海爾企業(yè)海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理的分析案例

目錄

第一章緒論.......................................................................2

L1研究的背景和意義..........................................................2

1.1.1研究的背景..........................................................2

1.1.2研究的意義..........................................................2

L2國(guó)內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)綜述........................................................3

121國(guó)外相關(guān)文獻(xiàn)........................................................3

122國(guó)內(nèi)相關(guān)文獻(xiàn).........................................................3

1.3研究方法...................................................................4

131文獻(xiàn)分析法...........................................................4

1.3.2案例分析法...........................................................4

L4研究?jī)?nèi)容及結(jié)構(gòu)............................................................4

第二章基本理論及相關(guān)概述........................................................6

2.1并購(gòu)的含義和實(shí)質(zhì).........................................................6

2.2財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的界定...........................................................6

2.3企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分類.....................................................6

第三章案例介紹...................................................................7

3.1海爾與美國(guó)通用電氣簡(jiǎn)介...................................................7

3.1.1海爾簡(jiǎn)介............................................................7

3.1.2美國(guó)通用電氣簡(jiǎn)介...................................................7

3.2并購(gòu)動(dòng)因..................................................................8

第四章案例分析...................................................................9

4.1并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別...........................................................9

4.1.1定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)............................................................9

4.1.2融資風(fēng)險(xiǎn)...........................................................9

4.1.3支付風(fēng)險(xiǎn)...........................................................10

4.1.4整合風(fēng)險(xiǎn)...........................................................11

4.2并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的成因分析......................................................11

4.2.1定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)的成因.....................................................11

4.2.2融資風(fēng)險(xiǎn)的成因....................................................11

4.2.3支付風(fēng)險(xiǎn)的成因....................................................12

4.2.4整合風(fēng)險(xiǎn)的成因....................................................12

第五章企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的防范措施...................................................13

5.1定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)的防范...........................................................13

5.2融資風(fēng)險(xiǎn)的防范..........................................................13

5.3支付風(fēng)險(xiǎn)的防范..........................................................14

5.4整合風(fēng)險(xiǎn)的防范..........................................................15

啟示及結(jié)論.......................................................................16

參考文獻(xiàn).........................................................................16

1

第一章結(jié)論

1.1研究的背景和意義

LL1研究的背景

在當(dāng)今世界，一個(gè)國(guó)家的企業(yè)國(guó)際化程度往往象征著該國(guó)經(jīng)濟(jì)的開放性和創(chuàng)

造性。越來越多的企業(yè)不僅對(duì)自己的市場(chǎng)發(fā)展感到滿意，而且瞄準(zhǔn)海外市場(chǎng)。大

公司和有能力的公司在國(guó)際市場(chǎng)上與其他國(guó)家積極競(jìng)爭(zhēng)。在進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的過程

中，并購(gòu)?fù)蛊髽I(yè)能夠更直接、更快地獲得必要的要素，因此近年來跨國(guó)并購(gòu)

已經(jīng)引起了世界范圍內(nèi)的熱潮。中國(guó)企業(yè)長(zhǎng)期以來都堅(jiān)持“走出去”策略，因此

在國(guó)家間的投資、合作，中國(guó)企業(yè)享有較高的聲譽(yù)，使國(guó)際市場(chǎng)上的主體。

受2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，許多西方發(fā)達(dá)國(guó)家的公司都面臨著破產(chǎn)危機(jī)，

無力經(jīng)營(yíng)，負(fù)債嚴(yán)重。而中國(guó)受到的影響則小很多，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的勢(shì)頭沒有因比而

被遏制。另外一方面，由于國(guó)家地位的提高，中國(guó)貨幣不斷升值，與此相對(duì)外匯

的貶值也大大刺激了中國(guó)企業(yè)的出口，中國(guó)企業(yè)在海外投資和并購(gòu)方面具有絕對(duì)

的成本優(yōu)勢(shì)，不難發(fā)現(xiàn)，雖然這些跨國(guó)交易的程序復(fù)雜，成功率不高，但往往涉

及大量金額數(shù)量，使得跨國(guó)并購(gòu)占比超過我們一半的外資。隨著中國(guó)的快速發(fā)展,

經(jīng)濟(jì)的超高速發(fā)展帶來了資源消耗的增加和對(duì)資源貿(mào)易的依賴性的增強(qiáng)。由于資

源的不可再生性，中國(guó)正面臨著地方資源的供給危機(jī)，使得中國(guó)企業(yè)開始尋求海

外擴(kuò)張的途徑，以解決國(guó)內(nèi)供給不足的問題。因此，在國(guó)外收購(gòu)企業(yè)已成為獲取

資源儲(chǔ)備最直接、最有效的途徑，也是國(guó)際市場(chǎng)準(zhǔn)入的關(guān)鍵。從上述國(guó)際、國(guó)內(nèi)

形式的分析來看，許多企業(yè)盲目追隨跨國(guó)并購(gòu)的熱潮，追隨并購(gòu)的趨勢(shì)，對(duì)經(jīng)濟(jì)

