第1講企業(yè)組織生產(chǎn)的價值(VSM)分析(一)

【本講重點】

1.JIT誕生背景

2.價值流程圖(VSM)分析兩個流程

3.流程分析案例

JIT生產(chǎn)方式的產(chǎn)生

生產(chǎn)經(jīng)營方式是指生產(chǎn)者對所投入的資源要素、生產(chǎn)過程以及產(chǎn)出物的有機(jī)有效組合和

運(yùn)營方式的一種通盤概括，是對生產(chǎn)運(yùn)作管理中的戰(zhàn)略決策、系統(tǒng)設(shè)計和系統(tǒng)運(yùn)行管理問題

的全面綜合。到目前為止，制造業(yè)的生產(chǎn)方式經(jīng)歷了一個從手工生產(chǎn)、批量生產(chǎn)到精益生產(chǎn)

的演變過程。

傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的優(yōu)缺點

1.傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的優(yōu)點

20世紀(jì)初，美國福特汽車創(chuàng)始人亨利?福特創(chuàng)立了以零部件互換原理、作業(yè)單純化原理

以及移動裝配法為代表的批量生產(chǎn)方式，由此揭開了現(xiàn)代化大生產(chǎn)的序幕。幾十年來，隨著

制造業(yè)產(chǎn)品越來越復(fù)雜，自動化技術(shù)以及各種加工技術(shù)的發(fā)展，這種生產(chǎn)方式在形式和內(nèi)容

上都不斷增添新的內(nèi)容，成為目前最為傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式。

如圖1T所示，在消費(fèi)需求旺盛、商品相對供應(yīng)不足的時代，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種單

通過大批量生產(chǎn)就可達(dá)到降低成本的目的。一旦成本得到降低，企業(yè)就可以進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)

規(guī)模，形成“大批量一低成本”的循環(huán)模式。因此，傳統(tǒng)生產(chǎn)方式實際上是一種“以量取勝”

的生產(chǎn)方式。

2.傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的缺點

在商品緊缺的年代，傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式獲得了巨大的成功。但是，隨著商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,

顧客不再滿足于使用單一的商品，開始追求與眾不同的多樣化產(chǎn)品。由于少品種、大批量的

傳統(tǒng)生產(chǎn)方式忽視了顧客的個性化需求，因而越來越不能適應(yīng)市場的需求。

此外，當(dāng)前的工業(yè)產(chǎn)品具有一個顯著特征：價格越來越便宜。在這種情況下，傳統(tǒng)生產(chǎn)

方式本來具備的優(yōu)點變成了缺陷：在傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下，企業(yè)制造出的產(chǎn)品形成大量的庫存。

由于產(chǎn)品價格不斷降低，這些庫存處于持續(xù)貶值的過程中。這給企業(yè)帶來了巨大的損失。因

此，商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展呼喚小批量、多品種的生產(chǎn)方式。

JIT生產(chǎn)方式的產(chǎn)生

20世紀(jì)后半期，兼?zhèn)涫止どa(chǎn)及大量生產(chǎn)兩者的優(yōu)點，乂能克服兩者缺點的一種高質(zhì)

量、低成本并富有柔性的新的生產(chǎn)方式在戰(zhàn)后崛起的日本豐田公司應(yīng)運(yùn)而生，即JIT(just

intime)生產(chǎn)方式，也被稱為“豐田生產(chǎn)方式”，在國內(nèi)被譯為“精益生產(chǎn)方式”。它的基

本思想可以用現(xiàn)在已廣為流傳的一句話來概括，即“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所

需的產(chǎn)品”。

“庫存是企業(yè)問題的遮羞布"，如圖1-2.在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式下，在制品的庫存過高，

企業(yè)生產(chǎn)中存在的問題被掩蓋起來。而JIT生產(chǎn)方式則是通過不斷降低庫存來暴露問題，從

而解決問題。因此，JIT生產(chǎn)方式實現(xiàn)了從粗放式生產(chǎn)到精益求精式生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變。JIT生產(chǎn)

方式的核心是追求一種零庫存、零浪費(fèi)、零不良、零故障、零災(zāi)害、零停滯的較為完美的生

產(chǎn)系統(tǒng)，為此開發(fā)了包括“看板”在內(nèi)的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨(dú)具特色的生

