A集團梯隊建設(shè)和培養(yǎng)現(xiàn)狀2.1A集團簡介A集團最開始創(chuàng)建于1993年，是一家包括各項的大型集團公司，其中有醫(yī)療投資、證券基金、酒店餐飲服務(wù)以及房地產(chǎn)等四種大產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營的大型集團公司，在北美地區(qū)，黃石、武漢、北京等四大地區(qū)成立了四個大總部。2013年5月7日，華中科技大學(xué)同濟醫(yī)學(xué)院附屬同濟醫(yī)院和A集團就醫(yī)學(xué)合作舉行簽字儀式，為我國公立醫(yī)院和民營醫(yī)院開啟了了一個新的合作模式，有利于解決老百姓“看病難、看病貴”問題，也是中國醫(yī)改步入深水區(qū)后所面臨復(fù)雜問題的一次有益實踐和經(jīng)驗探索。進一步形成了A集團醫(yī)療技術(shù)優(yōu)勢、大型醫(yī)院管理和品牌輸出優(yōu)勢。在20多年的艱苦努力，不斷奮斗的路上，A集團憑借集體的力量、即使碰到再大的困難也不放棄的韌勁和一直堅守住信仰的精神，一直不停的采取著獨有的有效的戰(zhàn)略開發(fā)，推進資產(chǎn)組合分散組合再分散，將A集團的品牌優(yōu)勢作為依托，本著將規(guī)模擴大做好的經(jīng)營之路;把管理做為最根本的基準，走規(guī)范化服務(wù)之路，全面提高企業(yè)核心競爭力，用來適合并且戰(zhàn)勝激烈的市場競爭環(huán)境的能力。通過植入先進的管理理念，借鑒服務(wù)業(yè)連鎖品牌管理經(jīng)驗，形成了一套以企業(yè)文化為導(dǎo)向，以制度管理為推動的可復(fù)制的管理模式。以“用愛心創(chuàng)造生命平等的醫(yī)療環(huán)境”為使命，逐步形成并完善了“誠信經(jīng)營、用心做事、制度管理”的管理理念。隨著A集團的不斷壯大,以及人才的新老更替和流失，并加入新的融資和投資，A集團將進入相當快的擴張及鯉魚躍龍門式的階段，加入公司的人才戰(zhàn)略，需要一批有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬偶{入到人力資源開發(fā)系統(tǒng)，通過對公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施培訓(xùn)計劃，發(fā)揮人才梯隊的核心人才骨干作用。2.2A集團管理人員梯隊建設(shè)現(xiàn)狀2.2.1A集團人員現(xiàn)狀以及需求首先通過對集團的人才的分析以及人員的盤點，第一點進行人才盤點的原因是理解認識人員設(shè)置來了解公司當前的人員現(xiàn)狀以及構(gòu)成比，對人才缺口進行一個補充，找出它的缺口。同時深入探究挖掘綜合素質(zhì)高、有發(fā)展?jié)摿η矣虚L遠發(fā)展前景的人才，為后備人才選拔做準備。在集團內(nèi)部他的工作內(nèi)容和它的工作性質(zhì)有特別大的不一樣，也因此將公司現(xiàn)在的人員構(gòu)成分為三大種類：管理類、技術(shù)類、營銷類，現(xiàn)在統(tǒng)稱它為“三支隊伍”。管理類的隊伍就是指從事職能的各項管理，例如經(jīng)營決策的管理，決定大政方針的實行與計劃，還有經(jīng)營質(zhì)量、經(jīng)營財務(wù)、經(jīng)營行政、人力資源和一些項目管理等的多方面工作，以此來維持公司項目的正常的一個循環(huán)運轉(zhuǎn)以及公司日常的運營的這類人員。