醫(yī)院財(cái)務(wù)管理及內(nèi)部控制措施分析醫(yī)療行業(yè)的市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型與醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的持續(xù)深化，使公立醫(yī)院既面臨資源優(yōu)化配置的發(fā)展訴求，又需應(yīng)對(duì)醫(yī)?？刭M(fèi)、合規(guī)運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)。財(cái)務(wù)管理作為醫(yī)院運(yùn)營(yíng)的“神經(jīng)中樞”，與內(nèi)部控制體系協(xié)同作用，不僅關(guān)乎資金安全與使用效益，更直接影響醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、學(xué)科建設(shè)水平與可持續(xù)發(fā)展能力。本文結(jié)合行業(yè)實(shí)踐，剖析醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的核心范疇與內(nèi)控短板，提出系統(tǒng)性優(yōu)化路徑，為醫(yī)療機(jī)構(gòu)提升管理效能提供參考。一、醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的核心范疇與價(jià)值定位醫(yī)院財(cái)務(wù)管理并非單一的“算賬記賬”，而是圍繞醫(yī)療業(yè)務(wù)全流程，實(shí)現(xiàn)資源整合、風(fēng)險(xiǎn)防控與價(jià)值創(chuàng)造的管理活動(dòng)，其核心范疇包括：（一）預(yù)算管理：戰(zhàn)略落地的“導(dǎo)航儀”預(yù)算是醫(yī)院戰(zhàn)略的量化表達(dá)，需涵蓋收支預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算、資本預(yù)算等維度。通過(guò)零基預(yù)算打破“基數(shù)+增長(zhǎng)”的慣性思維，結(jié)合滾動(dòng)預(yù)算動(dòng)態(tài)調(diào)整周期目標(biāo)，可將學(xué)科建設(shè)、智慧醫(yī)療等戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可執(zhí)行的財(cái)務(wù)計(jì)劃。例如，新建康復(fù)醫(yī)學(xué)中心時(shí)，需同步規(guī)劃設(shè)備采購(gòu)、人員培訓(xùn)、運(yùn)營(yíng)推廣的分階段預(yù)算，避免資源錯(cuò)配。（二）成本管控：效益提升的“手術(shù)刀”醫(yī)療成本具有專業(yè)性與復(fù)雜性，需區(qū)分固定成本（如設(shè)備折舊、房屋租金）與變動(dòng)成本（如耗材采購(gòu)、人力工時(shí)）。運(yùn)用作業(yè)成本法（ABC）追溯診療環(huán)節(jié)的成本動(dòng)因（如手術(shù)科室的設(shè)備使用效率、耗材損耗率），可為病種定價(jià)、醫(yī)保談判提供精準(zhǔn)依據(jù)。例如，通過(guò)分析“冠狀動(dòng)脈介入術(shù)”的耗材占比（如支架、導(dǎo)絲成本），優(yōu)化采購(gòu)渠道與使用流程，可降低單臺(tái)手術(shù)成本。（三）資金管理：運(yùn)營(yíng)安全的“生命線”醫(yī)院資金流涉及醫(yī)?；乜?、患者繳費(fèi)、融資貸款等多渠道，需平衡流動(dòng)性與收益性。建立資金池管理模式，統(tǒng)籌門診、住院、科研等資金，通過(guò)智能排程優(yōu)化支付節(jié)奏（如優(yōu)先支付高性價(jià)比的耗材供應(yīng)商），可降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。同時(shí)，需關(guān)注醫(yī)?；乜钪芷冢ㄈ鏒RG結(jié)算的審核時(shí)長(zhǎng)），提前規(guī)劃資金儲(chǔ)備應(yīng)對(duì)季節(jié)性波動(dòng)。