勢(shì)（技術(shù)、設(shè)備、工人熟練度），轉(zhuǎn)型成本相對(duì)可控（升級(jí)生產(chǎn)線可利用現(xiàn)有廠房）；②匹配市場(chǎng)需求（新興設(shè)計(jì)師品牌、網(wǎng)紅品牌需要小批量、快速生產(chǎn)）；③客戶粘性高（“小單快反”需供應(yīng)鏈深度配合，轉(zhuǎn)換成本高）。劣勢(shì)：①前期投資大（2億元可能占用現(xiàn)金流），需評(píng)估產(chǎn)能利用率（若訂單不足，設(shè)備閑置導(dǎo)致虧損）；②對(duì)數(shù)字化管理能力要求高（需系統(tǒng)對(duì)接客戶訂單、實(shí)時(shí)排產(chǎn)）；③利潤(rùn)空間有限（“小單快反”單價(jià)高于大訂單，但規(guī)模效應(yīng)弱于傳統(tǒng)代工）。（3）建議：優(yōu)先選擇方案二，同時(shí)為方案一儲(chǔ)備能力。理由：企業(yè)當(dāng)