中小型房地產(chǎn)企業(yè)管理職責(zé)手冊(cè)在行業(yè)深度調(diào)整期，中小型房地產(chǎn)企業(yè)面臨資源整合難度大、決策效率要求高、風(fēng)險(xiǎn)防控壓力重的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。清晰的管理職責(zé)體系既是組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)的“骨架”，也是風(fēng)險(xiǎn)隔離的“防火墻”。本手冊(cè)立足中小型房企“精悍靈活、聚焦區(qū)域”的特點(diǎn)，從組織架構(gòu)、部門權(quán)責(zé)、流程管控到風(fēng)險(xiǎn)與效能管理，梳理可落地的職責(zé)規(guī)范，助力企業(yè)在精細(xì)化管理中實(shí)現(xiàn)破局。一、組織架構(gòu)與職責(zé)體系：適配中小型房企的“精簡高效”邏輯中小型房企的組織架構(gòu)需平衡決策效率與風(fēng)險(xiǎn)管控，通常采用“三層級(jí)+職能條線”的精簡模式：（一）決策層：戰(zhàn)略與執(zhí)行的權(quán)責(zé)分野股東會(huì)/核心股東：聚焦戰(zhàn)略級(jí)決策（如土地儲(chǔ)備規(guī)模、區(qū)域布局調(diào)整、重大股權(quán)融資等），以“風(fēng)險(xiǎn)兜底”為核心職責(zé)，把控企業(yè)發(fā)展的“安全線”。董事會(huì)/執(zhí)行董事：承接戰(zhàn)略落地，負(fù)責(zé)制度框架與監(jiān)督（如審批年度經(jīng)營計(jì)劃、審定核心管理制度），對(duì)管理層執(zhí)行效果進(jìn)行評(píng)估?？偨?jīng)理（管理層）：作為“執(zhí)行中樞”，統(tǒng)籌日常經(jīng)營與資源調(diào)度，在董事會(huì)授權(quán)下制定項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃、調(diào)配跨部門資源、審批階段性經(jīng)營成果（如月度銷售報(bào)表、工程節(jié)點(diǎn)驗(yàn)收）。（二）職能條線：一專多能的閉環(huán)管理中小型房企職能部門以“一專多能”為原則，常見設(shè)置為開發(fā)部、工程部、營銷部、財(cái)務(wù)部、人力行政部。各部門需建立“目標(biāo)-流程-考核”的職責(zé)閉環(huán)：開發(fā)部：錨定“土地獲取-前期合規(guī)”，負(fù)責(zé)土地信息研判、合作協(xié)議談判、規(guī)劃報(bào)建全流程推進(jìn)，同步聯(lián)動(dòng)工程部（規(guī)劃設(shè)計(jì)銜接）、財(cái)務(wù)部（拿地資金測(cè)算）。工程部：圍繞“工程進(jìn)度-質(zhì)量安全”，制定施工總計(jì)劃、監(jiān)督現(xiàn)場(chǎng)管理、組織分部分項(xiàng)驗(yàn)收，向管理層提報(bào)“進(jìn)度偏差預(yù)警”（如工期延誤超10%需啟動(dòng)預(yù)案）。營銷部：聚焦“銷售去化-品牌口碑”，統(tǒng)籌市場(chǎng)調(diào)研、案場(chǎng)管理、客戶關(guān)系維護(hù)，按月向管理層匯報(bào)“去化率、客戶投訴率”等核心指標(biāo)。財(cái)務(wù)部：堅(jiān)守“資金安全-成本可控”，編制動(dòng)態(tài)資金計(jì)劃、監(jiān)控成本支出（如建安成本超支預(yù)警線設(shè)為5%）、統(tǒng)籌稅務(wù)籌劃，向董事會(huì)提報(bào)季度資金健康度報(bào)告。