成功因素和風(fēng)險(xiǎn)因素沒有認(rèn)真、全面的分析，導(dǎo)致了許多跨國(guó)并購(gòu)的失敗案例。

1.1.2研究的意義

近幾十年來，中國(guó)工業(yè)化水平顯著提高，資源“不足”情況逐漸顯現(xiàn)，資源

重要性顯著顯現(xiàn)。因此中國(guó)政府為國(guó)內(nèi)企業(yè)創(chuàng)造了許多有利條件，幫助在海外建

立穩(wěn)定的資源基地，以獲得更多的市場(chǎng)資源。

另外一方面，國(guó)之企業(yè)在海外的并購(gòu)事例增加了，但由于歷史短、交易經(jīng)驗(yàn)

不足，受東道主國(guó)各種社會(huì)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)因素的影響，并購(gòu)失敗率一直很高。收購(gòu)合

同的成功也代表著第一階段的完成，收購(gòu)合并后，兩家公司不僅要將目標(biāo)公司的

2

資源、技術(shù)、員工帶到旗下，還要正確、合理地處理二者之間的利益，因此在這

個(gè)環(huán)節(jié)中，買只是開始，如何成功地合并在一起才是以此并購(gòu)活動(dòng)的核心。

中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)合并雖然不可能形成完全可靠的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防措施，但通過深入

研究一些成功和失敗案例，也可以得到一些有用的啟發(fā)。在并購(gòu)過程中，中國(guó)企

業(yè)從宏觀和微觀兩個(gè)角度對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)測(cè)，發(fā)現(xiàn)問題，用適當(dāng)?shù)氖侄螒?yīng)對(duì)，

就可以從收購(gòu)活動(dòng)中真正獲益，掌握國(guó)際資源的使用權(quán)。因此，通過對(duì)中國(guó)企業(yè)

跨國(guó)合并的分析，可以為中國(guó)企業(yè)將來制定跨國(guó)合并戰(zhàn)略提供一些幫助和啟發(fā)，

以減少風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)。

L2國(guó)內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)綜述

通過正確的戰(zhàn)略指導(dǎo)，跨國(guó)并購(gòu)能夠充分發(fā)揮其巨大的經(jīng)濟(jì)效益?？鐕?guó)并購(gòu)

是企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上尋求資源、技術(shù)支持和自我發(fā)展的重要手段。國(guó)外學(xué)者對(duì)跨

國(guó)并購(gòu)的研究，與中國(guó)對(duì)外貿(mào)易和投資的落后狀況相比，尚處于起步階段。本部

分論述了各國(guó)學(xué)者對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)研究和學(xué)術(shù)結(jié)論。

1.2.1國(guó)外相關(guān)文獻(xiàn)

GreeneH和Harris(2021)發(fā)現(xiàn)，由于前期信息收集不足，并購(gòu)失敗率為30%,

并購(gòu)過程中使用的策略不當(dāng)，失敗率為17%,并購(gòu)后整合不當(dāng)，失敗率最高，達(dá)

到50%,不同理念的企業(yè)整合成為并購(gòu)活動(dòng)的成功案例。具體的風(fēng)險(xiǎn)類型可分為

政治風(fēng)險(xiǎn)、文化風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、整合風(fēng)險(xiǎn)和融資風(fēng)險(xiǎn)°

Chamot和Kupper(2019)系統(tǒng)地研究了政治、經(jīng)濟(jì)、政策和競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)。

122國(guó)內(nèi)相關(guān)文獻(xiàn)

劉清偉(2021)指出，中國(guó)的制度基礎(chǔ)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的制約，并購(gòu)環(huán)境不

斷擴(kuò)大，并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)日趨多樣化和嚴(yán)重，并提出了解決金融風(fēng)險(xiǎn)的各種措施。

王麗芳(2019)以中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)中遇到的各種風(fēng)險(xiǎn)分析為研究基礎(chǔ)，對(duì)風(fēng)

險(xiǎn)控制在并購(gòu)中的作用和基本模式進(jìn)行了詳細(xì)分析⑵。

王琳(2021)系統(tǒng)地分析了中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)，并結(jié)合以往中國(guó)企業(yè)

并購(gòu)案例進(jìn)行了分析，提出了應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的方法⑶。

徐靜航、胡林琪和汪芷依(2021)對(duì)國(guó)家利益驅(qū)動(dòng)的定義提出了自己的看法:

所謂國(guó)家利益驅(qū)動(dòng)，是指對(duì)中國(guó)企業(yè)在國(guó)家投資中的相應(yīng)宏觀調(diào)控。動(dòng)機(jī)。在宏

3

論，對(duì)海爾以及通過電氣的并購(gòu)案例進(jìn)行研究，從風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、成因進(jìn)行分析,

并提出相應(yīng)的防范措施。具體結(jié)構(gòu)如下：

文獻(xiàn)分析法

案例分析法

5

第二章基本理論及相關(guān)概述

2.1并購(gòu)的含義和實(shí)質(zhì)

