人力資源現狀分析診斷中期匯報

通寶集團診斷報告SHANGHAISINOSOUNDCONSULTINGCO.,LTD.上海某某著名企業(yè)某著名企業(yè)發(fā)展定位與組織結構咨詢項目中國.新疆,十一月25中期匯報—通寶集團診斷報告

人力資源現狀診斷聲明：本報告為中期報告，所有觀點均非最終觀點，且不保證數據的絕對準確性。

目錄項目回顧報告摘要報告思路報告主要結論產業(yè)診斷組織診斷C.產業(yè)診斷產業(yè)診斷總覽業(yè)（行業(yè)分析、業(yè)務診斷、發(fā)展建議）麻黃素產業(yè)煤焦化產業(yè)房地產產業(yè)外貿產業(yè)業(yè)務組合建議組織診斷

組織診斷總覽管理模式：母子公司管理體系組織設置和管理流程：組織結構、管理流程、管理制度組織職能效率：戰(zhàn)略管理、人力資源、財務管理、項目管理組織優(yōu)化建議第二階段工作計劃管理模式和專業(yè)化管理存在明顯不足，不能適應集團發(fā)展需要通寶集團已有的戰(zhàn)略構想業(yè)務計劃組織能力成為多元業(yè)務的戰(zhàn)略投資者致力于在相關業(yè)務領域成為業(yè)績卓著、可持續(xù)發(fā)展的領先者借某省市場進行產業(yè)整合，實現集約化、規(guī)?；?，實現產業(yè)經營和資本經營的互動和放大總部深度參與子公司日常經營部門職能和權責不確定外經貿公司對國際實業(yè)的管理功能已被虛置國際實業(yè)下屬公司零散業(yè)務部門重心低，權責小各業(yè)務單元業(yè)務拓展不力缺乏監(jiān)控運行管理模式組織設置和管理流程管理職能效率觀念和機制結構和方法專業(yè)性經營平臺組織診斷主要結論一、發(fā)展壯大帶來組織管理“瓶頸”問題業(yè)務增多，業(yè)務量加大，信息量劇增，管理跨度加大，決策層未能合理分權與授權，降低了決策效率和組織靈活性管理平臺依舊，母子公司管理模式沒有明確，支撐力沒有得到及時加強部門之間、業(yè)務板塊之間的協同效率經常出現“間歇性”障礙二、治理結構不夠規(guī)范各治理層級之間的責、權、利關系不清晰制度執(zhí)行力不足常規(guī)工作例外處理，可以通過制度規(guī)范的，仍以人治為主組織職能效率組織設置和管理流程管理模式三、問責機制和激勵機制沒有落實到位缺乏以授權和績效考核為保障的責任機制缺乏層層考核獎懲不盡到位組織診斷主要結論（續(xù)一）組織職能效率組織設置和管理流程管理模式五、管理流程設計和執(zhí)行都存在一些問題年度經營目標的制定缺乏可靠的依據和細致的分析有些管理流程缺失或設計不夠清晰流程在執(zhí)行過程中經常出現人為“短路”現象，組織之間的扯皮、推諉由此產生流程缺乏有效反饋程序，反饋路徑有時出現混亂四、組織設置與公司戰(zhàn)略要求不盡匹配部分戰(zhàn)略業(yè)務單元的設置不符合戰(zhàn)略的要求有些職能部門設置不夠科學、合理職能部門的職能定位存在錯位、虛化、不規(guī)范現象組織診斷主要結論（續(xù)二）六、組織運營效率不高沒有形成科學嚴密的運營監(jiān)控體系，不利于科學決策、及時糾偏和責任落實到位，加大了運營成本和經營風險企業(yè)的管理成本和交過高組織職能效率組織設置和管理流程管理模式七、管理功能支持作用不夠戰(zhàn)略管理缺位

