A集團(tuán)梯隊(duì)建設(shè)和培養(yǎng)現(xiàn)狀2.1A集團(tuán)簡(jiǎn)介A集團(tuán)最開始創(chuàng)建于1993年，是一家包括各項(xiàng)的大型集團(tuán)公司，其中有醫(yī)療投資、證券基金、酒店餐飲服務(wù)以及房地產(chǎn)等四種大產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的大型集團(tuán)公司，在北美地區(qū)，黃石、武漢、北京等四大地區(qū)成立了四個(gè)大總部。2013年5月7日，華中科技大學(xué)同濟(jì)醫(yī)學(xué)院附屬同濟(jì)醫(yī)院和A集團(tuán)就醫(yī)學(xué)合作舉行簽字儀式，為我國(guó)公立醫(yī)院和民營(yíng)醫(yī)院開啟了了一個(gè)新的合作模式，有利于解決老百姓“看病難、看病貴”問題，也是中國(guó)醫(yī)改步入深水區(qū)后所面臨復(fù)雜問題的一次有益實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)探索。進(jìn)一步形成了A集團(tuán)醫(yī)療技術(shù)優(yōu)勢(shì)、大型醫(yī)院管理和品牌輸出優(yōu)勢(shì)。在20多年的艱苦努力，不斷奮斗的路上，A集團(tuán)憑借集體的力量、即使碰到再大的困難也不放棄的韌勁和一直堅(jiān)守住信仰的精神，一直不停的采取著獨(dú)有的有效的戰(zhàn)略開發(fā)，推進(jìn)資產(chǎn)組合分散組合再分散，將A集團(tuán)的品牌優(yōu)勢(shì)作為依托，本著將規(guī)模擴(kuò)大做好的經(jīng)營(yíng)之路;把管理做為最根本的基準(zhǔn)，走規(guī)范化服務(wù)之路，全面提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，用來適合并且戰(zhàn)勝激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的能力。通過植入先進(jìn)的管理理念，借鑒服務(wù)業(yè)連鎖品牌管理經(jīng)驗(yàn)，形成了一套以企業(yè)文化為導(dǎo)向，以制度管理為推動(dòng)的可復(fù)制的管理模式。以“用愛心創(chuàng)造生命平等的醫(yī)療環(huán)境”為使命，逐步形成并完善了“誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、用心做事、制度管理”的管理理念。隨著A集團(tuán)的不斷壯大,以及人才的新老更替和流失，并加入新的融資和投資，A集團(tuán)將進(jìn)入相當(dāng)快的擴(kuò)張及鯉魚躍龍門式的階段，加入公司的人才戰(zhàn)略，需要一批有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬偶{入到人力資源開發(fā)系統(tǒng)，通過對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃，發(fā)揮人才梯隊(duì)的核心人才骨干作用。2.2A集團(tuán)管理人員梯隊(duì)建設(shè)現(xiàn)狀2.2.1A集團(tuán)人員現(xiàn)狀以及需求首先通過對(duì)集團(tuán)的人才的分析以及人員的盤點(diǎn)，第一點(diǎn)進(jìn)行人才盤點(diǎn)的原因是理解認(rèn)識(shí)人員設(shè)置來了解公司當(dāng)前的人員現(xiàn)狀以及構(gòu)成比，對(duì)人才缺口進(jìn)行一個(gè)補(bǔ)充，找出它的缺口。同時(shí)深入探究挖掘綜合素質(zhì)高、有發(fā)展?jié)摿η矣虚L(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展前景的人才，為后備人才選拔做準(zhǔn)備。