☆OD從組織診斷開(kāi)始☆輸入輸出反饋轉(zhuǎn)化過(guò)程PARTⅡ模型八：蒂奇的TPC框架模型九：高績(jī)效程序化模型模型十二：組織發(fā)展過(guò)程模型模型十：個(gè)人和團(tuán)體行為錯(cuò)誤探詢(xún)模型十一：組織績(jī)效與變革模型模型十三：組織智商模型模型八：蒂奇的TPC框架·TechnicalPoliticalCultural

(TPC)Framework·1983年蒂奇通過(guò)TPC組織框架，更直接地關(guān)注變革管理。蒂奇認(rèn)為有九種組織變革杠桿，分別是：(1)外部界面，組織的外部環(huán)境；（2）使命；（3）戰(zhàn)略；（4）管理組織使命/戰(zhàn)略過(guò)程，也就是在實(shí)際中與相關(guān)利益集體接觸的過(guò)程；（5）任務(wù)——變革經(jīng)常需要任務(wù)；（6）指定的網(wǎng)絡(luò)——基本上就是正式的組織結(jié)構(gòu)；（7）組織過(guò)程——交流，問(wèn)題解決，制定決策；（8）人員；（9）出現(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)——基本上就是非正式的組織。蒂奇認(rèn)為“組織的效力（或輸出）由模型中元素的職能決定，這些元素相互聯(lián)系結(jié)合成一個(gè)職能系統(tǒng)也會(huì)對(duì)組織效力產(chǎn)生影響力”。NoelTichy根據(jù)收集的診斷數(shù)據(jù)，判斷矩陣每個(gè)格子為了聯(lián)合所需要的變革數(shù)量?？v觀整個(gè)矩陣，聯(lián)合存在于一個(gè)系統(tǒng)之內(nèi)：技術(shù)、政治和文化。在矩陣下方，聯(lián)合就存在于系統(tǒng)之間。0（沒(méi)有變革）、1（中等變革）、2（很大變革）代表了要聯(lián)合元素所需的變革數(shù)量。模型九：高績(jī)效程序化模型·High-performanceprogrammingmodel·1984年尼爾森和伯恩斯的高績(jī)效程序化模型評(píng)估了組織當(dāng)前的績(jī)效水平，以便規(guī)劃干預(yù)措施，將組織轉(zhuǎn)變?yōu)楦呖?jī)效系統(tǒng)。該模型描述了四個(gè)或多或少有效的組織系統(tǒng)，包括高績(jī)效組織（4級(jí)），主動(dòng)型組織（3級(jí)），響應(yīng)型組織（2級(jí)）和被動(dòng)型組織（1級(jí)）。層級(jí)描述高績(jī)效組織（4級(jí)）在高績(jī)效型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者完全投入于賦予組織成員權(quán)力。聚焦一個(gè)共同的焦點(diǎn)——成就卓越的組織。整個(gè)組織的溝通不受限制，在共同愿景的指導(dǎo)下，組織處于不斷發(fā)展的狀態(tài)。組織成員高度重視他們對(duì)組織的認(rèn)同感，自我實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)巨大。主動(dòng)型組織（3級(jí)）積極主動(dòng)的組織專(zhuān)注于未來(lái)。領(lǐng)導(dǎo)專(zhuān)注于組織的發(fā)展目標(biāo)，成員關(guān)注他們對(duì)組織成功的貢獻(xiàn)的質(zhì)量，組織成員積極參與規(guī)劃和發(fā)展組織自身的戰(zhàn)略。響應(yīng)型組織（2級(jí)）響應(yīng)型組織更具功能性，主要目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)一些明確的目標(biāo)。該組織有能力適應(yīng)不斷變化的環(huán)境條件，領(lǐng)導(dǎo)者積極指導(dǎo)成員朝著組織目標(biāo)的方向發(fā)展，工作團(tuán)隊(duì)之間已經(jīng)形成了一些凝聚力。被動(dòng)型組織（1級(jí)）被動(dòng)型組織是一個(gè)急需變革的組織。