企業(yè)與企業(yè)之間的兼并與收購(gòu)?fù)ǔ０▋蓚€(gè)層面的含義，在國(guó)際上，兼并和

收購(gòu)統(tǒng)稱為并購(gòu)；在中國(guó)《公司法》規(guī)定：公司合并可以采取吸收合并和新設(shè)合

并兩種形式。而實(shí)際上往往吸收和合并是交織在一起的，很難區(qū)分。因此現(xiàn)實(shí)中

我們通?？娌⒑褪召?gòu)相提并論，簡(jiǎn)稱并購(gòu)（M&A）。

各個(gè)權(quán)利主體依據(jù)企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度在企業(yè)控制權(quán)變更過程中做出的制度安排，

所進(jìn)行的一種權(quán)利轉(zhuǎn)移行為就是并購(gòu)的實(shí)質(zhì)。并購(gòu)的過程實(shí)際上就是改變公司權(quán)

利主體的過程。

2.2財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的界定

一般來說，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)，背后的主要原因是并購(gòu)融資或者

各種債務(wù)問題⑷。選擇的籌資渠道和籌資金額的不同，對(duì)于企業(yè)資本的結(jié)構(gòu)也會(huì)

有著巨大的影響，因此企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)出現(xiàn)波動(dòng)。

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)一般分為狹義和廣義。狹義的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)一般制企業(yè)因?yàn)榕e債利用財(cái)

務(wù)杠桿導(dǎo)致財(cái)務(wù)出現(xiàn)不確定。而廣義的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)則包括了出現(xiàn)財(cái)務(wù)問題的所有情

況，分為客觀環(huán)境的不確定和主觀的偏差失誤兩個(gè)方面。因此并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是一

種企業(yè)因?yàn)椴①?gòu)活動(dòng)而導(dǎo)致內(nèi)部各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)出現(xiàn)波動(dòng)，進(jìn)而引起財(cái)務(wù)狀況惡化

或者財(cái)務(wù)成果出現(xiàn)不確定的風(fēng)險(xiǎn)類型。

2.3企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分類

在法律上對(duì)并購(gòu)有著清晰的定義，即兩家或以上的獨(dú)立公司通過合并成為一

家公司，并且在這個(gè)過程中由一家起主導(dǎo)地位大吸收其他公司。并購(gòu)后企業(yè)的資

金結(jié)構(gòu)、管理結(jié)構(gòu)等都會(huì)出現(xiàn)很大的變化，因此對(duì)于公司的財(cái)務(wù)是個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

如何應(yīng)對(duì)這些財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)成為一個(gè)主要的問題，其中風(fēng)險(xiǎn)可以劃分為以下四種⑸：

并購(gòu)融資風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)通過各種渠道或者手段獲取生產(chǎn)活動(dòng)所需要的資源的過

程叫融資，這個(gè)環(huán)節(jié)時(shí)所有企業(yè)都需要、都會(huì)經(jīng)歷的過程。因此在這個(gè)過程中存

在或可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)被定義為并購(gòu)融資財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

6

并購(gòu)支付風(fēng)險(xiǎn)：支付風(fēng)險(xiǎn)是適用于資金流動(dòng)性和權(quán)益稀釋相關(guān)的企業(yè)并購(gòu)過

程中資金的風(fēng)險(xiǎn)。

并購(gòu)定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)：定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)是由評(píng)估公司，對(duì)目標(biāo)公司資產(chǎn)價(jià)值評(píng)估過程中的

不準(zhǔn)確性從而引起的結(jié)局不確定及可能引起的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。

并購(gòu)財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)：財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)是指并購(gòu)?fù)瓿芍?，并?gòu)方及其被并購(gòu)方在

磨合過程中所出現(xiàn)一系列問題的風(fēng)險(xiǎn)。

第三章案例介紹

3.1海爾與美國(guó)通用電氣簡(jiǎn)介

3.1.1海爾簡(jiǎn)介

海爾集團(tuán)成立于1984年，是世界上第一個(gè)大型家電品牌。2021年1月10

日，全球權(quán)威市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)歐睿正式簽署發(fā)布2019年全球大型家電品牌零批量

銷售數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)顯示，2019年海爾零批量的大型家電品牌占全球市場(chǎng)的1().3%,

居世界第一，是2009年以來的第八次。它在世界上排名第一。此外，冰箱、洗

衣機(jī)、酒柜和冰箱也繼續(xù)以巨大的優(yōu)勢(shì)位列世界第一，排在第二位的品牌零留量

之前。海爾在全球擁有10個(gè)研發(fā)中心、21個(gè)工業(yè)園區(qū)、66家貿(mào)易公司和143330

個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，用戶遍布100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2021年6月22日，海爾在中國(guó)500

個(gè)最具價(jià)值品牌中排名第三。2019年，海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額81.8億元，比去