在集團(tuán)內(nèi)部他的工作內(nèi)容和它的工作性質(zhì)有特別大的不一樣，也因此將公司現(xiàn)在的人員構(gòu)成分為三大種類：管理類、技術(shù)類、營(yíng)銷類，現(xiàn)在統(tǒng)稱它為“三支隊(duì)伍”。管理類的隊(duì)伍就是指從事職能的各項(xiàng)管理，例如經(jīng)營(yíng)決策的管理，決定大政方針的實(shí)行與計(jì)劃，還有經(jīng)營(yíng)質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)行政、人力資源和一些項(xiàng)目管理等的多方面工作，以此來維持公司項(xiàng)目的正常的一個(gè)循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)以及公司日常的運(yùn)營(yíng)的這類人員。而另一類在進(jìn)行產(chǎn)品的銷售以及開拓市場(chǎng)的這些工作人員既是營(yíng)銷類了，我們將他們的工作重點(diǎn)放在產(chǎn)品的賣出，市場(chǎng)的開拓，最重要的是使客戶達(dá)到滿意的工作內(nèi)容，想盡一切辦法來把公司的市場(chǎng)占有率給提高；第三類人員即技術(shù)類人員專業(yè)性較強(qiáng)，專業(yè)知識(shí)要求也高，他們需要系統(tǒng)的分析軟件的測(cè)試和維護(hù)，軟件編程，將系統(tǒng)進(jìn)行分析和設(shè)計(jì)，發(fā)揮自己的專業(yè)知識(shí)才能開發(fā)出屬于我們自己的新產(chǎn)品來提高市場(chǎng)不斷投入并占領(lǐng)市場(chǎng)，促進(jìn)我們的企業(yè)的更新和產(chǎn)品的更新?lián)Q代，提高公司競(jìng)爭(zhēng)力和產(chǎn)品的質(zhì)量。表2.SEQ表\*ARABIC\s11后備人才需求表梯隊(duì)級(jí)別后備人才池（名）1－34－56－89－10集團(tuán)高層24710醫(yī)院高層361015醫(yī)院中層122030502.3A集團(tuán)管理人員培養(yǎng)現(xiàn)狀1.并不是所有的后備人員都進(jìn)入我們的培養(yǎng)池進(jìn)行高強(qiáng)度培養(yǎng)，他也必須是后備隊(duì)伍中的骨干人員，進(jìn)行精心培養(yǎng)。第一步是分析隊(duì)伍中的各個(gè)成員他們的優(yōu)勢(shì)以及某方面的潛力即有待發(fā)展的一些能力領(lǐng)域，從而為骨干群體進(jìn)行一對(duì)一的培養(yǎng)方法與計(jì)劃。2.集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置了專門對(duì)接員工進(jìn)行培養(yǎng)的人員，在這當(dāng)中，應(yīng)屆生有能力但是不適應(yīng)集團(tuán)的文化或者發(fā)展，對(duì)其進(jìn)行重點(diǎn)的管理，并且加強(qiáng)了培養(yǎng)力度，集團(tuán)對(duì)后備骨干的需求和重視不是形式主義，而是實(shí)實(shí)在在的表現(xiàn)在培養(yǎng)計(jì)劃中，集團(tuán)仔細(xì)的準(zhǔn)備了一年以上的對(duì)員工的培養(yǎng)計(jì)劃，有階段的實(shí)行，其中包括：對(duì)每日書籍的閱讀與分析，派遣進(jìn)行外部的對(duì)外交流，有體系的成長(zhǎng)沙龍包括集團(tuán)其他各個(gè)子公司的助理見習(xí)的鍛煉計(jì)劃見習(xí)培養(yǎng)、崗位輪換，在進(jìn)行了具體的規(guī)定的同時(shí)，各方的培養(yǎng)的職責(zé)以及相關(guān)的權(quán)利也有所明示，這樣將后備骨干的培養(yǎng)模式更符合內(nèi)部的操作以達(dá)到足夠的效力。3.