人力行政部：保障“團(tuán)隊(duì)效能-后勤支撐”，負(fù)責(zé)人才招聘、績效考核落地、制度宣貫執(zhí)行，每半年組織“組織能力診斷”（如核心崗位勝任力評(píng)估）。二、核心業(yè)務(wù)流程管控：從拿地到交付的權(quán)責(zé)穿透中小型房企的核心競爭力往往體現(xiàn)在單項(xiàng)目的極致運(yùn)營，需在關(guān)鍵流程中明確“誰決策、誰執(zhí)行、誰擔(dān)責(zé)”：（一）投資決策：三堂會(huì)審，把好風(fēng)險(xiǎn)第一關(guān)開發(fā)部：牽頭“土地研判會(huì)”，輸出《地塊可行性報(bào)告》（含區(qū)域供需、競品分析、初步經(jīng)濟(jì)測(cè)算）。財(cái)務(wù)部：同步開展“資金壓力測(cè)試”，明確自有資金占比、融資渠道可行性（如合作開發(fā)需披露股權(quán)稀釋風(fēng)險(xiǎn)）。管理層：組織“投資決策會(huì)”，綜合評(píng)估后形成《投資決議書》，報(bào)董事會(huì)/股東會(huì)審批（注：單項(xiàng)目投資超企業(yè)凈資產(chǎn)30%需股東會(huì)審議）。（二）工程管理：節(jié)點(diǎn)管控+質(zhì)量終身制工程部：以“里程碑節(jié)點(diǎn)”（如正負(fù)零、主體封頂、竣工驗(yàn)收）為核心，制定《項(xiàng)目進(jìn)度甘特圖》，每周向管理層提報(bào)“進(jìn)度偏差表”（偏差≥5%需說明原因并調(diào)整計(jì)劃）。監(jiān)理單位：受工程部監(jiān)督，負(fù)責(zé)日常質(zhì)量巡檢，發(fā)現(xiàn)“結(jié)構(gòu)安全隱患”需24小時(shí)內(nèi)上報(bào)工程部，工程部需48小時(shí)內(nèi)出具整改方案。項(xiàng)目經(jīng)理：對(duì)“質(zhì)量終身負(fù)責(zé)”，需在竣工驗(yàn)收后簽署《質(zhì)量承諾書》，并納入績效考核（如交付后1年內(nèi)維修率超15%，扣減年度獎(jiǎng)金）。（三）銷售回款：目標(biāo)倒逼，權(quán)責(zé)綁定營銷部：按季度分解銷售目標(biāo)，制定《推盤計(jì)劃》（含定價(jià)策略、渠道投放），每月向管理層匯報(bào)“去化率、回款率”（回款率低于計(jì)劃80%需啟動(dòng)“全員催收”機(jī)制）。財(cái)務(wù)部：負(fù)責(zé)核驗(yàn)銷售合同備案、按揭放款進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)“回款滯后”（如按揭放款超30天未到賬）需聯(lián)合營銷部追溯責(zé)任（如中介渠道違規(guī)需終止合作）。三、風(fēng)險(xiǎn)防控與效能提升：職責(zé)體系的“韌性”升級(jí)中小型房企抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱，需通過職責(zé)前置實(shí)現(xiàn)“風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判-快速響應(yīng)”：（一）風(fēng)險(xiǎn)防控的職責(zé)嵌入市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)：開發(fā)部需每季度開展“區(qū)域政策掃描”（如限購、限貸政策變化），同步更新《項(xiàng)目可行性評(píng)估》；營銷部需建立“客戶敏感點(diǎn)監(jiān)測(cè)機(jī)制”（如競品降價(jià)、區(qū)域規(guī)劃調(diào)整），24小時(shí)內(nèi)反饋管理層。