（四）風(fēng)險(xiǎn)防控：合規(guī)運(yùn)營(yíng)的“防火墻”醫(yī)療行業(yè)受醫(yī)保監(jiān)管、稅務(wù)合規(guī)、審計(jì)審查等多重約束，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)涵蓋醫(yī)保拒付、債務(wù)違約、數(shù)據(jù)失真等。通過(guò)內(nèi)控機(jī)制識(shí)別、評(píng)估、應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)（如醫(yī)保結(jié)算清單的合規(guī)性審核），可避免大額扣款或行政處罰。例如，某醫(yī)院因病歷編碼錯(cuò)誤導(dǎo)致醫(yī)保拒付超千萬(wàn)元，凸顯風(fēng)險(xiǎn)防控的必要性。二、當(dāng)前醫(yī)院財(cái)務(wù)管理與內(nèi)控體系的突出問(wèn)題調(diào)研顯示，多數(shù)醫(yī)院在財(cái)務(wù)管理與內(nèi)控建設(shè)中存在以下短板，制約了運(yùn)營(yíng)效能提升：（一）預(yù)算管理“重編制、輕執(zhí)行”部分醫(yī)院預(yù)算編制依賴歷史數(shù)據(jù)，缺乏業(yè)務(wù)部門深度參與，導(dǎo)致預(yù)算與實(shí)際運(yùn)營(yíng)脫節(jié)。例如，新院區(qū)建設(shè)預(yù)算未充分調(diào)研周邊患者流量，造成設(shè)備閑置；預(yù)算調(diào)整機(jī)制僵化，無(wú)法應(yīng)對(duì)突發(fā)公共衛(wèi)生事件（如新冠疫情）的資源需求變化。（二）成本管控“粗放化、碎片化”科室成本核算停留在“收支結(jié)余”層面，未深入到病種、項(xiàng)目、醫(yī)師組維度。耗材管理存在“以領(lǐng)代耗”現(xiàn)象，高值耗材（如人工關(guān)節(jié)）的使用追溯困難；人力成本與績(jī)效掛鉤不足，導(dǎo)致“同工不同效”的資源浪費(fèi)（如部分科室人均產(chǎn)出差異達(dá)30%）。（三）內(nèi)控體系“形式化、孤島化”內(nèi)控流程多為事后審批，缺乏事前預(yù)警與事中監(jiān)控。例如，采購(gòu)流程中，供應(yīng)商資質(zhì)審核與價(jià)格談判由同一部門負(fù)責(zé)，存在廉潔風(fēng)險(xiǎn)；信息系統(tǒng)間數(shù)據(jù)不互通（如財(cái)務(wù)系統(tǒng)與HIS系統(tǒng)數(shù)據(jù)割裂），無(wú)法實(shí)時(shí)監(jiān)控“超醫(yī)保目錄用藥”“重復(fù)檢查”等違規(guī)行為。（四）信息化支撐“滯后化、單一化”財(cái)務(wù)系統(tǒng)多為傳統(tǒng)ERP模塊，缺乏大數(shù)據(jù)分析與AI預(yù)警功能。例如，醫(yī)保違規(guī)行為需人工篩查，效率低且易遺漏；財(cái)務(wù)報(bào)告生成依賴手工匯總，無(wú)法滿足管理層“實(shí)時(shí)查看門診收入趨勢(shì)”的決策需求。（五）人員能力“同質(zhì)化、薄弱化”財(cái)務(wù)人員多精通會(huì)計(jì)核算，但對(duì)醫(yī)療業(yè)務(wù)流程、醫(yī)保政策理解不足，難以提供業(yè)財(cái)融合的分析報(bào)告（如“某病種成本與醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)的差距分析”）；內(nèi)控崗位人員缺乏風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工具（如RCSA風(fēng)險(xiǎn)與控制自我評(píng)估）的應(yīng)用能力，導(dǎo)致內(nèi)控措施“紙上談兵”。三、醫(yī)院內(nèi)部控制措施的系統(tǒng)性優(yōu)化路徑針對(duì)上述問(wèn)題，需從組織架構(gòu)、流程管理、技術(shù)支撐、人員能力等維度構(gòu)建“全流程、全要素、全周期”的內(nèi)控體系：（一）構(gòu)建“三位一體”內(nèi)控組織架構(gòu)1.決策層：成立由院長(zhǎng)牽頭的內(nèi)控委員會(huì)，將內(nèi)控目標(biāo)納入醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃，審批重大財(cái)務(wù)決策（如融資、并購(gòu)）的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告，確?！