其中的知識(shí)結(jié)構(gòu)較單一，能夠熟練的運(yùn)用管理知識(shí)技能的較少。因?yàn)槭轻t(yī)院，他們的許多管理人員并非專業(yè)管理人員，管理人士，而是醫(yī)院主修專業(yè)的提拔而來。其源頭主要是醫(yī)院內(nèi)部提拔，而非外部的人員進(jìn)入，知識(shí)結(jié)構(gòu)不專業(yè)，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，管理能力弱，這樣醫(yī)學(xué)專業(yè)主要為輔助，除了未接受專業(yè)的管理知識(shí)培訓(xùn)之外，最主要的是醫(yī)院管理系統(tǒng)的培訓(xùn)知識(shí)也很缺乏。2.4A集團(tuán)現(xiàn)階段存在的問題（1）進(jìn)入后備人才池的人員，沒有明確的擬用任職方向。（2）公司快速擴(kuò)張業(yè)務(wù)增編沒有足夠的管理人員。（3）管理人員退休崗位空缺時(shí)，新的人員沒有及時(shí)補(bǔ)充，且無法短時(shí)間尋找的新的人員補(bǔ)充。（4）在管理人員能力不足且無法勝任崗位被淘汰時(shí)，難以及時(shí)尋求到補(bǔ)充以及產(chǎn)生崗位空缺。（5）后備管理人才梯隊(duì)選拔標(biāo)準(zhǔn)凌亂，不夠具體，有對(duì)學(xué)歷以及年齡的要求，但是限制的過于死板，不夠柔性。對(duì)于年齡以及學(xué)歷的要求不能很好的體現(xiàn)一個(gè)被需求人員的具體素質(zhì)。（6）后備管理人才梯隊(duì)的甄選程序不夠具體清晰，有人才的培養(yǎng)管理，以及人才的出入路線，缺少人才的資格審查以及對(duì)其專業(yè)進(jìn)行考核。

3A集團(tuán)管理人員梯隊(duì)建設(shè)與培養(yǎng)方案分析3.1A集團(tuán)后備管理人才梯隊(duì)選拔標(biāo)準(zhǔn)隨著后備梯隊(duì)級(jí)別的需求不同以及后備梯隊(duì)人員來源的廣泛性，一個(gè)仔細(xì)全面的后備管理人才梯隊(duì)選拔標(biāo)準(zhǔn)十分重要，以下表格為A集團(tuán)后備管理人才梯隊(duì)選拔標(biāo)準(zhǔn)。表3.1A集團(tuán)后備管理人才梯隊(duì)選拔標(biāo)準(zhǔn)序號(hào)后備梯隊(duì)級(jí)別后備梯隊(duì)人員來源選拔標(biāo)準(zhǔn)1集團(tuán)高層人才梯隊(duì)集團(tuán)副總裁集團(tuán)總監(jiān)、醫(yī)院總監(jiān)、醫(yī)院副總裁本科以上學(xué)歷（醫(yī)學(xué)相關(guān)專業(yè)優(yōu)先）在醫(yī)院工作五年以上（條件特別優(yōu)秀的可放寬）35－50之間（條件特別優(yōu)秀者可放寬上下五歲）2外部引進(jìn)儲(chǔ)備實(shí)習(xí)副總裁碩士以上學(xué)歷（MBA優(yōu)先、條件特別優(yōu)秀的可放寬到本科學(xué)歷）十五年以上工作經(jīng)歷（條件特別優(yōu)秀的可放寬至10年）認(rèn)同愛康企業(yè)文化（核心價(jià)值觀）3醫(yī)院總裁醫(yī)院副總裁、院長(zhǎng)、集團(tuán)總監(jiān)、醫(yī)院總監(jiān)、總裁助理本科以上學(xué)歷（醫(yī)學(xué)相關(guān)專業(yè)優(yōu)先）在醫(yī)院工作三年以上（條件特別優(yōu)秀的可放寬）35－50之間4外部引進(jìn)儲(chǔ)備實(shí)習(xí)總裁碩士以上學(xué)歷（MBA優(yōu)先、條件特別優(yōu)秀的可放寬到本科學(xué)歷）十二年以上工作經(jīng)歷（條件特別優(yōu)秀的可放寬至10年）認(rèn)同愛康企業(yè)文化（核心價(jià)值觀）5集團(tuán)總監(jiān)集團(tuán)經(jīng)理、醫(yī)院總監(jiān)本科以上學(xué)歷（醫(yī)學(xué)相關(guān)專業(yè)優(yōu)先）在醫(yī)院工作三年以上（條件特別優(yōu)秀的可放寬）30－45之間6外部引進(jìn)儲(chǔ)備實(shí)習(xí)總監(jiān)本科以上學(xué)歷（條件特別優(yōu)秀的可放寬到?？