業(yè)務發(fā)展方向和具體目標設置缺乏依據，經營計劃缺乏連續(xù)性財務管理

財務信息在集團流動不暢，制定預算與資金計劃時缺乏信息和流程的支持人力資源管理

缺乏復合型經營管理人才和高水平的營銷、技術專業(yè)人才，在合理用人、有效授權和績效考核方面還有不足市場營銷某省市場意識比較淡薄，業(yè)務部門在組織中的位置偏低，存在不少有能力的營銷人才流失問題通寶集團所實行的總部直接控制的管理模式，與集團當前的業(yè)務發(fā)展需要不相適應技術和商業(yè)模式創(chuàng)新開始造成非連續(xù)性狀態(tài)的競爭格局大型集團公司總部直接控制的職能管理模式敏捷高效的SBU模式保證在大公司中有增長潛力的產品不致被銷售量大、利潤高的其他產品擠掉使負責指導與推銷某一產品或產品系列的經理和職工集中注意力并傾注其全部力量保護創(chuàng)業(yè)家的注意力和精力，發(fā)揮大公司的創(chuàng)業(yè)家精神在進入規(guī)模還比較小某省市場時，難以保持原有業(yè)務的規(guī)模和增長速度過多的職能部門影響價值鏈運營的速度與效率難以對不同業(yè)務進行橫向比較與業(yè)績評價業(yè)務單元是大企業(yè)為提高某省市場的反應速度而設立的組織形式通寶業(yè)務評估四大核心主業(yè)相關性很小，總部難以同時實現高效業(yè)務指導當前業(yè)務組合中，有些業(yè)務盈利前景看好，但同時需要較高經營管理水平提供支持，如煤焦化業(yè)務對通寶的評估覆蓋職能架構的主要方面把握全局的計劃控制類沿價值鏈方向的經營操作類提供服務的基礎架構類技術研究院營銷公司生產管理部采購管理部人力資源部戰(zhàn)略發(fā)展部財務計劃部綜合計劃部質量管理部法律事務部信息技術部我們把福田目前的主要職能部門按工作側重不同劃分為三類質量管理部通寶集團應擁有高度針對性的管理模式投資控股式戰(zhàn)略建構式戰(zhàn)略管控式直接經營式高高低低總部設入業(yè)務經營程度各項業(yè)務間關聯/協同性總部對各業(yè)務單元的管理角色制造業(yè)務——運營人角色品牌產品營銷業(yè)務（銷售中心）——運營人角色新業(yè)務——總部擔當風險投資管理的角色待調整業(yè)務——總部擔當資產看守人的角色參股業(yè)務——總部投資控股公司的角色投資控股式戰(zhàn)略建構式戰(zhàn)略管控式通寶集團管理模式設計思路參股業(yè)務待調整業(yè)務新業(yè)務制造業(yè)務品牌業(yè)務營銷業(yè)務目錄項目回顧報告摘要報告思路報告主要結論產業(yè)診斷組織診斷C.產業(yè)診斷產業(yè)診斷總覽業(yè)（行業(yè)分析、業(yè)務診斷、發(fā)展建議）麻黃素產業(yè)煤焦化產業(yè)房地產產業(yè)外貿產業(yè)業(yè)務組合建議組織診斷