年169.8億元增長(zhǎng)12億元。

同時(shí),海爾企業(yè)文牝的創(chuàng)新始終占據(jù)主導(dǎo)地位,一直是海爾不變的核心文化。

這樣的愿景在海爾內(nèi)部盛行，管理的核心永遠(yuǎn)是人。在年度發(fā)展中，海爾建立了

獨(dú)特的人才培養(yǎng)體系，將員工分為人才、人才和人力資源三種類型。換言之，在

海爾的理念中，只有具備創(chuàng)業(yè)精神和一定專業(yè)技能的員工才能為公司的發(fā)展做出

貢獻(xiàn)，并在過程中獲得信心。

3.1.2美國(guó)通用電氣簡(jiǎn)介

通用電氣公司(GE)成立于202092年，是世界上最大的提供技術(shù)和服務(wù)的

跨國(guó)公司。2019年10月，通用電氣在2019年全球100個(gè)最具價(jià)值品牌中排名第

7

-o通用電氣于2021年6月1日宣布，將在天津空港經(jīng)濟(jì)區(qū)開設(shè)第一家智能制

造技術(shù)中心，服務(wù)于美國(guó)以外的多個(gè)商業(yè)部門?！敦?cái)富》在2021年6月7日發(fā)

布的2007年《財(cái)富》500強(qiáng)排行榜中名列第三。2021年6月，布蘭茲全球最具

價(jià)值品牌1（）（）強(qiáng)宣布通用電氣排名第1%

自2008年通用電氣首次公開出售家電業(yè)務(wù)后，海爾先后兩次競(jìng)標(biāo)均以失敗

告終。但在2014年，通用家電再次出售家電業(yè)務(wù)，在這場(chǎng)劇烈的商業(yè)博弈戰(zhàn)中,

海爾終于越過美的、三星、索尼等企業(yè)，完成這場(chǎng)商業(yè)博弈戰(zhàn)。2019年1月14

日，海爾集團(tuán)與通用集團(tuán)簽訂了《股權(quán)與資產(chǎn)購(gòu)買協(xié)議》。2019年6月7日，青

島海爾完成了標(biāo)的的資產(chǎn)主體部分的交割以及審計(jì)工作并發(fā)出并購(gòu)?fù)ǜ?，?0%

自籌資金60%并購(gòu)貸款，合計(jì)55.76億美元收購(gòu)?fù)ㄓ眉译?。青島海爾的大集團(tuán)中

出現(xiàn)了通用家電的身影，這一次并購(gòu)也是中國(guó)家目業(yè)以此巨大的、成功的跨國(guó)并

購(gòu)案例。

3.2并購(gòu)動(dòng)因

就海爾公司而言，實(shí)現(xiàn)海爾的全球策略，必不可能放棄北美的市場(chǎng)，但是北

美國(guó)家相對(duì)發(fā)達(dá)，家電業(yè)起步早、市場(chǎng)成熟、競(jìng)爭(zhēng)激烈，另外一方面，通用家電

是通過電氣起家，已有百年歷史，在美國(guó)市場(chǎng)中可謂是深入人心⑹。因此通過并

購(gòu)?fù)ㄓ眉译娍梢源蜷_北美市場(chǎng)，進(jìn)而擴(kuò)張海爾的全球家電市場(chǎng)格局，另外一方面

也能夠彌補(bǔ)海爾海外人才、技術(shù)、資源、品牌方面的不足。

就通用家電而言，通用集團(tuán)的業(yè)務(wù)重心出現(xiàn)調(diào)整，因此想放棄加家電部門的

業(yè)務(wù)，以將資源更好彳坂斜向其他部門，與一般并購(gòu)不同的是，通用家電當(dāng)前仍然

是處于盈利狀態(tài)的，區(qū)此在并購(gòu)市場(chǎng)上非?；鸨?。在通用家電看來，海爾企業(yè)有

著相當(dāng)豐富的外資整合經(jīng)驗(yàn),并且整合能力十分優(yōu)秀,這是其他企業(yè)所不具備的。

且通用家電員工的平臺(tái)僅限于通用電氣平臺(tái)，局限于美國(guó)市場(chǎng)。有海爾的加入后,

他們可以在海爾集團(tuán)的全球市場(chǎng)中尋找更多的機(jī)會(huì)。

8

第四章案例分析

4.1并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別

4.1.1定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)是指公司產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中超出計(jì)劃外成本限額，公司為保證利潤(rùn)

而錯(cuò)誤定價(jià)，導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇或損害公司利益的風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)品的好處。海爾的價(jià)

格風(fēng)險(xiǎn)是指由于制造過程中的成本變化，海爾達(dá)產(chǎn)品無法滿足消費(fèi)者的理想價(jià)

格。定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)包括：

一是低價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。有利于海爾產(chǎn)品的銷售。在產(chǎn)量上，薄利多銷，但任何立品

的低價(jià)都是不可行的。如果海爾的銷量太貴太低，顧客就會(huì)開始懷疑這個(gè)產(chǎn)品。

的質(zhì)量

二是高價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。高價(jià)提高了海爾產(chǎn)品的盈利能力，增加了業(yè)主的利潤(rùn)。但是,

高價(jià)容易導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，難以達(dá)到高價(jià)目標(biāo)，導(dǎo)致產(chǎn)品營(yíng)銷困難。

三是價(jià)格變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。海爾在營(yíng)銷活動(dòng)中必須為產(chǎn)品設(shè)定合理的價(jià)格。極低的

價(jià)格會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的惡性價(jià)格戰(zhàn)。過高的價(jià)格會(huì)降低消費(fèi)者的負(fù)擔(dān)能力并