茖W(xué)歷）十年以上工作經(jīng)歷（條件特別優(yōu)秀的可放寬至八年）認(rèn)同愛康企業(yè)文化（核心價(jià)值觀）序號(hào)后備梯隊(duì)級(jí)別后備梯隊(duì)人員來源選拔標(biāo)準(zhǔn)7醫(yī)院高層人才梯隊(duì)醫(yī)院副總裁醫(yī)院總監(jiān)、管理強(qiáng)的科室主任、總裁助理本科以上學(xué)歷（醫(yī)學(xué)相關(guān)專業(yè)優(yōu)先）在醫(yī)院工作三年以上（條件特別優(yōu)秀的可放寬，30－48之間外部引進(jìn)儲(chǔ)備實(shí)習(xí)醫(yī)院副總裁碩士以上學(xué)歷（條件特別優(yōu)秀的可放寬到本科學(xué)歷）十二年以上工作經(jīng)歷（條件特別優(yōu)秀的可放寬至八年）認(rèn)同愛康企業(yè)文化（核心價(jià)值觀）8醫(yī)院總監(jiān)部門經(jīng)理、運(yùn)營(yíng)經(jīng)理本科以上學(xué)歷（醫(yī)學(xué)相關(guān)專業(yè)優(yōu)先）在醫(yī)院工作三年以上（條件特別優(yōu)秀的可放寬，28－45之間9外部引進(jìn)儲(chǔ)備實(shí)習(xí)醫(yī)院總監(jiān)本科以上學(xué)歷（條件特別優(yōu)秀的可放寬到?？茖W(xué)歷）十年以上工作經(jīng)歷（條件特別優(yōu)秀的可放寬至八年）認(rèn)同愛康企業(yè)文化（核心價(jià)值觀）10醫(yī)院中層人才梯隊(duì)部門經(jīng)理運(yùn)營(yíng)經(jīng)理、主管、專員專科以上學(xué)歷（醫(yī)學(xué)相關(guān)專業(yè)優(yōu)先）在醫(yī)院工作二年以上（條件特別優(yōu)秀的可放寬，28－42之間11外部引進(jìn)儲(chǔ)備實(shí)習(xí)醫(yī)院經(jīng)理本科以上學(xué)歷（條件特別優(yōu)秀的可放寬到專科學(xué)歷）六年以上工作經(jīng)歷（條件特別優(yōu)秀的可放寬至四年）認(rèn)同愛康企業(yè)文化（核心價(jià)值觀）12運(yùn)營(yíng)經(jīng)理主管、專員、非主治醫(yī)生?？埔陨蠈W(xué)歷（醫(yī)學(xué)相關(guān)專業(yè)優(yōu)先）在醫(yī)院工作三年以上（條件特別優(yōu)秀的可放寬），30－48之間13外部引進(jìn)儲(chǔ)備實(shí)習(xí)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)經(jīng)理本科以上學(xué)歷（條件特別優(yōu)秀的可放寬到?？茖W(xué)歷）六年以上工作經(jīng)歷（條件特別優(yōu)秀的可放寬至四年）認(rèn)同愛康企業(yè)文化（核心價(jià)值觀）14院長(zhǎng)助理主管、專員、科室醫(yī)生?？埔陨蠈W(xué)歷（醫(yī)學(xué)相關(guān)專業(yè)優(yōu)先）在醫(yī)院工作五年以上（條件特別優(yōu)秀的可放寬），28－48之間15外部引進(jìn)儲(chǔ)備實(shí)習(xí)醫(yī)院院長(zhǎng)助理本科以上學(xué)歷（條件特別優(yōu)秀的可放寬到專科學(xué)歷）六年以上工作經(jīng)歷（條件特別優(yōu)秀的可放寬至四年）認(rèn)同愛康企業(yè)文化（核心價(jià)值觀）3.2入后備管理人才梯隊(duì)池流程3.2.1培養(yǎng)池表3.2培養(yǎng)池層級(jí)培養(yǎng)管理出入人才池路線晉級(jí)評(píng)估管理醫(yī)院中層后備管理人才梯隊(duì)池部門推薦個(gè)人自薦資格審查、專業(yè)考核不合格、退回部門推薦個(gè)人自薦資格審查、專業(yè)考核不合格、退回合格、入池進(jìn)入醫(yī)院中層《賽馬制培訓(xùn)班》、見習(xí)培養(yǎng)、內(nèi)部兼職、考核、評(píng)估、審查。