產(chǎn)經(jīng)營體系。實際上，即使像豐田這樣優(yōu)秀的企業(yè)，也難以在實際生產(chǎn)中做到“零庫存”，

因此，企業(yè)實際追求的是一種庫存盡量達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。

圖1-2降低庫存，發(fā)現(xiàn)問題

豐田公司在2004年的利潤高達(dá)102億美元，相當(dāng)于通用、福特、克萊斯勒以及大眾等

四家企業(yè)利潤總和的兩倍，在原材料的價格和使用量基本相同的情況下，豐田公司通過開展

JIT生產(chǎn)，使生產(chǎn)的信息流和實物流的運(yùn)轉(zhuǎn)時間遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于競爭對手。目前，豐田、理光、福

特汽車、美國通用汽車等優(yōu)秀企業(yè)利用這種方法來分析?自己的生產(chǎn)組織運(yùn)作過程，從而應(yīng)對

多品種小批量、產(chǎn)品換代快等環(huán)境要求。

產(chǎn)品的生產(chǎn)周期

推行JIT生產(chǎn)并不是要徹底否定現(xiàn)狀，也不是完全照搬其他企業(yè)的經(jīng)驗與方法，而應(yīng)該

首先分析企業(yè)自身是如何組織生產(chǎn)的，從而把企業(yè)在組織生產(chǎn)過程中存在的問題暴露出來,

然后運(yùn)用J1T的一系列方法進(jìn)行變革與改善。要分析企業(yè)自身組織生產(chǎn)的特點則必須首先了

解產(chǎn)品的生產(chǎn)周期。

在現(xiàn)代生產(chǎn)中，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期(LeadTime)是被企業(yè)管理者反復(fù)強(qiáng)調(diào)的一個概念，

簡稱L/T。如圖13所示，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期是由信息處理周期和實物流動周期組成的。信息

流、實物流和資金流將企業(yè)、客戶以及供應(yīng)商這三者有機(jī)地連接在了一起。

|產(chǎn)品的生產(chǎn)周期

_____A_____A

信

息

荒a

羊產(chǎn)銷售決議_組裝周期

|生產(chǎn)計劃作成「「加工周期

采購計劃作威「.采購周期

供應(yīng)商________

_______________-金流______________

圖卜3產(chǎn)品生產(chǎn)周期的構(gòu)成

1.信息處理周期

不同的產(chǎn)品具備不同的生產(chǎn)特點。例如，汽車生產(chǎn)廠家一般按照訂單進(jìn)行生產(chǎn)，而電器

生產(chǎn)企業(yè)則按照市場預(yù)測來組織生產(chǎn)。無論是按照訂單，還是按照市場預(yù)測來組織生產(chǎn)，首

先要進(jìn)行的是接受訂單、形成俏售決議，然后制定出生產(chǎn)計劃并下發(fā)到各個制造車間，再根

據(jù)生產(chǎn)計劃向供應(yīng)商發(fā)出采購訂單。信息的流轉(zhuǎn)形成了一條從客戶到供應(yīng)商的信息流，完成

一次信息流所需的時間構(gòu)成信息處理周期。

2.物品流動周期

供應(yīng)商在獲得采購訂單后，在采購周期內(nèi)向企業(yè)供應(yīng)原材料；企、也經(jīng)過加工周期、組裝

周期和送貨周期，將成品送到客戶手中?？梢姡锲妨鬓D(zhuǎn)的方向是從供應(yīng)商到客戶，與信息

流轉(zhuǎn)的方向是相反的。物品的流轉(zhuǎn)形成實物流，物品完成流轉(zhuǎn)所需的時間構(gòu)成物品流動周期。

無論是JIT生產(chǎn)管理還是供應(yīng)鏈管理，核心問題之一都是如何壓縮產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，亦

即如何壓縮信息處理周期和物品流動周期。信息處理周期和物品流動周期的縮短會促使資金

流轉(zhuǎn)的速度加快，資金流轉(zhuǎn)所創(chuàng)造的利潤也就會大幅增加。

價值流程圖（VSM）分析

縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期是迅速適應(yīng)市場需求的關(guān)鍵，而價值流程圖（VSM）分析方法正是

了解產(chǎn)品生產(chǎn)周期的有效工具。VSM（ValueStreamMapping,價值流程圖）分析方法誕生

于20世紀(jì)90年代中期的美國，是一種能系統(tǒng)改善信息（情報）流程、實物流程的方法。

VSM分析的兩個流程

價值流程圖（VSM）分析的是兩個流程：第一個是信息（情報）流程，即從市場部接到

客戶訂單或市場部預(yù)測客戶的需求開始，到使之變成采購計劃和生產(chǎn)計劃的過程；第二個是

實物流程，即從供應(yīng)商供應(yīng)原材料入庫開始，隨后出庫制造、成品入庫、產(chǎn)品出庫，直至產(chǎn)