該組織缺乏共同的關(guān)注點(diǎn)，不良結(jié)果出現(xiàn)時(shí)，管理者傾向于指責(zé)員工，導(dǎo)致員工花費(fèi)大量的時(shí)間來(lái)規(guī)避懲罰，領(lǐng)導(dǎo)者花費(fèi)大量時(shí)間來(lái)執(zhí)行通常與任何共同目的無(wú)關(guān)的政策。為了診斷組織，使用調(diào)查工具來(lái)解決與尼爾森和伯恩斯11個(gè)維度或變量相關(guān)的問(wèn)題。這11個(gè)變量是時(shí)間框架，焦點(diǎn)，計(jì)劃，變革模式，管理，結(jié)構(gòu)，遠(yuǎn)景，動(dòng)機(jī)，發(fā)展，溝通和領(lǐng)導(dǎo)。變量是以標(biāo)準(zhǔn)的式量表來(lái)衡量的，即“非常不同意”，“不同意”，“既不同意也不反對(duì)”，“同意”和“非常同意”。模型十：個(gè)人和團(tuán)體行為錯(cuò)誤探詢(xún)·IndividualandGroupBehaviorsFaultFinding·1987年哈里森設(shè)計(jì)了一個(gè)診斷組織內(nèi)個(gè)人和團(tuán)體行為的模型，該模型后來(lái)被提煉為診斷團(tuán)體行為的框架，其獨(dú)特之處在于，它關(guān)注組織效率、工作生活質(zhì)量(QWL)和個(gè)人幸福感等輸出。該模型表示一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)透視圖，其中組織和外部環(huán)境之間的邊界最小。然而，除了資源和反饋循環(huán)之外，外部環(huán)境沒(méi)有其他表示。模型考慮的變量在組織、團(tuán)體和個(gè)體層面上進(jìn)行概念化。組織的有效性水平代表了更抽象的有效性水平，它是與組織目標(biāo)、文化、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、行為和流程相關(guān)的輸出功能。然而，影響團(tuán)體級(jí)有效性的變量是組織的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成、結(jié)構(gòu)和技術(shù)，以及團(tuán)隊(duì)行為、流程和文化。相反，影響個(gè)體效用水平的變量包括QWL和個(gè)體幸福感，包括個(gè)人工作和任務(wù)以及個(gè)體的行為、態(tài)度和方向。模型的輸入是資源，包括對(duì)組織可用的人力資源，以及來(lái)自以前組織成果的反饋循環(huán)。由于組織有明確的邊界，所以不清楚所有的資源是來(lái)自外部環(huán)境、組織本身，還是兩者的組合。組織級(jí)的輸出是組織生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)。與組織內(nèi)的團(tuán)隊(duì)績(jī)效相關(guān)的結(jié)果是在操作過(guò)程中設(shè)計(jì)的解決方案、計(jì)劃和策略。在個(gè)體層級(jí)，成果包括個(gè)人成員工作努力的質(zhì)量、主動(dòng)性、與其他人的合作以及對(duì)其工作的承諾；消極結(jié)果與個(gè)體層面的曠工和遲到有關(guān)。最后，工作安全感、工作條件、工作的意義和挑戰(zhàn)以及工作對(duì)成員心理健康的貢獻(xiàn)程度都與QWL結(jié)果相關(guān)。Harrison將模型中的影響線表示為影響主線或反饋回路。然而，并非所有這些關(guān)系都是相互的，模型中的影響線和反饋線使得變量間的關(guān)系變得復(fù)雜。MichaelI.Harrison模型十一：組織績(jī)效與變革模型1992年·ModelofOrganizationalPerformance&Change·組織績(jī)效和變革模型（B-L模型）由利特克開(kāi)發(fā)，該模型包括幾個(gè)超出其它模型的關(guān)鍵特征。首先，B-L模型包括12個(gè)理論構(gòu)造（即組織變量或因子）；其次，它區(qū)分了組織的文化和氛圍；第三，B-L模型區(qū)分組織中的變革和交。最后，B-L模型指出了組織變量影響的性質(zhì)和方向。