組織診斷總覽管理模式：母子公司管理體系組織設置和管理流程：組織結構、管理流程、管理制度組織職能效率：戰(zhàn)略管理、人力資源、財務管理、項目管理組織優(yōu)化建議第二階段工作計劃母子公司功能定位不合理，責權關系不明確，業(yè)績導向難以落實母公司支持活動通寶總部組織架構經理層部門1部門2部門3戰(zhàn)略規(guī)劃資源整合公共關系市場研究技術研發(fā)企業(yè)文化產權管理預算審計人力資源子公司經營運作子公司基本活動現狀權力高度集中于集團總部總部對各業(yè)務單元實施控制時存在很多的管理越級現象，缺乏母子公司間統一的行為規(guī)范在戰(zhàn)略規(guī)劃、資金調度、收益分配、資本運作和企業(yè)文化等方面，集團總部沒有充分發(fā)揮指導作用和控制作用母公司缺乏對各業(yè)務單元的梳理和統籌規(guī)劃，子公司業(yè)務發(fā)展無序子公司經營職能明顯弱化，定位在事務操作層面母子公司責權利不對等，對子公司的授權不到位，子公司缺乏發(fā)展動力和管理效率管理層級過多，管理關系縱橫交錯，運行不暢母子公司間的管理接口和銜接程序不明，通寶集團、外經貿集團和國際實業(yè)之間存在很多職能分散和作用重疊的現象項目審批層層上報，決策繁瑣，而上級單位和職能部門并沒有足夠權限最高決策層安排工作任務時，基本上以個人主觀偏好為標準確定人選，而不是落實到相關責任人和主管部門業(yè)務單元和組織設置隨意，往往是開展一個業(yè)務設立一個公司，甚至一項業(yè)務分布在多個公司，增大了管理成本，降低了資源整合效率不同層級的子公司自身也變成了投資主體，衍生出更多的子公司管理縱深太深管理接口、管理職權不匹配人、財、物、信息不能在組織暢通的流動和評價，難以實現資源的優(yōu)化配置造成了下級單位的無效工作，并影響了整體效率具體表現引發(fā)問題部門功能定位模糊，管理目標不確定，職能部門滿足于從事操作性的事務職能部門和具體責任人無所適從，工作效率低造成不信任下屬印象，下屬士氣低落不利于培養(yǎng)專業(yè)人才，造成專業(yè)性和業(yè)績導向性差通寶集團下子分公司設置過多，不利于管理和成本控制控股子公司參股子公司國際紫光貿易新疆富罡商貿新疆瑞德貿易烏魯木齊駿和商貿新疆怡華商貿博斯特國際經濟貿易行業(yè)在產、南疆、右旋停產、北疆、左旋和碩麻黃素哈密戈泉麻黃素庫車麻黃素阿山麻黃素黃素鞏留麻黃素麻黃素行業(yè)在建某著名企業(yè)煤焦化業(yè)林草公司和靜生態(tài)巴楚兩草行業(yè)子公司子公司下設分公司國際置地國信置業(yè)銷售國瑞物業(yè)公司房地產業(yè)造成問題每個子公司都有一套組織管理模式，包括其原有的人事與財務制度，不利于母公司的統一管理每個子公司都有較完備的管理部門設置，麻雀雖小五臟俱全，造成管理成本居高不下很多同行業(yè)子公司之間差別不大，沒有作為獨立法人存在的必要，完全可以作為車間合并不同行業(yè)之間跨度太大，相關性太低，轉化成本太高子公司下甚至還有子公司，使得組織層次更加復雜，管理更加困難通寶集團過于垂直化的設置影響了日常管理和資金調動管理與業(yè)務不利之處管理部門大多與實際業(yè)務距離遙遠，對其的管理和控制薄弱子公司業(yè)務產生的利潤經過多個控股公司才能回到總部，被層層分解了，能有效動用的不多管理設置層次太多，通寶、外經貿和國際實業(yè)都是管理部門，做著重復的事情業(yè)務部門中心太低，主要的業(yè)務公司都是集中在國際實業(yè)下面，位于結構的最底層倒三角結構圖通寶公司外經貿公司國際實業(yè)業(yè)務子公司業(yè)務子公司存在問題控制減弱利潤分割外經貿集團組織結構圖董事會綜合部機構管理部計劃財務部法律事務部黨群工作部總經理進出口一部進出口三部旅購部國際經濟合作分公司國際招標公司華運公司阿圖什外貿公司霍爾果斯外貿公司環(huán)球大酒店天山股份烏市商業(yè)銀行八家戶制管公司霍爾果斯外運公司國際實業(yè)公司監(jiān)事會董事會秘書業(yè)務部門只有管理關系，沒有出資關系通寶集團對國際實業(yè)實行直接經營式的管理模式，治理結構沒有理順，造成治理層次的錯位和缺位問題問題通寶集團越過外經貿集團，主導了國際實業(yè)經營決策過程，不利于國際實業(yè)法人治理結構的完善總部對國際實業(yè)實行全面深入地直接管理，造成了國際實業(yè)經營層和職能部門工作角色的錯位和弱化，也在一定程度上影響了國際實業(yè)管理層的工作及機井和主動性高管雖然有了業(yè)務單元的分工，但缺乏公司層面的戰(zhàn)略考慮高管層角色錯位，總經理負責麻黃素業(yè)務的具體業(yè)務拓展生產經營部和貿部沒有充分發(fā)揮營業(yè)本部的作用對于新業(yè)務的建設和管理，國際實業(yè)也沒有及早參與股東大會董事會秘書董事會副董事長總經理副總經理和碩麻黃素黃素庫車麻黃素哈密麻黃素阿山麻黃素和靜生態(tài)新疆瑞德貿易烏魯木齊駿和商貿新疆怡華商貿企業(yè)發(fā)展部國際紫光貿易新疆富罡商貿董秘辦利通番茄制品審計部副總經理書記兼副總林草公司總經理辦總經理助理總經理助理總會計師證券部國際置地生產經營部鞏留麻黃素某著名企業(yè)人力資源部黨群工作部貿部財務部國信置業(yè)銷售國瑞物業(yè)公司通寶集團外經貿集團通寶集團確定管理模式前，需要明確母子公司管理的目的和內容界定各利益主體的責任、權力和利益，形成決策機制優(yōu)化資源配置節(jié)約交，減少代理成本，約束管理者計量子公司的價值，提供經營信息，激勵管理者解決動力問題母子公司管理的內容核心目標：“整體持續(xù)價值最大化”系統目標：整體利益最大化可持續(xù)發(fā)展組合效應（1＋1＞2）規(guī)模經濟效益提高科技含量和產品質量財務協同收益（如合理避稅）某省市場，減少競爭（壟斷）母子公司管理的目的直接經營式戰(zhàn)略管控式戰(zhàn)略建構式財務投資式管理模式的類型目錄項目回顧報告摘要報告思路報告主要結論產業(yè)診斷組織診斷C.產業(yè)診斷產業(yè)診斷總覽業(yè)（行業(yè)分析、業(yè)務診斷、發(fā)展建議）麻黃素產業(yè)煤焦化產業(yè)房地產產業(yè)外貿產業(yè)業(yè)務組合建議組織診斷