損害企業(yè)，大多數(shù)客戶已經(jīng)流失。

早在2013年海爾收購(gòu)?fù)ㄓ秒娖髦?，通用電氣集團(tuán)就與erax達(dá)成了以33

億美元向erax出售通用電器的合并意向，但美國(guó)司法部以反壟斷為由終止了收

購(gòu)。三年后，中國(guó)企業(yè)海爾收購(gòu)了通用電器，其評(píng)估價(jià)值增至54億美元。最終

價(jià)格為55.8億美元，高于當(dāng)時(shí)向Elix出售的23.8億美元。因此，海爾可能面臨

更高的溢價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。

4.1.2融資風(fēng)險(xiǎn)

另外，海爾集團(tuán)自從2019年并購(gòu)?fù)ㄓ眉瘓F(tuán)開始，財(cái)務(wù)杠桿顯著提高，由2015

年12月的0.93一躍提升到2021年6月的1.10。在并購(gòu)過程中，企業(yè)融資所帶來

的資本結(jié)構(gòu)變化很可能會(huì)給企業(yè)帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。海爾首先考慮的是貸款，然而這

種方式會(huì)增加企業(yè)的償債能力，使其在未來的經(jīng)營(yíng)過程中可能因?yàn)閭鶆?wù)償還壓力

過大，影響企業(yè)日常資金的運(yùn)轉(zhuǎn)。

9

截至目前為止，商業(yè)銀行貸款依然是企業(yè)海外并購(gòu)融資的主要方式，海爾收

購(gòu)?fù)ㄓ眉译娨廊蝗绱?，以商業(yè)銀行貸款和內(nèi)部融資為結(jié)合，制定融資方案。將海

外的子公司作為貸款申請(qǐng)人，并且在并購(gòu)活動(dòng)完成后，通過海外的子公司所收得

的利潤(rùn)作為償還這筆貸款的資本。

4.1.3支付風(fēng)險(xiǎn)

海爾正式完成家電并購(gòu)時(shí)，并購(gòu)價(jià)格為55.8億美元。合并實(shí)現(xiàn)后，全部?jī)r(jià)

款以現(xiàn)金支付。在國(guó)際市場(chǎng)上，海外并購(gòu)的支付方式趨于多樣化。根據(jù)1992年

至2000年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，美國(guó)海外并購(gòu)的支付方式多樣化?，F(xiàn)金、股票、綜合證

券和債務(wù)償付率分別為21.70%、60.44%、17.58%和0.27%。股票支付的比冽占

主導(dǎo)地位，現(xiàn)金支付不再是主要的支付方式。在2019年完成交割后，海爾的并

購(gòu)好吃呢根本來到了55.8億美元，因此海爾仍然使用單一的現(xiàn)金支付，是否合

理受到了業(yè)界的諸多懷疑。

由表1可知目前跨國(guó)并購(gòu)中海爾并購(gòu)采用現(xiàn)金支付，這是中國(guó)企業(yè)目前采用

的最普遍的支付方式，但是這種方式也有很多缺點(diǎn)，因?yàn)樵诨I集階段就會(huì)給企業(yè)

帶來很大的壓力，企業(yè)很難再短時(shí)間內(nèi)籌集足夠的資金，容易錯(cuò)過合適的并購(gòu)時(shí)

機(jī)⑺。如果企業(yè)成功籌集了足夠的資金，并且全部支付，就可能會(huì)降低企業(yè)在應(yīng)

對(duì)外部風(fēng)險(xiǎn)時(shí)的抵御能力。由1可以看出，海爾在2016年末以及2020年第一季

度貨幣資金儲(chǔ)量在一個(gè)較高的位置，由于使用了大量現(xiàn)金并購(gòu)?fù)ㄓ茫灾劣谕顿Y

活動(dòng)現(xiàn)金流在2019年中旬后大幅下降。由2016年底的1027340.37萬(wàn)元，驟降至

2020年12月的56220202.06萬(wàn)元，降幅將近1.83倍。

表1海爾并購(gòu)?fù)ㄓ们昂蟋F(xiàn)金流

2020.122019.12.32018.12.2017.12.2016.12.

1313131

貨幣資金（萬(wàn)37456353582543.2350463.2471481.2864403.

元）.5490415038

投資活動(dòng)現(xiàn)金-766600.-5622020-3959642-1027340-325107.

凈流量（萬(wàn)兀）002.06.90.3761

經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金20209341608658.805470.4557960.1700658.0

凈流量（萬(wàn)兀）25.2980765

數(shù)據(jù)來源：國(guó)泰安數(shù)據(jù)庫(kù)

10

4.1.4整合風(fēng)險(xiǎn)

海爾并購(gòu)?fù)ㄓ煤?，面臨著重重的整合問題。并購(gòu)后的整合工作不僅僅是股權(quán)

協(xié)議等形式上的整合，更重要的是資源的整合。這些資源包括員工、技術(shù)研發(fā)團(tuán)

隊(duì)、營(yíng)銷人員、市場(chǎng)開發(fā)人員等⑻。公同內(nèi)部的整合風(fēng)險(xiǎn)最后都會(huì)體現(xiàn)在財(cái)務(wù)風(fēng)