而另一類在進行產(chǎn)品的銷售以及開拓市場的這些工作人員既是營銷類了，我們將他們的工作重點放在產(chǎn)品的賣出，市場的開拓，最重要的是使客戶達到滿意的工作內(nèi)容，想盡一切辦法來把公司的市場占有率給提高；第三類人員即技術(shù)類人員專業(yè)性較強，專業(yè)知識要求也高，他們需要系統(tǒng)的分析軟件的測試和維護，軟件編程，將系統(tǒng)進行分析和設(shè)計，發(fā)揮自己的專業(yè)知識才能開發(fā)出屬于我們自己的新產(chǎn)品來提高市場不斷投入并占領(lǐng)市場，促進我們的企業(yè)的更新和產(chǎn)品的更新?lián)Q代，提高公司競爭力和產(chǎn)品的質(zhì)量。表2.SEQ表\*ARABIC\s11后備人才需求表梯隊級別后備人才池（名）1－34－56－89－10集團高層24710醫(yī)院高層361015醫(yī)院中層122030502.3A集團管理人員培養(yǎng)現(xiàn)狀1.并不是所有的后備人員都進入我們的培養(yǎng)池進行高強度培養(yǎng)，他也必須是后備隊伍中的骨干人員，進行精心培養(yǎng)。第一步是分析隊伍中的各個成員他們的優(yōu)勢以及某方面的潛力即有待發(fā)展的一些能力領(lǐng)域，從而為骨干群體進行一對一的培養(yǎng)方法與計劃。2.集團內(nèi)部設(shè)置了專門對接員工進行培養(yǎng)的人員，在這當中，應(yīng)屆生有能力但是不適應(yīng)集團的文化或者發(fā)展，對其進行重點的管理，并且加強了培養(yǎng)力度，集團對后備骨干的需求和重視不是形式主義，而是實實在在的表現(xiàn)在培養(yǎng)計劃中，集團仔細的準備了一年以上的對員工的培養(yǎng)計劃，有階段的實行，其中包括：對每日書籍的閱讀與分析，派遣進行外部的對外交流，有體系的成長沙龍包括集團其他各個子公司的助理見習的鍛煉計劃見習培養(yǎng)、崗位輪換，在進行了具體的規(guī)定的同時，各方的培養(yǎng)的職責以及相關(guān)的權(quán)利也有所明示，這樣將后備骨干的培養(yǎng)模式更符合內(nèi)部的操作以達到足夠的效力。3.其中的知識結(jié)構(gòu)較單一，能夠熟練的運用管理知識技能的較少。因為是醫(yī)院，他們的許多管理人員并非專業(yè)管理人員，管理人士，而是醫(yī)院主修專業(yè)的提拔而來。其源頭主要是醫(yī)院內(nèi)部提拔，而非外部的人員進入，知識結(jié)構(gòu)不專業(yè)，業(yè)務(wù)能力強，管理能力弱，這樣醫(yī)學(xué)專業(yè)主要為輔助，除了未接受專業(yè)的管理知識培訓(xùn)之外，最主要的是醫(yī)院管理系統(tǒng)的培訓(xùn)知識也很缺乏。2.4A集團現(xiàn)階段存在的問題（1）進入后備人才池的人員，沒有明確的擬用任職方向。（2）公司快速擴張業(yè)務(wù)增編沒有足夠的管理人員。（3）管理人員退休崗位空缺時，新的人員沒有及時補充，且無法短時間尋找的新的人員補充。（4）在管理人員能力不足且無法勝任崗位被淘汰時，難以及時尋求到補充以及產(chǎn)生崗位空缺。（5）后備管理人才梯隊選拔標準凌亂，不夠具體，有對學(xué)歷以及年齡的要求，但是限制的過于死板，不夠柔性。對于年齡以及學(xué)歷的要求不能很好的體現(xiàn)一個被需求人員的具體素質(zhì)。（6）后備管理人才梯隊的甄選程序不夠具體清晰，有人才的培養(yǎng)管理，以及人才的出入路線，缺少人才的資格審查以及對其專業(yè)進行考核。