皯?zhàn)略-財(cái)務(wù)-內(nèi)控”目標(biāo)一致。2.執(zhí)行層：財(cái)務(wù)部門聯(lián)合醫(yī)務(wù)、護(hù)理、采購(gòu)等部門，建立跨部門內(nèi)控小組。例如，在耗材采購(gòu)中，由財(cái)務(wù)（成本）、醫(yī)務(wù)（臨床需求）、紀(jì)檢（合規(guī)）共同組建招標(biāo)小組，實(shí)現(xiàn)“分權(quán)制衡”。3.監(jiān)督層：審計(jì)部門獨(dú)立開(kāi)展內(nèi)控評(píng)價(jià)，采用穿行測(cè)試、抽樣檢查等方法，每季度發(fā)布《內(nèi)控缺陷整改報(bào)告》，并與科室績(jī)效考核掛鉤（如內(nèi)控缺陷整改率低于80%，扣減科室績(jī)效分）。（二）實(shí)施全周期預(yù)算閉環(huán)管理1.預(yù)算編制：引入“戰(zhàn)略地圖-平衡計(jì)分卡”工具，將“患者滿意度”“學(xué)科影響力”等非財(cái)務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)化為預(yù)算指標(biāo)。例如，康復(fù)科預(yù)算需結(jié)合患者康復(fù)率、設(shè)備使用率等維度，避免“重收入、輕質(zhì)量”。2.預(yù)算執(zhí)行：建立“雙軌制”監(jiān)控體系，財(cái)務(wù)部門通過(guò)預(yù)算控制系統(tǒng)實(shí)時(shí)攔截超支申請(qǐng)，業(yè)務(wù)部門每周提交《預(yù)算執(zhí)行偏差分析表》，分析“收入未達(dá)標(biāo)”“成本超支”的根因（如醫(yī)保政策調(diào)整、耗材漲價(jià)）。3.預(yù)算考核：采用“OKR+KPI”混合模式，對(duì)科室考核不僅關(guān)注預(yù)算完成率，更重視成本收益率、醫(yī)保合規(guī)率等質(zhì)量指標(biāo)。例如，對(duì)兒科的考核，將“門急診均次費(fèi)用控制”與“患者投訴率”權(quán)重各設(shè)30%，平衡效益與服務(wù)。（三）推進(jìn)精細(xì)化成本管控體系1.成本核算顆粒度下沉：運(yùn)用DRG（疾病診斷相關(guān)分組）工具，核算單病種成本（如“急性闌尾炎腹腔鏡手術(shù)”的成本分解為人力、耗材、設(shè)備折舊、管理費(fèi)用），為醫(yī)保談判與定價(jià)提供依據(jù)。2.成本管控場(chǎng)景化：針對(duì)高成本環(huán)節(jié)（如大型設(shè)備采購(gòu)），開(kāi)展“成本效益論證”，通過(guò)凈現(xiàn)值（NPV）、內(nèi)部收益率（IRR）分析設(shè)備投資回報(bào)期。例如，購(gòu)置3.0T磁共振設(shè)備前，需預(yù)測(cè)未來(lái)3年的檢查量、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、維護(hù)成本，確保投資回報(bào)大于融資成本。3.成本文化培育：通過(guò)“成本節(jié)約積分制”激勵(lì)員工，如護(hù)士發(fā)現(xiàn)耗材浪費(fèi)可獲得積分（兌換培訓(xùn)機(jī)會(huì)或績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)）；定期發(fā)布《成本管控案例集》，推廣“小發(fā)明降本”（如自制護(hù)理工具替代外購(gòu)）的經(jīng)驗(yàn)。（四）優(yōu)化資金全流程管理機(jī)制1.資金籌集：建立“多元化融資”策略，除傳統(tǒng)銀行貸款外，探索供應(yīng)鏈金融（如基于醫(yī)保應(yīng)收賬款的保理融資）、政府專項(xiàng)債（用于公立醫(yī)院改革項(xiàng)目）。例如，某三甲醫(yī)院通過(guò)醫(yī)保應(yīng)收賬款保理，提前3個(gè)月獲得資金，緩解資金壓力。2.資金使用：推行“現(xiàn)金池+零余額賬戶”管理，將各科室閑置資金歸集到集團(tuán)賬戶，統(tǒng)一調(diào)配用于科研項(xiàng)目或短期理財(cái)，同時(shí)通過(guò)零余額賬戶控制日常支出，避免資金沉淀。3.