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：財(cái)務(wù)部需設(shè)置“資金安全墊”（如貨幣資金需覆蓋3個(gè)月剛性支出），每月向董事會(huì)提報(bào)《資金健康度報(bào)告》（含融資到期預(yù)警、應(yīng)收賬款占比）。合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)：開發(fā)部需建立“證照辦理臺(tái)賬”，明確“土地證-規(guī)劃證-施工證”辦理時(shí)限（如超期30天需追責(zé)）；人力行政部需每半年開展“制度合規(guī)審計(jì)”（如勞動(dòng)合同、社保繳納合規(guī)性）。（二）效能提升的職責(zé)優(yōu)化流程簡化：針對(duì)中小型房企“決策鏈短”的特點(diǎn)，可設(shè)置“分級(jí)授權(quán)表”（如50萬以下支出由總經(jīng)理審批，50萬以上報(bào)董事會(huì)），避免“層層請(qǐng)示”降低效率。數(shù)字化賦能：人力行政部牽頭搭建“輕量化OA系統(tǒng)”，實(shí)現(xiàn)“流程審批（如付款、請(qǐng)假）、文檔共享（如項(xiàng)目進(jìn)度表）、考核填報(bào)”在線化，減少線下溝通成本?？冃Э己耍翰捎谩癒PI+OKR”混合模式，如工程部KPI設(shè)“工期達(dá)標(biāo)率、質(zhì)量投訴率”，OKR設(shè)“新工藝應(yīng)用（如鋁模工藝落地）”；營銷部KPI設(shè)“回款率”，OKR設(shè)“私域流量池搭建”，平衡短期業(yè)績與長期能力。四、制度保障與文化建設(shè)：職責(zé)落地的“軟實(shí)力”支撐清晰的職責(zé)需靠制度固化與文化滲透雙向保障：（一）制度體系：從“文本”到“行動(dòng)”的轉(zhuǎn)化崗位說明書：需明確“權(quán)責(zé)利”三維度，如開發(fā)部經(jīng)理的“權(quán)”是“土地談判的簽約權(quán)（≤5%溢價(jià)空間）”，“責(zé)”是“報(bào)建延誤的處罰”，“利”是“項(xiàng)目利潤達(dá)標(biāo)后的提成”。流程手冊(cè)：編制《核心流程操作指引》（如“付款流程”需明確“經(jīng)辦人-部門負(fù)責(zé)人-財(cái)務(wù)審核-總經(jīng)理審批”的簽字時(shí)效，超24小時(shí)未簽需自動(dòng)預(yù)警）。獎(jiǎng)懲機(jī)制：設(shè)置“紅黃綠燈”考核，如工程節(jié)點(diǎn)提前完成（綠燈）獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)3%獎(jiǎng)金，延誤（紅燈）扣減5%并啟動(dòng)復(fù)盤；年度考核“紅燈”次數(shù)超2次，部門負(fù)責(zé)人調(diào)崗。（二）文化建設(shè)：從“職責(zé)”到“共識(shí)”的升華協(xié)作文化：每月召開“跨部門復(fù)盤會(huì)”，由總經(jīng)理主持，各部門匯報(bào)“需協(xié)作事項(xiàng)、問題卡點(diǎn)”（如營銷部反饋“樣板間工期延誤影響拓客”，工程部需現(xiàn)場(chǎng)回應(yīng)整改計(jì)劃）。學(xué)習(xí)文化：人力行政部每季度組織“專業(yè)沙龍”（如“新政下的稅務(wù)籌劃”“裝配式建筑應(yīng)用”），鼓勵(lì)員工分享行業(yè)動(dòng)態(tài)，將“學(xué)習(xí)成果應(yīng)用”納入績效考核（如提出有效建議可加分）。結(jié)語：職責(zé)清晰化是中小型房企的“生存必修課”在行業(yè)“洗牌期”，中小型房地產(chǎn)企業(yè)的管理職責(zé)體系需跳出“粗放式”慣性，向“精準(zhǔn)化、敏捷化、韌性化”轉(zhuǎn)型。本手冊(cè)通過“組織-流程-風(fēng)險(xiǎn)