3A集團管理人員梯隊建設(shè)與培養(yǎng)方案分析3.1A集團后備管理人才梯隊選拔標準隨著后備梯隊級別的需求不同以及后備梯隊人員來源的廣泛性，一個仔細全面的后備管理人才梯隊選拔標準十分重要，以下表格為A集團后備管理人才梯隊選拔標準。表3.1A集團后備管理人才梯隊選拔標準序號后備梯隊級別后備梯隊人員來源選拔標準1集團高層人才梯隊集團副總裁集團總監(jiān)、醫(yī)院總監(jiān)、醫(yī)院副總裁本科以上學(xué)歷（醫(yī)學(xué)相關(guān)專業(yè)優(yōu)先）在醫(yī)院工作五年以上（條件特別優(yōu)秀的可放寬）35－50之間（條件特別優(yōu)秀者可放寬上下五歲）2外部引進儲備實習副總裁碩士以上學(xué)歷（MBA優(yōu)先、條件特別優(yōu)秀的可放寬到本科學(xué)歷）十五年以上工作經(jīng)歷（條件特別優(yōu)秀的可放寬至10年）認同愛康企業(yè)文化（核心價值觀）3醫(yī)院總裁醫(yī)院副總裁、院長、集團總監(jiān)、醫(yī)院總監(jiān)、總裁助理本科以上學(xué)歷（醫(yī)學(xué)相關(guān)專業(yè)優(yōu)先）在醫(yī)院工作三年以上（條件特別優(yōu)秀的可放寬）35－50之間4外部引進儲備實習總裁碩士以上學(xué)歷（MBA優(yōu)先、條件特別優(yōu)秀的可放寬到本科學(xué)歷）十二年以上工作經(jīng)歷（條件特別優(yōu)秀的可放寬至10年）認同愛康企業(yè)文化（核心價值觀）5集團總監(jiān)集團經(jīng)理、醫(yī)院總監(jiān)本科以上學(xué)歷（醫(yī)學(xué)相關(guān)專業(yè)優(yōu)先）在醫(yī)院工作三年以上（條件特別優(yōu)秀的可放寬）30－45之間6外部引進儲備實習總監(jiān)本科以上學(xué)歷（條件特別優(yōu)秀的可放寬到?？茖W(xué)歷）十年以上工作經(jīng)歷（條件特別優(yōu)秀的可放寬至八年）認同愛康企業(yè)文化（核心價值觀）序號后備梯隊級別后備梯隊人員來源選拔標準7醫(yī)院高層人才梯隊醫(yī)院副總裁醫(yī)院總監(jiān)、管理強的科室主任、總裁助理本科以上學(xué)歷（醫(yī)學(xué)相關(guān)專業(yè)優(yōu)先）在醫(yī)院工作三年以上（條件特別優(yōu)秀的可放寬，30－48之間外部引進儲備實習醫(yī)院副總裁碩士以上學(xué)歷（條件特別優(yōu)秀的可放寬到本科學(xué)歷）十二年以上工作經(jīng)歷（條件特別優(yōu)秀的可放寬至八年）認同愛康企業(yè)文化（核心價值觀）8醫(yī)院總監(jiān)部門經(jīng)理、運營經(jīng)理本科以上學(xué)歷（醫(yī)學(xué)相關(guān)專業(yè)優(yōu)先）在醫(yī)院工作三年以上（條件特別優(yōu)秀的可放寬，28－45之間9外部引進儲備實習醫(yī)院總監(jiān)本科以上學(xué)歷（條件特別優(yōu)秀的可放寬到專科學(xué)歷）十年以上工作經(jīng)歷（條件特別優(yōu)秀的可放寬至八年）認同愛康企業(yè)文化（核心價值觀）10醫(yī)院中層人才梯隊部門經(jīng)理運營經(jīng)理、主管、專員?？