險(xiǎn)上。通用電氣在其業(yè)務(wù)中擁有大量員工。一旦被海爾收購(gòu)，由于不同文化背景

的企業(yè)之間存在文化融合，生產(chǎn)布局的調(diào)整將很難獲得協(xié)同效應(yīng)，這增加了并購(gòu)

后的整合風(fēng)險(xiǎn)O

4.2并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的成因分析

4.2.1定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)的成因

(1)海爾的并購(gòu)目標(biāo)選擇是否符合其并購(gòu)動(dòng)機(jī)、發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃,是

否經(jīng)過合理考慮；

(2)由于海爾與通用電器屬于不同的國(guó)家，通用電器資產(chǎn)分布分散，壞境

不同，海爾更難獲得通用電器的有效信息。雙方之間可能存在信息不對(duì)稱，容易

導(dǎo)致對(duì)通用電器的錯(cuò)誤評(píng)價(jià)。

(3)由于一般家用電器不屬于上市公司，海爾對(duì)一般家用電器價(jià)值的評(píng)估

主要依賴于一般家用電器的財(cái)務(wù)報(bào)表,海爾對(duì)一般家用電器的財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)未進(jìn)

行審計(jì)，因此，海爾對(duì)一般家用電器價(jià)值的評(píng)估的準(zhǔn)確性和真實(shí)性主要體現(xiàn)在：

一般家用電器財(cái)務(wù)報(bào)表信息難以保證。

(4)在價(jià)值評(píng)估過程中，海爾是否采用了更合適的方法來評(píng)估一般家電的

企業(yè)價(jià)值。海爾聘請(qǐng)中國(guó)黃金公司通過同行業(yè)可比企業(yè)的EV/EBITDA和可上交

易的EV/EBITDA,采用相對(duì)估值法對(duì)一般家用電器進(jìn)行評(píng)估⑼。

4.2.2融資風(fēng)險(xiǎn)的成因

(1)海爾為并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)所籌集的資金在時(shí)間和數(shù)量上能否得到保證；

(2)海爾的融資方式是否對(duì)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)造成影響，是否面臨資金甦破

裂、破產(chǎn)清算的風(fēng)險(xiǎn)；

(3)海爾的融資方式是否會(huì)給企業(yè)的財(cái)務(wù)造成較大的償債壓力。

(4)在設(shè)定并購(gòu)目標(biāo)時(shí)是否充分考慮了業(yè)務(wù)目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃

11

(5)由于通用家電主要分布在美國(guó)，海爾在獲取不同信息方面存在一定的

困難，這使得海爾的相關(guān)信息非常有限，加劇了信息不對(duì)稱的出現(xiàn)，容易出現(xiàn)誤

判或誤判。

(6)在評(píng)估通用家電的價(jià)值時(shí)，使用了不同類型的報(bào)告，這些報(bào)告的真實(shí)

性不能10()%確定。

4.2.3支付風(fēng)險(xiǎn)的成因

本文認(rèn)為海爾支付風(fēng)險(xiǎn)的成因主要來源于一下幾個(gè)方面“°】：

(1)海爾是否選擇了符合自身及并購(gòu)目標(biāo)情況的支付方式；

(2)海爾的并購(gòu)成本交易額較大，現(xiàn)金的支付方式必然會(huì)加大企業(yè)的償債

壓力，對(duì)海爾的經(jīng)營(yíng)是否產(chǎn)生了不利影響；

(3)海爾的現(xiàn)金支付使得通用家電的股東不能享受并購(gòu)后企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)

所帶來的利潤(rùn)上浮等好處，這是否增加了海爾的并購(gòu)難度；

4.2.4整合風(fēng)險(xiǎn)的成因

(1)通用家電經(jīng)過多年的發(fā)展，培養(yǎng)和積累了一大批優(yōu)秀的家電行業(yè)生產(chǎn)、

研發(fā)和銷售人員，企業(yè)留住這些人員是非常重要的。由于美國(guó)通用家電與海爾在

民族文化特征上的差異，在并購(gòu)后的企業(yè)整合過程中，高端人才容易流失。人才

流失將導(dǎo)致普通家電核心競(jìng)爭(zhēng)力下降，從研發(fā)能力、生產(chǎn)技術(shù)等方面可能對(duì)普通

家電的發(fā)展產(chǎn)生不利影響，進(jìn)而反映普通家電的績(jī)效和財(cái)務(wù)績(jī)效。同時(shí)也會(huì)影響

海爾與普通家電的收入和成本協(xié)同效應(yīng)，對(duì)海爾和普通家電的發(fā)展產(chǎn)生相對(duì)負(fù)面

的影響“I

(2)本次并購(gòu)中一般家用電器的主營(yíng)業(yè)務(wù)位于美國(guó)，在其他國(guó)家和地區(qū)資

產(chǎn)較多。海爾與海爾在法律法規(guī)、財(cái)稅制度、經(jīng)營(yíng)實(shí)踐、經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)文化等

經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境等方面存在較大差異，難以整合。為了充分發(fā)揮并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)，