品送達(dá)客戶手中的過程。此外，實物流程中還包括產(chǎn)品的檢驗、停放等環(huán)節(jié)。

企業(yè)在進(jìn)行價值流程圖（VSM）分析時，首先要挑選出典型的產(chǎn)品作為深入調(diào)查分析的

對象，從而繪制出信息（情報）流程和實物流程的現(xiàn)狀圖，然后將現(xiàn)狀圖與信息（情報）和

實物流程的理想狀況圖相比較，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前組織生產(chǎn)過程中存在的問題點，進(jìn)而針對問題點提

出改進(jìn)措施。

【案例】

2002年11月某企業(yè)在推進(jìn)JIT改善活動時，總經(jīng)理發(fā)出指示，要求在全公司內(nèi)開展全員參與的改善

活動，以對市場變化做出快速反應(yīng)，由于企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)盤種類非常多，并且大多數(shù)產(chǎn)品的主流生產(chǎn)過程大

同小異，為此，企業(yè)在改善過程中選擇了一個典型產(chǎn)品進(jìn)行分析。如下圖所示：銷售金額大、生產(chǎn)數(shù)量多、

生產(chǎn)周期長的一種零件被選擇出來進(jìn)行分析。這樣，分析調(diào)查就有針對性，便于經(jīng)常性調(diào)查，驗證是來也

比較容易。

L銷售金額大2.生產(chǎn)數(shù)量多3.生產(chǎn)周期長

金

數(shù)

量

顫

，機(jī)種名&部品名，機(jī)種名&部品名

對這種零件進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，這種零件的基本資料為：P/0每月4次，訂單量每

月約14000Pcs,每月進(jìn)行3次生產(chǎn)，日產(chǎn)量約3600Pcs,每周送貨兩次。相關(guān)人員據(jù)此畫出

了企業(yè)的信息（情報）流程和實物流程的現(xiàn)狀圖，如第9頁圖所示。從現(xiàn)狀圖中粗虛線以上

部分可以看?到：客戶向香港的分公司發(fā)出訂單，香港分公司再以E-mail或傳真的形式傳到

深圳的這家工廠。工廠接到訂單后花了兩天時間制定生產(chǎn)計劃，又花了兩天分別向兩家供應(yīng)

調(diào)度、生產(chǎn)到制品出貨位置的流程改善，縮短全體L/T。這家企業(yè)完成了以下目標(biāo)：情報處

理L/T從原來的8天縮減為4天,材料接收L/T從60天縮減為30天，生產(chǎn)L/T由23.28

天縮減為11.8天，在制品庫存量從15184個/月縮減為7592個/月。

第2講企業(yè)組織生產(chǎn)的價值(VSM)分析(二)

【本講重點】

1.企業(yè)管理的問題點

2.精益生產(chǎn)的目標(biāo)取向

暴露出問題點后，工廠制定出了相應(yīng)的改善目標(biāo)，開始著手解決問題。通過從接訂單、

調(diào)度、生產(chǎn)到制品出貨位置的流程改善，縮短全體L/T。這家企業(yè)完成了以下FI標(biāo)：情報處

理L/T從原來的8天縮減為4天，材料接收L/T從60天縮減為30天，生產(chǎn)L/T由23.28

天縮減為11.8天，在制品庫存量從15184個/月縮減為7592個/月。

企業(yè)管理的問題點

VSM分析的對象：浪費(fèi)

VSM分析的主旨是立卬暴露存在的浪費(fèi)問題,并徹底排除浪費(fèi)。只有識別門句題，才能

改善，很多不熟悉精益生產(chǎn)的人之所以會遇到?大堆難題，是因為他們沒有找到問題點。因

此，要改善企業(yè)組織生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)問題，首先要認(rèn)識浪費(fèi)。

1.什么是浪費(fèi)

在JIT生產(chǎn)方式中，浪費(fèi)的含義與通常所說的浪費(fèi)有所區(qū)別。對于JIT來講，凡是超出

增加產(chǎn)品價值所絕對必需的最少量的物料、設(shè)備、人力、場地和時間的部分都是浪費(fèi)。因此，

浪費(fèi)不僅僅是指不增加價值的活動，還包括所用資源超過“絕對最少”界限的活動。其中,

隨著企業(yè)管理水平的逐步提高，“絕對最小”的界限是不斷下降的。

2.價值流程圖分析關(guān)注的八大浪費(fèi)

價值流程圖分析關(guān)注的八大浪費(fèi)包括：不良/修理的浪費(fèi)、過分加工的浪費(fèi)、動作的浪

費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、庫存的浪費(fèi)、制造過多/過早的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)以及管理的浪費(fèi)。這些