埔陨蠈W(xué)歷（醫(yī)學(xué)相關(guān)專業(yè)優(yōu)先）在醫(yī)院工作二年以上（條件特別優(yōu)秀的可放寬，28－42之間11外部引進儲備實習醫(yī)院經(jīng)理本科以上學(xué)歷（條件特別優(yōu)秀的可放寬到?？茖W(xué)歷）六年以上工作經(jīng)歷（條件特別優(yōu)秀的可放寬至四年）認同愛康企業(yè)文化（核心價值觀）12運營經(jīng)理主管、專員、非主治醫(yī)生?？埔陨蠈W(xué)歷（醫(yī)學(xué)相關(guān)專業(yè)優(yōu)先）在醫(yī)院工作三年以上（條件特別優(yōu)秀的可放寬），30－48之間13外部引進儲備實習醫(yī)院運營經(jīng)理本科以上學(xué)歷（條件特別優(yōu)秀的可放寬到?？茖W(xué)歷）六年以上工作經(jīng)歷（條件特別優(yōu)秀的可放寬至四年）認同愛康企業(yè)文化（核心價值觀）14院長助理主管、專員、科室醫(yī)生?？埔陨蠈W(xué)歷（醫(yī)學(xué)相關(guān)專業(yè)優(yōu)先）在醫(yī)院工作五年以上（條件特別優(yōu)秀的可放寬），28－48之間15外部引進儲備實習醫(yī)院院長助理本科以上學(xué)歷（條件特別優(yōu)秀的可放寬到?？茖W(xué)歷）六年以上工作經(jīng)歷（條件特別優(yōu)秀的可放寬至四年）認同愛康企業(yè)文化（核心價值觀）3.2入后備管理人才梯隊池流程3.2.1培養(yǎng)池表3.2培養(yǎng)池層級培養(yǎng)管理出入人才池路線晉級評估管理醫(yī)院中層后備管理人才梯隊池部門推薦個人自薦資格審查、專業(yè)考核不合格、退回部門推薦個人自薦資格審查、專業(yè)考核不合格、退回合格、入池進入醫(yī)院中層《賽馬制培訓(xùn)班》、見習培養(yǎng)、內(nèi)部兼職、考核、評估、審查。不合格、退池合格、代理進池備案、進入培養(yǎng)程序出任醫(yī)院中層崗位醫(yī)院高層后備管理人才梯隊池部門推薦部門推薦個人自薦資格審查、專業(yè)考核不合格、退回合格、入池高級干部培養(yǎng)計劃：培訓(xùn)班、見習培養(yǎng)、崗位輪換、內(nèi)部兼職、技能培訓(xùn)、委外培訓(xùn)；考核、評估不合格、退池合格、代理進池備案、進入培養(yǎng)程序出任醫(yī)院高層崗位集團高層后備管理人才梯隊池部門推薦部門推薦個人自薦資格審查、專業(yè)考核不合格、退回合格、入池高級干部培養(yǎng)計劃：培訓(xùn)班、見習培養(yǎng)、崗位輪換、內(nèi)部兼職、技能培訓(xùn)、委外培訓(xùn)；考核、評估不合格、退池合格、代理進池備案、進入培養(yǎng)程序出任集團高層崗位3.2.2內(nèi)部后備人才選拔程序（1）集團及各醫(yī)院后備人才選拔工作上原則上每三年展一次(具體由集團人力資源管理中心確定)。（2）集團和醫(yī)院在進行后備人才選拔時，應(yīng)在醫(yī)院內(nèi)部發(fā)布通知，告知所有員工選拔流程和注意事項，鼓勵員工積極申請。3.3后備管理人才梯隊培養(yǎng)方案表3.3后備管理人才梯隊培養(yǎng)方案培養(yǎng)項目主管部門培訓(xùn)安排考核方式中層梯隊高層梯隊《職業(yè)經(jīng)理人務(wù)實培訓(xùn)班》集團人力資源中心/愛康大學(xué)每周安排6小時集中上課（下午和晚上各3小時）《培訓(xùn)總結(jié)》及課程內(nèi)容考核說明√《賽馬制培訓(xùn)班》每周安排6小時集中上課（下午和晚上各3小時）運用內(nèi)外部資源進行管理知識相關(guān)課程的集中學(xué)習與研修，具體見培訓(xùn)課程安排?！