從海爾的經(jīng)營(yíng)和資源配置來看，海爾和通用家電至少還需要在財(cái)務(wù)管理、客戶管

理、資源管理、業(yè)務(wù)發(fā)展、企業(yè)文化和其他方面。整合能否順利實(shí)施，整合效果

能否達(dá)到并購(gòu)預(yù)期存在一定的不確定性，如相關(guān)整合計(jì)劃的失敗會(huì)導(dǎo)致核心人員

流失和績(jī)效下降的風(fēng)險(xiǎn)

(3)一般家電并購(gòu)后，海爾的財(cái)務(wù)報(bào)表合產(chǎn)也存在一些困難。海爾主要財(cái)

務(wù)報(bào)表編制單位為人民幣，一般家電財(cái)務(wù)報(bào)表編制單位為美元。雙方在合并財(cái)務(wù)

12

數(shù)據(jù)時(shí)也存在較大的匯率風(fēng)險(xiǎn)。此外，通用電氣在美國(guó)的大部分家電業(yè)務(wù)，海爾

在完成并購(gòu)后，相當(dāng)一部分業(yè)務(wù)發(fā)生在美國(guó)，那么在未來的業(yè)務(wù)、收入等方面存

在較大的匯率風(fēng)險(xiǎn)。

第五章企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的防范措施

5.1定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)的防范

信息不對(duì)稱主要導(dǎo)致定價(jià)風(fēng)險(xiǎn),定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生將影響企業(yè)并購(gòu)成本。因此,

主要并購(gòu)企業(yè)需要高度重視。在防范定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)方面，主要并購(gòu)企業(yè)需要提前對(duì)目

標(biāo)公司進(jìn)行調(diào)查，特別是財(cái)務(wù)狀況，以獲取足夠的信息，為制定并購(gòu)戰(zhàn)略提哄參

考和指導(dǎo)。在調(diào)查方面，并購(gòu)企業(yè)可以聘請(qǐng)專門的投資銀行?⑶。在充分了解并

購(gòu)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況的前提下，通過對(duì)這些信息的分析，制定合理的評(píng)估

策略。在這種情況下，估值策略會(huì)更接近實(shí)際情況，為了確保實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，我

們可以充分采用多種估值方法。

一家公司的價(jià)格招直接影響公司所有者的利潤(rùn)，也會(huì)受到并購(gòu)的影響。每個(gè)

公司在銷售產(chǎn)品時(shí)都會(huì)面臨價(jià)格問題，價(jià)格將直接決定自己公司和其他公司在市

場(chǎng)份額方面的競(jìng)爭(zhēng)力。為適應(yīng)自身發(fā)展需要，企業(yè)并購(gòu)應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手：

(1)在生產(chǎn)和銷售過程中有效控制成本

在海爾電器的生產(chǎn)過程中，必須合理使用原材料和配件，盡量減少材料浪費(fèi)

和工業(yè)浪費(fèi)。如果有少量廢物，應(yīng)進(jìn)行儲(chǔ)存和回收。降低銷售過程中的營(yíng)銷成本,

實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存銷售，降低倉(cāng)儲(chǔ)成本?？刂乒芾沓杀?，減少不必要的工作，將價(jià)格控

制在合理范圍內(nèi)，讓消費(fèi)者更容易接受和銷售更多。

(2)關(guān)注國(guó)家宏觀政策和產(chǎn)品市場(chǎng)需求

海爾申器銷售價(jià)格應(yīng)繼續(xù)參與國(guó)家政策C2019年1月.國(guó)家發(fā)改委出臺(tái)了

一系列促進(jìn)家電消費(fèi)的措施。該政策對(duì)定價(jià)有重大影響。家電生產(chǎn)也是一個(gè)周期

性行業(yè)，每個(gè)家電在不同的季節(jié)都有不同的要求。企業(yè)要時(shí)刻關(guān)注市場(chǎng)需求，合

理生產(chǎn)所需數(shù)量的產(chǎn)品。

5.2融資風(fēng)險(xiǎn)的防范

根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略，海爾應(yīng)盡快研究規(guī)劃通用汽車的融資并購(gòu)方案，并為此

次并購(gòu)引入戰(zhàn)略投資者的大力支持。海爾的并購(gòu)融資可以確定，不同的融資方式

對(duì)公司自身的資本結(jié)構(gòu)和融資成本有不同的影響。在并購(gòu)領(lǐng)域，企業(yè)必須提前制

定融資方案，逐步完善融資方案，確保并購(gòu)順利進(jìn)行。

在確定并購(gòu)所需資金數(shù)額后，企業(yè)收購(gòu)人應(yīng)開始籌集資金。企業(yè)在制定融資

計(jì)劃時(shí)，應(yīng)綜合考慮各種融資渠道，并將其整合在一起，以促進(jìn)企業(yè)融資目標(biāo)的

實(shí)現(xiàn)。考慮到融資過程中的整合風(fēng)險(xiǎn)或多或少，并購(gòu)企業(yè)需要從以下幾個(gè)方面加

強(qiáng)對(duì)融資風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)：一是作為外部融資的組織者，政府等相關(guān)部門應(yīng)豐富企業(yè)