組織診斷總覽管理模式：母子公司管理體系組織設置和管理流程：組織結構管理流程管理制度組織職能效率：戰(zhàn)略管理人力資源財務管理項目管理組織優(yōu)化建議第二階段工作計劃通寶集團的法人治理結構沒有建立董事會構成公司決策機制通寶集團由新資本公司和自然人共同出資組建新資本公司又是由和共同出資組建通寶集團僅有、兩位出資人通寶集團的董事會至今尚未建立董事會里現在僅設董事長一職公司的戰(zhàn)略、人事和財務等方面的重大決策機制沒有建立決策層構成不明確：應該由哪些人參與決議流程不清晰：沒有提出、參考、討論、決定等步驟表決方式不科學：提案達到怎樣的贊同比例才可通過決策支持不充分：行業(yè)研究、績效考核、財務監(jiān)控等制度都不完備重大戰(zhàn)略決定由幾個最高層決定主要依靠個人判斷較少利用戰(zhàn)略投資、行業(yè)研究和財務預算現狀表現原因細分高級管理層分工不夠合理，調動不夠充分近兩年從新疆某省市公司和專業(yè)機構吸收了一批高級管理人員和專業(yè)人士對高級人員的引進沒有從明確的崗位需求出發(fā)，吸納進來之后沒有明確的崗位和職責高級管理人員的分工比較隨意，現在所做的工作與其經歷和專長不夠貼合還存在高級管理人員名義上的職責范圍與實際管理部門不對應的情況分工不平衡，高層有人分身乏術，有人相對輕閑，未能使每個人發(fā)揮出最大作用職責不清晰，可能同一件事情會有幾位老總都在管，職能部門就一件事情要向每位老總匯報一遍關系不明確，幾位老總給同一個部門下達不同的指令，令出多門，使得職能部門無所適從管理部門設置重復，層級混亂通寶高層在國際實業(yè)下屬公司兼職太多，給子公司上面管理部門工作帶來很多不便通寶常常越級管理，甚至直接過問到業(yè)務子公司的具體經營情況通寶在沒有直屬業(yè)務單元的情況下還設置了十個職能部門，對于一個投資控股母公司來說過于臃腫通寶職能部門部門設置雷同，通寶沒有直屬業(yè)務單元，有些部門和國際事業(yè)做著相同、重復的工作業(yè)務單元都集中在國際實業(yè)旗下，很多與經營管理相關的部門職能都應該由國際實業(yè)統一執(zhí)行有些職能部門，例如對外事務處理和對全集團的審計監(jiān)控，則應該上交到集團總部，賦予相對超脫獨立的地位通寶與國際實業(yè)之間部門設置不夠合理，有些沒有發(fā)揮職能作用，沒有作為職能部門獨立存在的必要部門之間存在具體工作上的交叉，有些職能卻屬于真空地帶關于職能部門與業(yè)務部門劃分不清，貿管部、麻管部角色定位不清國際實業(yè)國際實業(yè)與子公司的關系常常表現為簽訂責任狀或下達利潤指標國際實業(yè)的業(yè)務管理部門實際上對產業(yè)的經營管理作用有限，還是各業(yè)務單元自己在做管理人員層層疊疊，一線基層的業(yè)務人員卻相對薄弱，造成盈利不夠開支卻大國際實業(yè)對業(yè)務單元各職能崗位未能按制度行使擔負起相應權責職能部門部門經理總經理……權力高度集中部門對有些事務沒有決定權，只好向上級請示上級也沒有得到授權或不愿處理，再向上級請示層層上推……最后大小事務全部堆積在總經理處責任高度集中大小事務都由總經理決定，缺乏系統控制，風險加大各職能部門和員工沒有發(fā)揮應有作用，必然效率低下，成效有限勢必造成總經理不在公司就不能正常運轉，不是成熟企業(yè)該有的1234溝通渠道不暢通，影響公司上下和員工之間協調工作部門之間日常例會制度不能堅持執(zhí)行部門之間日常工作缺乏配合有任務交錯時習慣互相推諉責任互相考評時缺乏了解和誠意上對下管理層不能從下面得到充分有效的信息，對業(yè)務狀況和行業(yè)情況了解不深管理層常常在不夠了解實際情況的時候做出戰(zhàn)略決定，帶有一定的盲目性管理層對下下達的成本預算和業(yè)績指標會出現偏離實際的情況下對上實際從事生產經營的人員很少有機會和管理層進行溝通基層員工對公司的發(fā)展方向和遠景不了解基層員工對公司經常發(fā)生的中高層人事變動無所適從目錄項目回顧報告摘要報告思路報告主要結論產業(yè)診斷組織診斷C.產業(yè)診斷產業(yè)診斷總覽業(yè)（行業(yè)分析、業(yè)務診斷、發(fā)展建議）麻黃素產業(yè)煤焦化產業(yè)房地產產業(yè)外貿產業(yè)業(yè)務組合建議組織診斷