虝喿x每周四晚上集中看書學(xué)心提交讀書心得通過集團愛康大學(xué)安排，閱讀對崗位有針對性、有幫助的優(yōu)秀書籍，獲取各方面知識及素養(yǎng)的提升。√√外部交流每季度安排一次提交流報告、外訓(xùn)次數(shù)及質(zhì)量考核參加相關(guān)的考察、參觀、培訓(xùn)、交流等。以此增強對標桿企業(yè)的學(xué)習、增長后備人才見識，促進各項創(chuàng)新實踐在公司的落地?！坛砷L沙龍每月安排一次提交分享總結(jié)針對人才庫梯隊人員定期舉行成長沙龍分享，進行經(jīng)驗交流與分享。√見習培養(yǎng)集團人力資源管理中心/相關(guān)部門/高層領(lǐng)導(dǎo)三個月提交書面報告（總結(jié)）見習方式采取助理的方式，可以作為高層管理崗位人員助手的形式見習，可以參與各類會議、決策、或項目等。√√崗位輪換三個月提交書面報告（總結(jié)）和見習方式一樣，充當高層管理崗位人員助手。主要是提升高級后備梯隊人才綜合素質(zhì)和能力√3.4A集團管理人員梯隊培養(yǎng)模式的問題分析1.將企業(yè)文化給建設(shè)好，把企業(yè)文化的氛圍搞起來，帶動整個公司的節(jié)奏，企業(yè)文化成為當代企業(yè)管理理論的一種方式，其重要性在于其蘊含的理念和價值觀，企業(yè)文化將企業(yè)的人員連接起來，深入到企業(yè)的各個角落，是企業(yè)的靈魂所在，從企業(yè)的誕生到企業(yè)的不斷發(fā)展，其貫穿始終，滲透全過程。將企業(yè)人員的的全員素質(zhì)，對企業(yè)的全部管理過程和所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益，有相當大的提高。企業(yè)的文化，不是企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，基本條件，它是“人的文化”，人會促進生產(chǎn)力的發(fā)展，產(chǎn)生經(jīng)濟效益，是企業(yè)的立足之本。2.用不同的渠道來服務(wù)企業(yè)，包括科研所，大專院校，高級獵頭，各種傳媒等等。通過廣泛的宣傳，吸引優(yōu)秀的專業(yè)人才來到我們企業(yè)內(nèi)部，為企業(yè)注入新能量，與此同時，企業(yè)對崗位的分析以及人才的需求也要及時反饋，這樣有利于企業(yè)內(nèi)部的及時調(diào)整與變化，也及時的達到優(yōu)秀人才的需求條件。在人力資源管理過程中，將優(yōu)秀的人才吸引過來是最重要的步驟之一，若我們企業(yè)對專業(yè)人員的需求較高，這方面就更加突出。接下來將列出其不足之處。（1）培訓(xùn)課程安排很全，但是缺少具體的后備承接方式，《職業(yè)經(jīng)理人》應(yīng)該將后備的承接具體操作寫入課程，將該課程的理論與實際相結(jié)合起來。（2）組織形式的簡陋，人力資源中心與培養(yǎng)機構(gòu)的聯(lián)系不夠密切，產(chǎn)生的結(jié)果不明顯。在進行培養(yǎng)當中，機構(gòu)的權(quán)責沒有直接到位，培養(yǎng)起來沒有實際的反饋。（3）人才培養(yǎng)方式的單一與不足，人才培養(yǎng)方式缺乏新模式特殊模式的加持，效果不夠，應(yīng)該加強。