資金監(jiān)督：運(yùn)用區(qū)塊鏈技術(shù)實(shí)現(xiàn)資金流向可追溯（如藥品采購(gòu)資金從付款到供應(yīng)商收款的全鏈路上鏈），防止挪用或虛假交易；每月開(kāi)展“資金健康度體檢”，分析現(xiàn)金流比率（經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流/流動(dòng)負(fù)債），預(yù)警償債風(fēng)險(xiǎn)。（五）打造業(yè)財(cái)融合的信息化平臺(tái)1.系統(tǒng)集成：構(gòu)建“財(cái)務(wù)+業(yè)務(wù)”一體化平臺(tái)，將HIS、LIS、PACS與財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)“診療行為-成本發(fā)生-財(cái)務(wù)核算”的實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)。例如，醫(yī)生開(kāi)具檢查單時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)推送該檢查的成本構(gòu)成與醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)，輔助臨床決策。2.智能分析：部署AI財(cái)務(wù)機(jī)器人，自動(dòng)識(shí)別醫(yī)保結(jié)算清單中的違規(guī)編碼（如高編、錯(cuò)編），生成《醫(yī)保風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警報(bào)告》；運(yùn)用大數(shù)據(jù)分析患者消費(fèi)行為，預(yù)測(cè)門診量與收入趨勢(shì)，優(yōu)化資源排班。3.數(shù)據(jù)安全：建立“三級(jí)等?！狈雷o(hù)體系，對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（如患者繳費(fèi)記錄、薪酬數(shù)據(jù)）采用脫敏處理與權(quán)限分級(jí)（如實(shí)習(xí)醫(yī)生僅能查看脫敏后的病例成本數(shù)據(jù)）。（六）強(qiáng)化人員能力與內(nèi)控文化建設(shè)1.分層培訓(xùn)體系：針對(duì)財(cái)務(wù)人員，開(kāi)展“醫(yī)療業(yè)務(wù)+財(cái)務(wù)分析”雙軌培訓(xùn)（如組織到臨床科室輪崗，了解診療流程）；針對(duì)臨床人員，開(kāi)展“成本意識(shí)+醫(yī)保合規(guī)”培訓(xùn)，通過(guò)案例教學(xué)（如某醫(yī)院因耗材超量使用被醫(yī)保拒付百萬(wàn)）強(qiáng)化合規(guī)意識(shí)。2.內(nèi)控文化滲透：將內(nèi)控要求嵌入員工手冊(cè)，新員工入職需通過(guò)“內(nèi)控合規(guī)考試”；在醫(yī)院OA系統(tǒng)設(shè)置“內(nèi)控小貼士”專欄，每周推送典型案例（如采購(gòu)回扣風(fēng)險(xiǎn)、數(shù)據(jù)造假后果），營(yíng)造“人人都是內(nèi)控崗”的氛圍。四、案例實(shí)踐：某三甲醫(yī)院內(nèi)控優(yōu)化的成效以某省級(jí)三甲醫(yī)院為例，2022年啟動(dòng)內(nèi)控升級(jí)項(xiàng)目，重點(diǎn)優(yōu)化預(yù)算、成本、資金與信息化管理：預(yù)算管理：引入零基預(yù)算，將設(shè)備采購(gòu)預(yù)算削減15%，轉(zhuǎn)而投入互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療平臺(tái)建設(shè)，當(dāng)年線上問(wèn)診量增長(zhǎng)40%，患者滿意度提升12%。成本管控：運(yùn)用DRG核算30個(gè)重點(diǎn)病種成本，優(yōu)化20個(gè)病種的診療路徑，平均住院日縮短2天，人均成本下降8%。資金管理：通過(guò)醫(yī)保應(yīng)收賬款保理融資2億元，用于新院區(qū)建設(shè)，融資成本較銀行貸款降低2個(gè)百分點(diǎn)。信息化：上線AI醫(yī)保審核系統(tǒng)，醫(yī)保拒付金額從年800萬(wàn)元降至300萬(wàn)元，審核效率提升70%。項(xiàng)目實(shí)施后，醫(yī)院運(yùn)營(yíng)效率顯著提升：2023年財(cái)務(wù)收支結(jié)余增長(zhǎng)25%，內(nèi)控缺陷數(shù)量減少60%