組織診斷總覽管理模式：母子公司管理體系組織設置和管理流程：組織結構管理流程管理制度組織職能效率：戰(zhàn)略管理人力資源財務管理項目管理組織優(yōu)化建議第二階段工作計劃業(yè)績考核/激勵組織架構、業(yè)績考核/激勵和管理流程是企業(yè)管理三個互動而緊密掛鉤的關鍵環(huán)節(jié)建立職責明確而相互配合的組織架構明確定義組織架構中關鍵崗位的職能建立與組織構架想配備的溝通、反饋體系設立關鍵崗位的關鍵業(yè)績指標，并以此考核各級人員的業(yè)績根據業(yè)績實行有效的薪酬和機會激勵建立取規(guī)范的管理流程，并嚴格的執(zhí)行根據實際情況的變化，按照效率第一的原則，對管理進行優(yōu)化戰(zhàn)略管理流程組織架構通寶管理流程缺乏系統化、制度化表現結果公司關鍵管理流程沒有系統化的制度規(guī)定；即使有一些制度規(guī)定也沒有被嚴格執(zhí)行做事的主觀性、隨意性較強，缺乏相應的溝通、協商的流程安排上級對于下屬的考核只重結果，不重過程重大決策草率，相應的認證、協商流于形式管理不規(guī)范，過程控制混亂各部門相互之間配合不足、溝通不暢權利過于集中在中高層，使整個集團的運營風險增大中底層無所適從，亦缺乏相應的壓力和動力缺乏對流程動態(tài)調整的意識表現結果外部環(huán)境和情況已發(fā)生變化，有些事情還是走原來程序缺乏相應權限安排，大使、小事層層上報，最終還必須由最高層決定有些流程過于繁瑣，沒有達到效率最優(yōu)的原則分工錯位—高層忙于日常事務，中低層空談戰(zhàn)略不能根據實際情況變化而對流程作優(yōu)化，使流程成為管理的障礙，導致效率的降低目錄項目回顧報告摘要報告思路報告主要結論產業(yè)診斷組織診斷C.產業(yè)診斷產業(yè)診斷總覽業(yè)（行業(yè)分析、業(yè)務診斷、發(fā)展建議）麻黃素產業(yè)煤焦化產業(yè)房地產產業(yè)外貿產業(yè)業(yè)務組合建議組織診斷