融資渠道，如各種融資渠道的建設(shè)。投資銀行，建立并購(gòu)基金，完善地方資本市

場(chǎng)。

二是優(yōu)化企業(yè)融資結(jié)算。以成本最小化為基本原則,合理調(diào)用企業(yè)原有資本、

權(quán)益資本、債務(wù)資本。將比例控制在合理的范圍內(nèi)，這對(duì)于企業(yè)的并購(gòu)過程，以

及并購(gòu)后的融合發(fā)展即為重要。

第三，衡量企業(yè)使用自有資金的數(shù)量和時(shí)間。留存收益雖然是企業(yè)的首選，

但是其太容易受到數(shù)量與時(shí)間的制衡，這就對(duì)企業(yè)準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)能力進(jìn)行了考驗(yàn)，

主要是針對(duì)其可使用的資金和時(shí)間的預(yù)測(cè)。這對(duì)與合理利用自有資金，優(yōu)化并購(gòu)

財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)具有重要意義。

第四，計(jì)算企業(yè)償債能力和債務(wù)融資風(fēng)險(xiǎn)的臨界規(guī)模。債務(wù)融資的合理、準(zhǔn)

確，要求企業(yè)能夠在償付能力上對(duì)于債務(wù)規(guī)模進(jìn)行控制。準(zhǔn)確確定企業(yè)的償付能

力，根據(jù)償付能力確定融資風(fēng)險(xiǎn)的臨界規(guī)模，能夠使得債務(wù)融資趨向合理，金融

風(fēng)險(xiǎn)也有效得到防范。

5.3支付風(fēng)險(xiǎn)的防范

海爾收購(gòu)?fù)ㄓ秒姎鈺r(shí)，選擇了現(xiàn)金支付方式。海爾有自己的考量，充分了解

自己的基本流動(dòng)性需求，也整合了通用設(shè)備的基本需求。必要的，這也是海爾能

夠敲定合并的重要原因。從實(shí)踐的角度來看，企業(yè)要參與海外并購(gòu)，必須制定詳

細(xì)的并購(gòu)資本預(yù)算計(jì)劃，以充分了解自身的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，同時(shí)在多個(gè)層面滿足被收

購(gòu)方的基本要求，避免并購(gòu)過程中的阻力，增加并購(gòu)過程中成功的可能性，喊少

不必要的支付風(fēng)險(xiǎn)，并最大限度地減少并購(gòu)中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。

為防范并購(gòu)整合期的支付風(fēng)險(xiǎn)，并購(gòu)企業(yè)在控制對(duì)方管理權(quán)的基礎(chǔ)上，從資

14

產(chǎn)整合和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略兩個(gè)方面有效整合并購(gòu)企業(yè)。一是并購(gòu)后，整合資產(chǎn)負(fù)債，剝

離不良資產(chǎn)，提高資產(chǎn)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置。并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)時(shí)，應(yīng)及

時(shí)優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，提高償付能力。

二是并購(gòu)后,整合財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,建立一套切實(shí)可行的并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)和評(píng)價(jià)機(jī)制,

整合并購(gòu)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，逐步調(diào)整并購(gòu)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。并購(gòu)后，企業(yè)生產(chǎn)效率提高，兩方

企業(yè)發(fā)展步伐一致。在并購(gòu)前，企業(yè)集團(tuán)不僅要認(rèn)真考慮自身的管理能力，而且

要深入研究目標(biāo)企業(yè)的管理。為了取得并購(gòu)的成功，我們需要提前了解并購(gòu)的連

續(xù)性，否則不利于并購(gòu)的成功，為了保證并購(gòu)的成功，中國(guó)企業(yè)需要設(shè)立崗位管

理人員，建立和完善管理制度，以減少機(jī)構(gòu)的冗余。使之符合科學(xué)研究的要求。

如果沒有現(xiàn)金存款，在選擇收購(gòu)方式時(shí)應(yīng)注意現(xiàn)金流量的方式。邀請(qǐng)有關(guān)專家進(jìn)

行專門的市場(chǎng)調(diào)查和管理咨詢，并為競(jìng)爭(zhēng)作出適當(dāng)?shù)姆砂才拧?/p>

5.4整合風(fēng)險(xiǎn)的防范

從并購(gòu)戰(zhàn)略來看，海爾在收購(gòu)?fù)ㄓ眉译姷倪^程中采取了“輕度整合”的基本

戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略并沒有超出海爾自身的能力，讓海爾在并購(gòu)?fù)瓿珊笥兴淖?。?/p>

好的反應(yīng)和管理提高了并購(gòu)的整體有效性。不管是什么類型的公司，都有自己的

并購(gòu)理由。所有擬議的并購(gòu)必須符合公司自身的制造和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。這也是中國(guó)企

業(yè)未來參與和融入海外應(yīng)該做的事情。如果是這樣，就可以更好地利用并購(gòu)的好

處。

在整合風(fēng)險(xiǎn)防范方面，主要包括文化與組織結(jié)構(gòu)的整合“也在文化整合方

面，并購(gòu)企業(yè)需要制定有效的文化整合計(jì)劃。這就需要對(duì)目標(biāo)企業(yè)的文化狀況進(jìn)

行詳細(xì)分析，并揩其與自身企業(yè)文化有效結(jié)合，以減少文化