4A集團管理人員梯隊建設(shè)與培養(yǎng)方案優(yōu)化在培養(yǎng)人才梯隊的同時，企業(yè)更多的是應(yīng)該通過不斷打造企業(yè)硬件和軟件設(shè)施，企業(yè)打造硬件設(shè)施，打鐵還需自身硬，硬件設(shè)施是我們的工具所在，沒有工具，我們的知識將事倍功半，A集團通過和一些國外內(nèi)的著名大學(xué)建立起自己的聯(lián)盟關(guān)系，提升品牌硬實力，也為后備人員的梯隊儲備輸送人才，但是在輸送人才的過程中，更多的是對軟實力的提升，軟實力的支撐若沒有硬實力的加持，將變成一紙空話，加強硬實力的輸入，是百利而無一害。4.1后備人員選拔原則優(yōu)化后備人員的選拔既要嚴格又要柔性，才能在吸引人才的同時留住人才，人員的選拔除了要一定的標準之外，還要有基本的元則，以下六原則是選拔標準的前提，為選拔標準作解釋的同時也有柔性的規(guī)定。1.選有所用的原則：進入后備人才池的人員，應(yīng)有明確的擬任用職位方向，主要去向如下：公司快速擴張業(yè)務(wù)增編需要管理人員；管理人員退休崗位空缺時需要新的人員補充；管理人員淘汰崗位空缺時需要新的人員補充。持續(xù)性原則：原則上，后備管理人才的培養(yǎng)應(yīng)至少每三年進行一次，以確保優(yōu)秀人才的連續(xù)性。3.聯(lián)合培訓(xùn)原則：培訓(xùn)方案由人力資源管理中心制定，總部及附屬醫(yī)院各部門作為培訓(xùn)基地共同實施培訓(xùn)。4.“三個性”：需要體現(xiàn)層次性；由低級向高級逐步深化、逐漸遞進性；層級間的系統(tǒng)性。5.內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進相結(jié)合原則：內(nèi)部人才培養(yǎng)為主，外部人才引進培養(yǎng)相輔相成。4.2組織形式優(yōu)化1.集團人力資源管理中心及愛康大學(xué)負責組織實施梯隊人才培養(yǎng)工作，并為集團和各醫(yī)院人才培養(yǎng)工作提供支持。2.各醫(yī)院負責所在部門的后備人才培養(yǎng)，并配合集團人力資源管理中心和愛康大學(xué)實施相關(guān)人才培養(yǎng)工作。4.3人才培養(yǎng)方式優(yōu)化人才培養(yǎng)模式是靈活的，不是一成不變的，每個企業(yè)都要制定屬于自己的人才培養(yǎng)模式，對人才規(guī)格的選取都要提前準備，和明確規(guī)定了培訓(xùn)目標，教學(xué)的培養(yǎng)目標和課程選擇，不得任意改變管理模式和評價方法，實施人才教育的過程的總和，它包括培訓(xùn)目標(規(guī)范)、培訓(xùn)過程、培訓(xùn)體系、培訓(xùn)評估四個方面，它從根本上定義人才特點，集中體現(xiàn)了教育思想和教育觀念。具體來說，可以包括三個方面:（1）培養(yǎng)目標和規(guī)格；對培養(yǎng)目標的教學(xué)以及課程的選取都要相對穩(wěn)定（2）為了將全部的管理和評估制度達到完成的這一整個步驟；（3）為實現(xiàn)這一過程的一整套管理和評估制度；這個概念包括以下幾層含義：(1)人才培養(yǎng)模式是一種模式，它依托于人才培養(yǎng)的思想，以一定的人才培養(yǎng)理論為基礎(chǔ)，而這個模型就是要把這個想法和理論應(yīng)用到實際中，使其具體化和可操作性。(2)人才培養(yǎng)模式有多種方式，不是唯一的形式，它也作為一種標準的人才培養(yǎng)形式，是相對于其他人才培養(yǎng)模式指導(dǎo)下的人才培養(yǎng)思想和理論。