組織診斷總覽管理模式：母子公司管理體系組織設置和管理流程：組織結構管理流程管理制度組織職能效率：戰(zhàn)略管理人力資源財務管理項目管理組織優(yōu)化建議第二階段工作計劃組織構架的整合、管理制度的統一、企業(yè)文化的融合，是資本運作后整個企業(yè)系統運作成功的基石，三者缺少任何一項，都意味著不成功通寶、外經貿、國際實業(yè)管理平臺各自獨立，管理制度也是自成體系，沒有統一形式有些子分公司的同類制度都不統一沒有形成統一的管理制度通寶的管理制度不健全通寶通寶集團總部（n=21）國際實業(yè)（n=37）外經貿集團（n=21）在問卷調查：“公司管理制度是否完善？”，員工對管理制度的評價并不高需要指出的是，問卷調查只是針對三公司總部，子分公司情況只會更差有些制度只是做到了集團管理層面，下屬公司根本不清楚相關的制度有的方面沒有制度，使相應經營活動缺乏制度支持和約束管理制度沒有得到嚴格的執(zhí)行高層相互矛盾—一方面對現有的管理制度不滿意，另一方面又以口令為準、意志代替制度，不經意破壞了現有管理制度制度的混亂左右為難—想按制度辦事，但很多情況下行不通；欲主觀行動，又受到制度約束中低層目錄項目回顧報告摘要報告思路報告主要結論產業(yè)診斷組織診斷C.產業(yè)診斷產業(yè)診斷總覽業(yè)（行業(yè)分析、業(yè)務診斷、發(fā)展建議）麻黃素產業(yè)煤焦化產業(yè)房地產產業(yè)外貿產業(yè)業(yè)務組合建議組織診斷

組織診斷總覽管理模式：母子公司管理體系組織設置和管理流程：組織結構管理流程管理制度組織職能效率：戰(zhàn)略管理人力資源財務管理項目管理組織優(yōu)化建議第二階段工作計劃戰(zhàn)略規(guī)劃制定已建立了初步框架通寶集團擁有遠景規(guī)劃新成立的戰(zhàn)略發(fā)展部已開始制定戰(zhàn)略規(guī)劃部門建立：2003年7月員工：3人(1名經理，2位助手)業(yè)務：開始收集歷史數據，并列出各部門業(yè)務計劃綱要某省市場調查遠景規(guī)劃發(fā)展“能源投資”