外部環(huán)境變量被認(rèn)為是系統(tǒng)的輸入，其中個(gè)體和組織業(yè)績(jī)變量代表輸出。雙向箭頭代表公開(kāi)系統(tǒng)原則，一方的變革最終會(huì)對(duì)另一方造成影響。另外，箭頭應(yīng)該是循環(huán)的。但是，這仍是一個(gè)因果模型。比方說(shuō)，雖然文化和系統(tǒng)互相影響，但是文化對(duì)于系統(tǒng)的影響比系統(tǒng)對(duì)文化的影響更為強(qiáng)烈。W.WarnerBurkeGeorgeH.Litwin變革模型強(qiáng)調(diào)了以下的內(nèi)容：任何嘗試預(yù)測(cè)并解釋組織未來(lái)整體行為輸出所必須考慮的主要變量；這些變量中最重要的互動(dòng)關(guān)系；變量影響變革的方式。對(duì)于組織變革，戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)、文化的變量比結(jié)構(gòu)、管理實(shí)踐、系統(tǒng)變量更“重要”，即，單純地讓領(lǐng)導(dǎo)傳達(dá)新戰(zhàn)略還不足以實(shí)現(xiàn)有效變革。變革文化必須要進(jìn)行計(jì)劃，要與戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)行為相聯(lián)系。模型十二：組織發(fā)展過(guò)程模型2005年·OrganizationDevelopmentProcessModel·組織發(fā)展過(guò)程模型由麥克萊恩開(kāi)發(fā)。組織發(fā)展過(guò)程模型包括八個(gè)階段，而且各個(gè)階段之間存在相互作用。無(wú)論OD專(zhuān)家顧問(wèn)來(lái)自于組織還是外部，每一階段都適用。該模型理想的狀態(tài)是不管有OD顧問(wèn)參與與否，無(wú)論進(jìn)展如何，整個(gè)過(guò)程都能得以持續(xù)下去，而且最終都能實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善組織的目標(biāo)。該模型的每個(gè)階段的目的如下：1.進(jìn)入（Entry）——評(píng)估組織是否做好了準(zhǔn)備，并確認(rèn)合作的前提條件是否達(dá)成一致。2.啟動(dòng)（Start-up）——達(dá)成合作協(xié)議后開(kāi)始，基礎(chǔ)條件和基礎(chǔ)設(shè)施應(yīng)部署到位。3.評(píng)估與反饋（AssessmentandFeedback）——確定組織文化的優(yōu)勢(shì)于劣勢(shì)，并向全體員工傳達(dá)。4.行動(dòng)計(jì)劃（ActionPlan）——就組織發(fā)展的目的與目標(biāo)以及怎樣達(dá)成這些目標(biāo)共同制定計(jì)劃。5.實(shí)施（Implementation）——執(zhí)行上一步所制定的行動(dòng)計(jì)劃，也稱(chēng)為“干預(yù)”。6.評(píng)價(jià)（Evaluation）——評(píng)估行動(dòng)計(jì)劃所制定的目標(biāo)，所實(shí)施的干預(yù)效果如何？7.采納（Adoption）——干預(yù)的目標(biāo)如果達(dá)成，則進(jìn)行變革制度化，使其成為組織業(yè)務(wù)運(yùn)作的一部分；如果目標(biāo)未達(dá)成，則跳過(guò)。8.分離（Separation）——OD顧問(wèn)把技能傳授完成后，從干預(yù)過(guò)程中抽離出來(lái)。某省市場(chǎng)的需要，可以將某些階段合某省市略，但這樣做需要格外小心。GaryNMcLean模型十三：組織智商模型2008年·OrganizationalIntelligenceModel·組織智商模型（OI模型）由法萊塔（Falletta）于2004年開(kāi)發(fā)，2008年改進(jìn)完善和發(fā)布。OI模型描繪了一個(gè)自上而下的因果鏈，模型上部的變量（如環(huán)境輸入）會(huì)從外部影響組織。在組織內(nèi)，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)因素（即領(lǐng)導(dǎo)力，戰(zhàn)略和文化）影響代表組織能力和執(zhí)行的關(guān)鍵指標(biāo)。