不合格、退池合格、代理進(jìn)池備案、進(jìn)入培養(yǎng)程序出任醫(yī)院中層崗位醫(yī)院高層后備管理人才梯隊(duì)池部門推薦部門推薦個(gè)人自薦資格審查、專業(yè)考核不合格、退回合格、入池高級(jí)干部培養(yǎng)計(jì)劃：培訓(xùn)班、見習(xí)培養(yǎng)、崗位輪換、內(nèi)部兼職、技能培訓(xùn)、委外培訓(xùn)；考核、評(píng)估不合格、退池合格、代理進(jìn)池備案、進(jìn)入培養(yǎng)程序出任醫(yī)院高層崗位集團(tuán)高層后備管理人才梯隊(duì)池部門推薦部門推薦個(gè)人自薦資格審查、專業(yè)考核不合格、退回合格、入池高級(jí)干部培養(yǎng)計(jì)劃：培訓(xùn)班、見習(xí)培養(yǎng)、崗位輪換、內(nèi)部兼職、技能培訓(xùn)、委外培訓(xùn)；考核、評(píng)估不合格、退池合格、代理進(jìn)池備案、進(jìn)入培養(yǎng)程序出任集團(tuán)高層崗位3.2.2內(nèi)部后備人才選拔程序（1）集團(tuán)及各醫(yī)院后備人才選拔工作上原則上每三年展一次(具體由集團(tuán)人力資源管理中心確定)。（2）集團(tuán)和醫(yī)院在進(jìn)行后備人才選拔時(shí)，應(yīng)在醫(yī)院內(nèi)部發(fā)布通知，告知所有員工選拔流程和注意事項(xiàng)，鼓勵(lì)員工積極申請(qǐng)。3.3后備管理人才梯隊(duì)培養(yǎng)方案表3.3后備管理人才梯隊(duì)培養(yǎng)方案培養(yǎng)項(xiàng)目主管部門培訓(xùn)安排考核方式中層梯隊(duì)高層梯隊(duì)《職業(yè)經(jīng)理人務(wù)實(shí)培訓(xùn)班》集團(tuán)人力資源中心/愛康大學(xué)每周安排6小時(shí)集中上課（下午和晚上各3小時(shí)）《培訓(xùn)總結(jié)》及課程內(nèi)容考核說明√《賽馬制培訓(xùn)班》每周安排6小時(shí)集中上課（下午和晚上各3小時(shí)）運(yùn)用內(nèi)外部資源進(jìn)行管理知識(shí)相關(guān)課程的集中學(xué)習(xí)與研修，具體見培訓(xùn)課程安排?！虝喿x每周四晚上集中看書學(xué)心提交讀書心得通過集團(tuán)愛康大學(xué)安排，閱讀對(duì)崗位有針對(duì)性、有幫助的優(yōu)秀書籍，獲取各方面知識(shí)及素養(yǎng)的提升?！獭掏獠拷涣髅考径劝才乓淮翁峤涣鲌?bào)告、外訓(xùn)次數(shù)及質(zhì)量考核參加相關(guān)的考察、參觀、培訓(xùn)、交流等。以此增強(qiáng)對(duì)標(biāo)桿企業(yè)的學(xué)習(xí)、增長(zhǎng)后備人才見識(shí)，促進(jìn)各項(xiàng)創(chuàng)新實(shí)踐在公司的落地?！坛砷L(zhǎng)沙龍每月安排一次提交分享總結(jié)針對(duì)人才庫(kù)梯隊(duì)人員定期舉行成長(zhǎng)沙龍分享，進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流與分享?！桃娏?xí)培養(yǎng)集團(tuán)人力資源管理中心/相關(guān)部門/高層領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)月提交書面報(bào)告（總結(jié)）見習(xí)方式采取助理的方式，可以作為高層管理崗位人員助手的形式見習(xí)，可以參與各類會(huì)議、決策、或項(xiàng)目等?！獭虓徫惠啌Q三個(gè)月提交書面報(bào)告（總結(jié)）和見習(xí)方式一樣，充當(dāng)高層管理崗位人員助手。