浪費(fèi)都是與JIT生產(chǎn)方式相違背的。八大浪費(fèi)并不是在有VSM之后提出的，以豐田為代表的

企業(yè)早在2()世紀(jì)6()年代就提出了這一概念。其中，管理的浪費(fèi)直到上個世紀(jì)90年代才真

正得到人們的重視。___________________________________

一)

VSM分析關(guān)注的八大浪費(fèi)：

＞不艮/修理的浪費(fèi)

＞過分加工的泯費(fèi)

＞動作的浪爵

＞搬運(yùn)的浪^

＞庫存的浪爵

＞制造過多/過早的浪舞

＞等待的浪費(fèi)

＞管理的浪賽

精益生產(chǎn)管理的著眼點與目標(biāo)取向

精益生產(chǎn)管理的著眼點

精益生產(chǎn)管理的著眼點之一是創(chuàng)造價值,把不產(chǎn)生價值、卻占用企業(yè)資源的業(yè)務(wù)（情報）

流程環(huán)節(jié)、實物流程環(huán)節(jié)全部刪除。通過解決重復(fù)、停頓現(xiàn)象去發(fā)現(xiàn)問題，使得管理流程的

價值最大化。因此，推行JIT要以價值為關(guān)注焦點開展革新活動。

精益生產(chǎn)管理的另一個著眼點是縮短時間?？s短時間就是從市場需求開始，一直到生產(chǎn)

計劃制定、采購計劃制定、生產(chǎn)的組織、倉儲以及生產(chǎn)制造和成品出貨的全部過程L/T的縮

擔(dān),從而降低成本,提高反應(yīng)速度°因此一應(yīng)在不增加資源投入的情況下，以縮短信息/作

業(yè)時間為改善的著眼點，尋找快速完成業(yè)務(wù)和生產(chǎn)的辦法，始終把縮短L/T作為改善變革的

驅(qū)動力。

精益生產(chǎn)管理的目標(biāo)取向

精益生產(chǎn)管理的目標(biāo)取向即不斷設(shè)置更高的目標(biāo)以求達(dá)成。如圖1-4所示，分別以精益

生產(chǎn)關(guān)注的生產(chǎn)組織過程時間及價值損耗為橫坐標(biāo)和縱坐標(biāo)，可見，舊的流程的價值損耗比

較高、生產(chǎn)組織過程的時訶比較長，而新流程的生產(chǎn)組織時間與價值損耗都有很大的縮減。

精益生產(chǎn)管理要解決的問題就是如何創(chuàng)造價值并縮短時間。因此，在改善活動中應(yīng)以此來指

導(dǎo)企業(yè)的日常經(jīng)營，把時間短、損耗小，下次時間更短'損耗更小作為持續(xù)的管理目標(biāo)。

生產(chǎn)組織過程時間

圖1-4精益生產(chǎn)管理的目標(biāo)取向

【案例】

據(jù)統(tǒng)計，某企業(yè)處理訂單平均需要9天的時間。這家公司接到某個訂單后信息流處理過程如下：客戶

下達(dá)訂單后，6月13日銷售部對訂單進(jìn)行登記，并開始合同評審,由于財務(wù)部門的經(jīng)理出差，6月18日才

完成財務(wù)評審。同一天將合同轉(zhuǎn)交給技術(shù)部評審，技術(shù)部根據(jù)產(chǎn)品的技術(shù)要求規(guī)范，將確認(rèn)條件寫出來。6

月19日合同轉(zhuǎn)給采購部，采購部計算出耗量、控量等成本指標(biāo)后，開出采購訂單交給公司副總經(jīng)理審，比，

6月22日得到批準(zhǔn)。7月1日各車間得到生產(chǎn)計劃。整個訂單處理過程花費(fèi)了整整19天時間，比客戶要求

的出貨時間延誤了10天。

從這家企業(yè)的信息流處理過程可以發(fā)現(xiàn)很多問題點：第一、信息屬于串聯(lián)式，在財務(wù)部

門沒有審核之前，其他部'1毫不知情，無法預(yù)先做出準(zhǔn)備；第二、產(chǎn)品的技術(shù)與B0M（物料

消耗清單）要求沒有數(shù)據(jù)庫，每次都需重復(fù)編寫：第三、任何一個部門經(jīng)理不在，信息就斷

流；第四，由丁信息流時間長，當(dāng)生產(chǎn)計劃明確后，留給生產(chǎn)組織的時間變短，因此就需要

物料、半成品提前做庫存來滿足交貨。

為了縮短信息流處理時間，這家公司采取了一些有效的改善方案：第一、將所有客戶、

產(chǎn)品進(jìn)行編碼，產(chǎn)品實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，包括規(guī)格、尺寸、材質(zhì)等技術(shù)要求，制定消耗量標(biāo)準(zhǔn)B0M