這些包括組織的結(jié)構(gòu)和適應(yīng)性，信息和技術(shù)，直接管理者的質(zhì)量，績(jī)效衡量和獎(jiǎng)勵(lì)以及增長(zhǎng)和發(fā)展機(jī)會(huì)。五個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)直接影響員工敬業(yè)度，從而影響組織業(yè)績(jī)。SalvatoreFallettaOI模型中變量之間的因果關(guān)系戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)外部環(huán)境輸入影響領(lǐng)導(dǎo)力，戰(zhàn)略和文化領(lǐng)導(dǎo)力與戰(zhàn)略（互惠關(guān)系）領(lǐng)導(dǎo)力與文化（互惠關(guān)系）戰(zhàn)略與文化（互惠關(guān)系）領(lǐng)導(dǎo)力影響→員工敬業(yè)度和績(jī)效關(guān)鍵指標(biāo)戰(zhàn)略影響→員工敬業(yè)度和績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)文化影響→員工參與和績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)組織能力和執(zhí)行：關(guān)鍵指標(biāo)結(jié)構(gòu)和適應(yīng)性影響→員工敬業(yè)度信息和技術(shù)影響→員工敬業(yè)度直接領(lǐng)導(dǎo)影響→員工敬業(yè)度績(jī)效衡量和獎(jiǎng)勵(lì)影響→員工敬業(yè)度增長(zhǎng)與發(fā)展影響→員工敬業(yè)度員工敬業(yè)度影響→業(yè)績(jī)產(chǎn)出業(yè)績(jī)輸出和環(huán)境輸入（即互惠關(guān)系和反饋循環(huán)）注意：領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略和文化可以直接影響員工敬業(yè)度變量（即作為主要驅(qū)動(dòng)因素），但這些戰(zhàn)略因素可能會(huì)通過(guò)關(guān)鍵指標(biāo)（即以次要方式）影響員工敬業(yè)度。因素描述環(huán)境輸入影響組織的外部條件或情況（例如，政府政策、競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)、客戶(hù)反饋、經(jīng)濟(jì)變化等）。戰(zhàn)略一個(gè)組織為獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而改進(jìn)或創(chuàng)新以達(dá)到其目標(biāo)的手段。領(lǐng)導(dǎo)力組織中最高級(jí)別的管理者（副總裁及以上）。OI模型的因素描述因素描述文化驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)和組織行為的基本價(jià)值、信念和規(guī)范。結(jié)構(gòu)和適應(yīng)性結(jié)構(gòu)就是組織是如何設(shè)計(jì)級(jí)別、角色、決策權(quán)和責(zé)任來(lái)執(zhí)行戰(zhàn)略。適應(yīng)性指的是組織準(zhǔn)備和能夠改變的程度。信息和技術(shù)促進(jìn)和加強(qiáng)人們工作的業(yè)務(wù)系統(tǒng)、實(shí)踐和能力（例如，通信、IT基礎(chǔ)設(shè)施、知識(shí)共享)。直接領(lǐng)導(dǎo)員工的直接經(jīng)理或主管的相對(duì)質(zhì)量和效率?？?jī)效衡量和獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效衡量是衡量和管理個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績(jī)效和成就的方式。獎(jiǎng)勵(lì)是增強(qiáng)人們行為的金金，