主要是提升高級(jí)后備梯隊(duì)人才綜合素質(zhì)和能力√3.4A集團(tuán)管理人員梯隊(duì)培養(yǎng)模式的問題分析1.將企業(yè)文化給建設(shè)好，把企業(yè)文化的氛圍搞起來，帶動(dòng)整個(gè)公司的節(jié)奏，企業(yè)文化成為當(dāng)代企業(yè)管理理論的一種方式，其重要性在于其蘊(yùn)含的理念和價(jià)值觀，企業(yè)文化將企業(yè)的人員連接起來，深入到企業(yè)的各個(gè)角落，是企業(yè)的靈魂所在，從企業(yè)的誕生到企業(yè)的不斷發(fā)展，其貫穿始終，滲透全過程。將企業(yè)人員的的全員素質(zhì)，對(duì)企業(yè)的全部管理過程和所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益，有相當(dāng)大的提高。企業(yè)的文化，不是企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，基本條件，它是“人的文化”，人會(huì)促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展，產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，是企業(yè)的立足之本。2.用不同的渠道來服務(wù)企業(yè)，包括科研所，大專院校，高級(jí)獵頭，各種傳媒等等。通過廣泛的宣傳，吸引優(yōu)秀的專業(yè)人才來到我們企業(yè)內(nèi)部，為企業(yè)注入新能量，與此同時(shí)，企業(yè)對(duì)崗位的分析以及人才的需求也要及時(shí)反饋，這樣有利于企業(yè)內(nèi)部的及時(shí)調(diào)整與變化，也及時(shí)的達(dá)到優(yōu)秀人才的需求條件。在人力資源管理過程中，將優(yōu)秀的人才吸引過來是最重要的步驟之一，若我們企業(yè)對(duì)專業(yè)人員的需求較高，這方面就更加突出。接下來將列出其不足之處。（1）培訓(xùn)課程安排很全，但是缺少具體的后備承接方式，《職業(yè)經(jīng)理人》應(yīng)該將后備的承接具體操作寫入課程，將該課程的理論與實(shí)際相結(jié)合起來。（2）組織形式的簡(jiǎn)陋，人力資源中心與培養(yǎng)機(jī)構(gòu)的聯(lián)系不夠密切，產(chǎn)生的結(jié)果不明顯。在進(jìn)行培養(yǎng)當(dāng)中，機(jī)構(gòu)的權(quán)責(zé)沒有直接到位，培養(yǎng)起來沒有實(shí)際的反饋。（3）人才培養(yǎng)方式的單一與不足，人才培養(yǎng)方式缺乏新模式特殊模式的加持，效果不夠，應(yīng)該加強(qiáng)。

4A集團(tuán)管理人員梯隊(duì)建設(shè)與培養(yǎng)方案優(yōu)化在培養(yǎng)人才梯隊(duì)的同時(shí)，企業(yè)更多的是應(yīng)該通過不斷打造企業(yè)硬件和軟件設(shè)施，企業(yè)打造硬件設(shè)施，打鐵還需自身硬，硬件設(shè)施是我們的工具所在，沒有工具，我們的知識(shí)將事倍功半，A集團(tuán)通過和一些國(guó)外內(nèi)的著名大學(xué)建立起自己的聯(lián)盟關(guān)系，提升品牌硬實(shí)力，也為后備人員的梯隊(duì)儲(chǔ)備輸送人才，但是在輸送人才的過程中，更多的是對(duì)軟實(shí)力的提升，軟實(shí)力的支撐若沒有硬實(shí)力的加持，將變成一紙空話，加強(qiáng)硬實(shí)力的輸入，是百利而無一害。4.1后備人員選拔原則優(yōu)化后備人員的選拔既要嚴(yán)格又要柔性，才能在吸引人才的同時(shí)留住人才，人員的選拔除了要一定的標(biāo)準(zhǔn)之外，還要有基本的元?jiǎng)t，以下六原則是選拔標(biāo)準(zhǔn)的前提，為選拔標(biāo)準(zhǔn)作解釋的同時(shí)也有柔性的規(guī)定。