（物料消耗清單）構(gòu)成表；第二、建立關(guān)鍵產(chǎn)能數(shù)據(jù)庫。

如下圖所示，通過這樣的改善之后，當(dāng)客戶下達(dá)訂單后，銷售部門只需要輸入產(chǎn)品的編

碼，就能夠從數(shù)據(jù)庫中獲得所有的相關(guān)信息，不需要再找技術(shù)部門。如果客戶對產(chǎn)品提出新

的要求，則可以通過技術(shù)部門對該產(chǎn)品重新編碼，更換物料消耗單。銷售部門通過產(chǎn)品編碼

就可獲得完整的虛擬訂單，馬上就可生成生產(chǎn)計劃以及詳細(xì)的原材料采購訂單。經(jīng)過這樣的

處理后，整個信息流的處理時間僅僅需要2天！

新產(chǎn)品

所有客戶產(chǎn)品編碼，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化:

關(guān)鍵產(chǎn)能數(shù)據(jù)庫1、規(guī)格、尺寸、材質(zhì)等技術(shù)要求

2、制定消耗量標(biāo)淮

銷售部直接寫編號

—I客戶

庫存數(shù)據(jù)庫

虛擬訂單

財務(wù)認(rèn)可

采購信息生產(chǎn)計劃

F/C

結(jié)果：平均2天完成信息流

由此可見，企業(yè)需要建立一個簡捷的信息流，把企業(yè)中特別繁雜的東西解放出來，用精

益信息流指揮實物流。因此，需要認(rèn)識：第一、必須進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，當(dāng)企業(yè)無標(biāo)準(zhǔn)時，每個人

都會有習(xí)慣激勵，且習(xí)慣做法因人而異，無法做到統(tǒng)一一致；第二、信息標(biāo)準(zhǔn)化本身不合理，

把某個部門權(quán)利當(dāng)作最高戕則是失敗的開始；第三、打破“部門壁壘”，以最快方式得到正

確的信息來梳理“信息”。這樣的JIT才是企業(yè)最需要的。

【自檢】

請您閱讀案例后回答相應(yīng)的問題。

某企業(yè)對實物流程中的問題點進(jìn)行分析調(diào)查后發(fā)現(xiàn)如下數(shù)據(jù)，實物流：L/T=21日；停滯時

間：成品庫L/T為10日，中間庫、臨時庫L/T1為7日：換模準(zhǔn)備時間：換模準(zhǔn)備4小時+表面

處理+退火+表面處理1小時+裝配換模準(zhǔn)備0.5?1，卜時，合計6小時以上;生產(chǎn)時間：6.25小

時；脫油3分鐘T除油1小時T甩干0.5小時t退火25小時T拋光1小時T甩干0.5小時t裝配

1.85小時，合計36.1小時;檢查合計：2.5小時。全部實物流花費(fèi)的平均時間為21天。

請您分析這家企業(yè)的實物流數(shù)據(jù)，您認(rèn)為其中主要存在哪些類型的浪費(fèi)？應(yīng)該如何排除這些

浪費(fèi)？請結(jié)合JIT改善的主要思想，簡明扼要地闡述您的現(xiàn)點。

見參考答案1T

【本講小結(jié)】

JIT生產(chǎn)的基本思想是''只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品“。這種生產(chǎn)方式的核心是追

求一種零庫存、零浪費(fèi)、零不良、零故障、零災(zāi)害、零停滯的校為完美的生產(chǎn)系統(tǒng)，目前已逐漸形成了一

套獨(dú)具特色的JIT生產(chǎn)經(jīng)營體系。

VSM價值流程圖分析是JT管理中的重要方法之一。它通過深入的調(diào)查與分析，對比信息（情報）流

程和實物流程的現(xiàn)狀圖與理想圖，將當(dāng)前組織生產(chǎn)過程中存在的向題點暴露出來，而后根據(jù)改善目標(biāo)提出

解決方案。

【心得體會】

第3講獨(dú)立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（一）

【本講重點】

1.銷儕與制造工廠追求的差異

2.生產(chǎn)管理與制造管理(上)

一、銷售與制造工廠追求的差異

工廠管理追求的一般管理項目

企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的根本是持續(xù)獲得利潤，而企業(yè)的利潤來源與產(chǎn)品品質(zhì)(Quality)、成本