人才培養(yǎng)模式的理念或理論不同，人才培養(yǎng)模式也就不同。(3)人才培養(yǎng)模式是人才培養(yǎng)活動相對穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)框架和程序。這種結(jié)構(gòu)框架和活動過程可以復(fù)制。(4)人才培養(yǎng)模式具有規(guī)范性和可操作性。上述人才培養(yǎng)模式的定義是從不同角度進行界定的，在一定程度上反映了這一概念的基本內(nèi)涵。

4.4見習培養(yǎng)優(yōu)化見習培養(yǎng)的目的是將中級高級的管理崗位上面的后備管理人才對公司的整體政策、經(jīng)營運作的了解和認識進行一個增強，把重點技術(shù)崗位后備人才的技術(shù)水平進行一個提高，從而把公司整體的綜合素質(zhì)和能力得到一個提升，使得公司的儲備人才和培養(yǎng)得到提高。見習培養(yǎng)方式采取的是助理見習的方式，通過對層級的一個分類，將不同的后備人才進行不同的見習形式，一部分作為中高層管理崗位人員和關(guān)鍵技術(shù)崗位人員助手的形式，將其安排到各種不同的會議當中，包括會議、項目、決策或者手術(shù)、診療等。見習培養(yǎng)人員管理1.見習培養(yǎng)人員編制仍屬于原單位、原部門，薪酬仍在原單位、部門核發(fā)，見習期間的考核根據(jù)工作需要在實習崗位或原崗位，根據(jù)實習崗位或原崗位的考核指標進行考核。2.見習結(jié)束后，見習人員應(yīng)立即提交書面報告（總結(jié)）交后備人才建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組審批，見習報告審批結(jié)果作為見習人員考核依據(jù)。4.5崗位輪換方式優(yōu)化(1)輪崗對象及目的加強對其他單位和部門中高級管理崗位后備人才的認識和了解，提高員工的綜合素質(zhì)和能力，為公司培養(yǎng)和儲備人才，開展集團組織中高級后備人才輪崗培訓(xùn)。(2)輪崗人員管理1.輪崗是對一個員工多方面的考核，在輪崗過程中，保證發(fā)揮輪崗人員能力的同時，也要使其不影響其他崗位人員，在崗人員與現(xiàn)有崗位若十分重要，在輪崗的時候，應(yīng)該更多的以學(xué)習為主，而不是以實際操作為主。2.輪換結(jié)束后5個工作日內(nèi)，人員應(yīng)提交由輪換單位和后備人才領(lǐng)導(dǎo)小組簽字的書面報告(摘要)，報后備人才領(lǐng)導(dǎo)小組批準。崗位輪換報告審批結(jié)果作為崗位輪換人員考核的依據(jù)。

總結(jié)人才梯隊建設(shè)是企業(yè)長遠發(fā)展的重要一環(huán)，隨著企業(yè)的成熟壯大，或者企業(yè)的衰退，及時拯救的方法少不了新血液新力量的的加入，而面對這種狀況，人才梯隊顯得尤為重要。它促使著企業(yè)去尋找更優(yōu)秀的人才，促使著企業(yè)在內(nèi)部形成競爭，在外部市場進行不斷地挖掘。在實踐與尋找中培養(yǎng)發(fā)現(xiàn)更多的優(yōu)秀人才，為企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務(wù)，為企業(yè)的穩(wěn)步進步提供了堅實的人力資源保障，提升了后繼者、人才對比壓力。人才梯隊的建設(shè)將幫助企業(yè)實現(xiàn)四大轉(zhuǎn)型，從而更好地創(chuàng)造出一大批急需人才。即從基于工作需要