1.選有所用的原則：進(jìn)入后備人才池的人員，應(yīng)有明確的擬任用職位方向，主要去向如下：公司快速擴(kuò)張業(yè)務(wù)增編需要管理人員；管理人員退休崗位空缺時(shí)需要新的人員補(bǔ)充；管理人員淘汰崗位空缺時(shí)需要新的人員補(bǔ)充。持續(xù)性原則：原則上，后備管理人才的培養(yǎng)應(yīng)至少每三年進(jìn)行一次，以確保優(yōu)秀人才的連續(xù)性。3.聯(lián)合培訓(xùn)原則：培訓(xùn)方案由人力資源管理中心制定，總部及附屬醫(yī)院各部門作為培訓(xùn)基地共同實(shí)施培訓(xùn)。4.“三個(gè)性”：需要體現(xiàn)層次性；由低級(jí)向高級(jí)逐步深化、逐漸遞進(jìn)性；層級(jí)間的系統(tǒng)性。5.內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進(jìn)相結(jié)合原則：內(nèi)部人才培養(yǎng)為主，外部人才引進(jìn)培養(yǎng)相輔相成。4.2組織形式優(yōu)化1.集團(tuán)人力資源管理中心及愛康大學(xué)負(fù)責(zé)組織實(shí)施梯隊(duì)人才培養(yǎng)工作，并為集團(tuán)和各醫(yī)院人才培養(yǎng)工作提供支持。2.各醫(yī)院負(fù)責(zé)所在部門的后備人才培養(yǎng)，并配合集團(tuán)人力資源管理中心和愛康大學(xué)實(shí)施相關(guān)人才培養(yǎng)工作。4.3人才培養(yǎng)方式優(yōu)化人才培養(yǎng)模式是靈活的，不是一成不變的，每個(gè)企業(yè)都要制定屬于自己的人才培養(yǎng)模式，對(duì)人才規(guī)格的選取都要提前準(zhǔn)備，和明確規(guī)定了培訓(xùn)目標(biāo)，教學(xué)的培養(yǎng)目標(biāo)和課程選擇，不得任意改變管理模式和評(píng)價(jià)方法，實(shí)施人才教育的過程的總和，它包括培訓(xùn)目標(biāo)(規(guī)范)、培訓(xùn)過程、培訓(xùn)體系、培訓(xùn)評(píng)估四個(gè)方面，它從根本上定義人才特點(diǎn)，集中體現(xiàn)了教育思想和教育觀念。具體來說，可以包括三個(gè)方面:（1）培養(yǎng)目標(biāo)和規(guī)格；對(duì)培養(yǎng)目標(biāo)的教學(xué)以及課程的選取都要相對(duì)穩(wěn)定（2）為了將全部的管理和評(píng)估制度達(dá)到完成的這一整個(gè)步驟；（3）為實(shí)現(xiàn)這一過程的一整套管理和評(píng)估制度；這個(gè)概念包括以下幾層含義：(1)人才培養(yǎng)模式是一種模式，它依托于人才培養(yǎng)的思想，以一定的人才培養(yǎng)理論為基礎(chǔ)，而這個(gè)模型就是要把這個(gè)想法和理論應(yīng)用到實(shí)際中，使其具體化和可操作性。(2)人才培養(yǎng)模式有多種方式，不是唯一的形式，它也作為一種標(biāo)準(zhǔn)的人才培養(yǎng)形式，是相對(duì)于其他人才培養(yǎng)模式指導(dǎo)下的人才培養(yǎng)思想和理論。人才培養(yǎng)模式的理念或理論不同，人才培養(yǎng)模式也就不同。(3)人才培養(yǎng)模式是人才培養(yǎng)活動(dòng)相對(duì)穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)框架和程序。這種結(jié)構(gòu)框架和活動(dòng)過程可以復(fù)制。(4)人才培養(yǎng)模式具有規(guī)范性和可操作性。上述人才培養(yǎng)模式的定義是從不同角度進(jìn)行界定的，在一定程度上反映了這一概念的基本內(nèi)涵。