(Cost)>交期(Delivery)、安全環(huán)境(Safety)、效率(Productivity)以及士氣交oral)等

密切相關(guān)。因此，工廠管理首先追求的是優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量，并且控制生產(chǎn)成本，保持安全的

生產(chǎn)環(huán)節(jié)，按時向客戶交貨。此外，激發(fā)員工的士氣對充分發(fā)揮員工潛能具有重大意義。

:咨一;

工廠管理追求的一般管理項目

>品質(zhì)(Qu&lSiy)

>成本(Cosi)

>安全環(huán)境(S&「eiyL

_>效率_(Produ_cliv3ly)_'

銷售部門與生產(chǎn)'庫房'采購部門的不同期望

盡管工廠管理存在一般的管理項目，但工廠內(nèi)部不同部門之間仍存在著不同的期望。有

一句話說得非常好：“屁股決定思想”。它的意思是，不同的人思考問題的角度因為其所處位

置的不同而存在差異。與比相同的是，工廠內(nèi)部不同部門之間思考問題的角度也是存在差異

的。例如，品質(zhì)管理部門主要考慮如何保證產(chǎn)品質(zhì)審，市場部門主要考慮如何對市場變化作

出快速反應(yīng)，而制造部門則主要考慮如何縮短制造環(huán)節(jié).

L銷售部門的期望

銷售部門從自身利益出發(fā)，希望企業(yè)接到的訂單越多越好，工廠的生產(chǎn)與組織過程能夠

適應(yīng)市場與客戶需求的任何變化，最好能夠做到在任何時間內(nèi)隨意加插訂單。此外，由于市

場需求的多元化，銷售部門希望企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種越多越好，以便滿足更多用戶的特殊需

求。

2.生產(chǎn)'庫房、采購部門的期望

生產(chǎn)、庫房、采購部門的人員由于不直接與市場或客戶打交道，他們思考問題的角度與

銷售部門有所不同。這些生產(chǎn)部門希望訂單能夠剛好滿足車間的最大生產(chǎn)能力，生產(chǎn)的品種

盡可能的少、批量越大越好，以便有利于生產(chǎn)效率的提高。同時、由于當(dāng)訂單發(fā)生變化或涉

及方案變更時，這些部門的生產(chǎn)、采購計劃都需要相應(yīng)變化，他們希望生產(chǎn)過程中訂單變化

要少，產(chǎn)品的設(shè)計不變更或者盡可能的少。

調(diào)整生產(chǎn)管理的平衡關(guān)系

管理技術(shù)所要解決的問題包括：在什么樣的條件下，如何較好地滿足客戶提出的要求。

從理論上而言，當(dāng)企業(yè)的庫存無限大、制造時間無限小、生產(chǎn)的產(chǎn)品種類無限多時，無論客

戶提HI什么樣的要求，企業(yè)都能立刻供貨。但是，實際上企業(yè)永遠(yuǎn)不可能達(dá)到這種狀態(tài)。

如圖2-1所示，企業(yè)管理者需要在客戶滿意度(CS)與基礎(chǔ)生產(chǎn)管理(PMC,包括上述

品質(zhì)、交期等管理項目)之間尋找一個平衡：過分注重成本核算或過分注重顧客滿意度均是

不可行的。由于制造部門與銷售部門等不同部門的立場不完全一樣，依靠這些部門是不可能

完成持續(xù)平衡的。因此，需要建立專門的生產(chǎn)管理部門來承擔(dān)這一職責(zé)，調(diào)整生產(chǎn)管理的平

衡關(guān)系，實現(xiàn)生產(chǎn)管理與制造管理的分離。

圖2-1平衡圖

生產(chǎn)管理與制造管理的分離

1.什么是生產(chǎn)管理與制造管理的分離

隨著市場需求的多樣化，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種越來越多、批量越來越小，此時需要面對

的客戶和交貨期也非常多，由于很多企業(yè)將協(xié)調(diào)指揮的權(quán)力分解到不同的部門，缺乏統(tǒng)一的

生產(chǎn)指揮系統(tǒng)，很難做到追求客戶滿意度（CS）與制造工廠基礎(chǔ)生產(chǎn)管理（PUC）的平衡。

因此，從上個世紀(jì)五六十年代開始，歐美、日本以及韓國的知名企業(yè)在廣泛開展JIT生產(chǎn)的

過程中，逐漸出現(xiàn)了生產(chǎn)管理與制造管理相分離的趨勢。

2.制造管理的概念

所謂制造管理，就是在確保品質(zhì)的前提下，在生產(chǎn)現(xiàn)場對工作人員、機(jī)械設(shè)備、加工材

料的使用實施合理化的管理，使其按照技術(shù)部門的工藝與技術(shù)規(guī)范要求，保證準(zhǔn)時完成生產(chǎn)

計劃。需要注意的是，準(zhǔn)時完成生產(chǎn)計劃絕不是超額生產(chǎn)。生產(chǎn)計劃取決于客戶需求，物料

的采購都是經(jīng)過精確計算的，超產(chǎn)意味著產(chǎn)品積壓和原料缺貨。因此，在精益生產(chǎn)中超產(chǎn)是

要被責(zé)備的。

3生產(chǎn)管理的概念

所謂生產(chǎn)管理，是要保證顧客提出（預(yù)計）生產(chǎn)量，對產(chǎn)品品種、數(shù)量進(jìn)行日程計劃，

對作業(yè)進(jìn)度進(jìn)行檢查，對定購的原材料與零部件庫存、成品庫存以及出貨實施管理的責(zé)任與

權(quán)限。因此，生產(chǎn)管理的核心是按照顧客需求安排生產(chǎn)計劃，并根據(jù)交貨日期對生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)

行確認(rèn)，同時嚴(yán)格控制物料與成品的庫存，避免庫存過高造成過多資金占用。

4.生產(chǎn)管理與制造管理追求的差異

制造管理追求的是盡量降低成本、提高工作效率，艮】在保證質(zhì)量的前提下，在同樣的時

間內(nèi)、用同樣的人員達(dá)到最大的生產(chǎn)量。與制造管理不同的是，生產(chǎn)管理追求的是在保證質(zhì)

量的前提下，用最低的庫存準(zhǔn)時交貨。因此，生產(chǎn)管理更多的是考慮庫存量和交貨時間。

如表2-1所示，如果將生產(chǎn)計劃的權(quán)力交給制造部門，制造部門為了節(jié)省模具更換等時

間，通常會選擇一鼓作氣將3個單位的A產(chǎn)品集中做完后再做B產(chǎn)品，這樣容易導(dǎo)致B產(chǎn)品

交比時間的延誤「而生產(chǎn)管理則會根據(jù)客戶提出的交貨H期先后次序，先生產(chǎn)一個單位的A

產(chǎn)品，再生產(chǎn)一個單位的B產(chǎn)品，最后生產(chǎn)兩個單位的A產(chǎn)品。

表2-1生產(chǎn)管理與制造管理追求差異示例

生產(chǎn)次序

生產(chǎn)計劃權(quán)力部門交貨日期

品種數(shù)量

A14月2日

生產(chǎn)管理B14月3日

A24月8日

制造管理A3

B

因此，與制造管理相比，生產(chǎn)管理的優(yōu)點在于：第一、能夠按照要求及時交貨，滿足客

戶的需求；第二、出貨快，資金流能夠快速周轉(zhuǎn)；第三、產(chǎn)品庫存少，占用庫房小。理光、

豐田、戴爾等企業(yè)的利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行的重要原因之一就是通過統(tǒng)一的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)來進(jìn)行

生產(chǎn)管理。

【自檢】

請根據(jù)要求回答相應(yīng)的問題。

對于制造型企業(yè)來說，生產(chǎn)車間中一般都有專門負(fù)責(zé)生產(chǎn)調(diào)度的主管。在很多企業(yè)中經(jīng)?？?/p>

以看到這祥的情況：主管在接到生產(chǎn)計劃書進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)度時，常常會把工時長、批量大、提成

高的產(chǎn)品放到最先生產(chǎn)的位置，而把一些批量較小的產(chǎn)品全部推到最后，這樣工人們的工資就

可以高一些。

您認(rèn)為出現(xiàn)上述問題的根源在什么地方？應(yīng)該如何加以糾正？請結(jié)合本課程內(nèi)容以及您的實

際管理經(jīng)驗，簡要闡述您的現(xiàn)點。

見參考答案2-1

二、生產(chǎn)管理與制造管理（上）

深入了解生產(chǎn)管理

生產(chǎn)管理的核心是對生產(chǎn)和物料的控制。在精益生產(chǎn)中，生產(chǎn)管理相當(dāng)于工廠內(nèi)部的指

揮系統(tǒng)。其中，生產(chǎn)管理的主管是總指揮，負(fù)責(zé)從市場部接受訂單開始、?直到產(chǎn)品出貨的

整個過程的統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮，直至生產(chǎn)出符合客戶要求的產(chǎn)品。