4.4見習(xí)培養(yǎng)優(yōu)化見習(xí)培養(yǎng)的目的是將中級(jí)高級(jí)的管理崗位上面的后備管理人才對(duì)公司的整體政策、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的了解和認(rèn)識(shí)進(jìn)行一個(gè)增強(qiáng)，把重點(diǎn)技術(shù)崗位后備人才的技術(shù)水平進(jìn)行一個(gè)提高，從而把公司整體的綜合素質(zhì)和能力得到一個(gè)提升，使得公司的儲(chǔ)備人才和培養(yǎng)得到提高。見習(xí)培養(yǎng)方式采取的是助理見習(xí)的方式，通過對(duì)層級(jí)的一個(gè)分類，將不同的后備人才進(jìn)行不同的見習(xí)形式，一部分作為中高層管理崗位人員和關(guān)鍵技術(shù)崗位人員助手的形式，將其安排到各種不同的會(huì)議當(dāng)中，包括會(huì)議、項(xiàng)目、決策或者手術(shù)、診療等。見習(xí)培養(yǎng)人員管理1.見習(xí)培養(yǎng)人員編制仍屬于原單位、原部門，薪酬仍在原單位、部門核發(fā)，見習(xí)期間的考核根據(jù)工作需要在實(shí)習(xí)崗位或原崗位，根據(jù)實(shí)習(xí)崗位或原崗位的考核指標(biāo)進(jìn)行考核。2.見習(xí)結(jié)束后，見習(xí)人員應(yīng)立即提交書面報(bào)告（總結(jié)）交后備人才建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組審批，見習(xí)報(bào)告審批結(jié)果作為見習(xí)人員考核依據(jù)。4.5崗位輪換方式優(yōu)化(1)輪崗對(duì)象及目的加強(qiáng)對(duì)其他單位和部門中高級(jí)管理崗位后備人才的認(rèn)識(shí)和了解，提高員工的綜合素質(zhì)和能力，為公司培養(yǎng)和儲(chǔ)備人才，開展集團(tuán)組織中高級(jí)后備人才輪崗培訓(xùn)。(2)輪崗人員管理1.輪崗是對(duì)一個(gè)員工多方面的考核，在輪崗過程中，保證發(fā)揮輪崗人員能力的同時(shí)，也要使其不影響其他崗位人員，在崗人員與現(xiàn)有崗位若十分重要，在輪崗的時(shí)候，應(yīng)該更多的以學(xué)習(xí)為主，而不是以實(shí)際操作為主。2.輪換結(jié)束后5個(gè)工作日內(nèi)，人員應(yīng)提交由輪換單位和后備人才領(lǐng)導(dǎo)小組簽字的書面報(bào)告(摘要)，報(bào)后備人才領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)。崗位輪換報(bào)告審批結(jié)果作為崗位輪換人員考核的依據(jù)。

總結(jié)人才梯隊(duì)建設(shè)是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重要一環(huán)，隨著企業(yè)的成熟壯大，或者企業(yè)的衰退，及時(shí)拯救的方法少不了新血液新力量的的加入，而面對(duì)這種狀況，人才梯隊(duì)顯得尤為重要。它促使著企業(yè)去尋找更優(yōu)秀的人才，促使著企業(yè)在內(nèi)部形成競(jìng)爭(zhēng)，在外部市場(chǎng)進(jìn)行不斷地挖掘。在實(shí)踐與尋找中培養(yǎng)發(fā)現(xiàn)更多的優(yōu)秀人才，為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，為企業(yè)的穩(wěn)步進(jìn)步提供了堅(jiān)實(shí)的人力資源保障，提升了后繼者、人才對(duì)比壓力。人才梯隊(duì)的建設(shè)將幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)四大轉(zhuǎn)型，從而更好地創(chuàng)造出一大批急需人才。即從基于工作需要