1.限于工廠內(nèi)的生產(chǎn)管理（PMC）

一般說來，如果對生產(chǎn)和物料的控制僅僅局限在工廠內(nèi)部，則將其稱為生產(chǎn)管理（PMC,

ProductMaterialControl）o生產(chǎn)管理主要包括物料庫存準(zhǔn)備、產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品庫存等環(huán)

節(jié)。當(dāng)工廠的生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到一定程度以后，就必須實現(xiàn)生產(chǎn)管理的專門化，以便應(yīng)對批審小、

品種多的市場特點。

2.擴(kuò)展到工廠外的生產(chǎn)管理一供應(yīng)鏈管理（SCM）

生產(chǎn)管理僅限于工廠內(nèi)部的管理。如果生產(chǎn)管理的范圍擴(kuò)大到了工廠以外，增加了采購

管理、流通管理等市場的前后端，則將這種全過程的物流管理控制稱為供應(yīng)鏈管理（SCM,

SupplyChainManagement）。如圖2-2所示，供應(yīng)鏈管理涵蓋了從供應(yīng)商與物流管理、生產(chǎn)

管理到銷售管理等多個過程。

圖2-2供應(yīng)鏈管理的構(gòu)成

協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理

1.協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（供應(yīng)鏈管理）的核心

精益生產(chǎn)首先要將工廠內(nèi)部的信息流和生產(chǎn)的實物流弄清楚后，才能向外部提出要求。

如果工廠內(nèi)部的生產(chǎn)管理混亂不堪，則很難做好供應(yīng)鏈管理。因此，協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（供

應(yīng)鏈管理）的核心是將準(zhǔn)備、生產(chǎn)、溝通三者相連貫進(jìn)行一元化管理，既注重企業(yè)的全過程

物流管理，乂注重由生產(chǎn)者到消費(fèi)者的供應(yīng)鏈管理。

如圖2-3所示，當(dāng)工廠市場部門接到訂單后，生產(chǎn)管理部門與采購、倉儲、制造、檢驗、

技術(shù)等部門進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，最終制定出整體計劃。每個部門管好各自部門的職責(zé)，而生產(chǎn)管

理部門則負(fù)責(zé)對從接訂單到產(chǎn)品出貨的所有流程的控制和確認(rèn)，從而形成一個連貫的全過程

一元化管理體系。

----------------------------------------市場部

至產(chǎn)管理室

倉儲

圖2-3生產(chǎn)管理的一體化

2.國內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)管理的當(dāng)務(wù)之急

FI前國內(nèi)很多企業(yè)在生產(chǎn)管理中都缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)指揮部門，而將指揮權(quán)肢解到各個部

門。每個部門都發(fā)出不同的聲音，容易導(dǎo)致生產(chǎn)部門與流通部門存在隔閡。生產(chǎn)部門與流通

部門沒有順暢的交流，常常會發(fā)生因交貨期推遲而給顧客帶來不便的問題，也會給企業(yè)內(nèi)部

造成庫存過剩的問題。因此，建立統(tǒng)一的協(xié)調(diào)指揮部門，將準(zhǔn)備、生產(chǎn)、溝通三者相連貫進(jìn)

行一元化管理，是國內(nèi)很多企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

第4講獨(dú)立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（二）

【本講重點】

1.生產(chǎn)管理與制造管理（下）

2.滾動的生產(chǎn)計劃

一、生產(chǎn)管理與制造管理（下）

生產(chǎn)管理的基本模式

如圖2-4所示，從不同的角度出發(fā)，生產(chǎn)管理的基本模式有三種不同的劃分方法。根據(jù)

生產(chǎn)過程的不同，可以將其劃分為集約型模式和展開型模式。集約型模式是應(yīng)用零部件進(jìn)行

產(chǎn)品的組裝，如電腦、汽車、房屋等；展開型模式在化工行業(yè)表現(xiàn)得較為典型，在生產(chǎn)過程

中會同時衍生制造出多個品種，如柴油、汽車用潤滑油、飛機(jī)用潤滑油等。

單

集訂

品

約單

型生型

生產(chǎn)數(shù)

產(chǎn)據(jù)

展反

開復(fù)

型型

生數(shù)

產(chǎn)據(jù)

2

X

2

X

2

模式

基本

理的

產(chǎn)管

4生

圖2-

,

。其中

模式

數(shù)據(jù)

復(fù)型

式和反

數(shù)據(jù)模

單點型

式分為

管理模

將生產(chǎn)

，可以

來看

庫類型

從數(shù)據(jù)

反攵