在2004年煤焦化將獲取利潤到xxxxxx萬元“目前我們僅僅有框架很大的戰(zhàn)略綱要，但由某省市場信息而沒有進行具體量化，對各個部門而言還是不清晰”但沒有明確的戰(zhàn)略指引主營業(yè)務的發(fā)展方向組織運營系統戰(zhàn)略人力資源營銷企業(yè)循環(huán)過程通寶循環(huán)過程缺乏制訂主營業(yè)務戰(zhàn)略所需要的資源與環(huán)境支持目前沒有確定主營業(yè)務的競爭方向、需要的競爭資源與競爭時間計劃的戰(zhàn)略規(guī)劃由于缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，公司目前的業(yè)務能力與經營業(yè)務需求能力不匹配沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，導致公司業(yè)務缺少方向，資源配制沒有針對性戰(zhàn)略規(guī)劃是公司制定經營目標和經營計劃的指導戰(zhàn)略目標（按時間展開）財務目標非財務目標收入目標成本費用目標利潤目標市場目標研發(fā)目標人才目標其他非財務目標公司預算大綱其他財務目標公司經營計劃與財務預算（一般按年度制定）部門功能計劃部門其他計劃部門功能預算部門其他預算完整的戰(zhàn)略規(guī)劃是指導公司各項管理、經營工作的綱領戰(zhàn)略框架在哪里競爭如何競爭時間上如何把握公司運營系統組織結構人力資源營銷研發(fā)客戶產品/服務業(yè)務流程向誰傳遞價值，傳遞什么價值組織構架應如何搭建人員技能要求導向某省市場目標領域產品滿足什么樣客戶的需求客戶價值取向核心能力加強哪個業(yè)務流程權限如何分配職責如何分配培養(yǎng)哪一類的人（某省市場）產品定價渠道促銷開發(fā)什么樣的新產品年度經營計劃流程改善時間表組織改善時間表招聘計劃薪酬計劃營銷計劃何時推出如何競爭在時間上如何把握在哪里競爭客戶產品/服務渠道某省市場客戶價值取向產業(yè)價值鏈競爭者核心能力業(yè)務戰(zhàn)略的時間展開一個完整的業(yè)務戰(zhàn)略框架，應該能在對行業(yè)發(fā)展態(tài)勢與公司資源清晰把握的基礎上回答以下問題而通寶集團缺乏明確的主營業(yè)務戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略框架在哪里競爭如何競爭時間上如何把握內容通寶集團公司主要領域是什么？麻黃素？外貿？房地產？…公司主要客戶是誰？藥廠？普通居民？經營企業(yè)？…公司提供什么樣的產品/服務？四大核心業(yè)務中哪個是重點發(fā)展的？公司提供什么樣的價值？高價高質？服務快捷？服務技術？如何進行品牌組合？如何有效提供價值？核心能力3-5年發(fā)展規(guī)劃年度經營計劃年度發(fā)展重點？？？由于缺乏主營業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，公司各項管理、經營工作都沒有方向戰(zhàn)略框架在哪里競爭如何競爭時間上如何把握公司運營系統組織結構人力資源營銷研發(fā)沒有明確沒有重點業(yè)務流程試圖`調整為事業(yè)部制不知應加強什么人員，似乎是技術人員沒有目標追求技術領先性房地產：高價高質麻黃素：低價中質滿足客戶小批量要求不知應以生產為主導還是銷售為主導權限分配有過大，也有過小職責分配不清不知培養(yǎng)哪一類的人（某省市場）缺乏新產品成本定價渠道沒有規(guī)劃不知促銷目標不知應該開發(fā)什么樣的新產品沒有具體的經營計劃流程沒有改善組織改善方向不清人力規(guī)劃不清營銷計劃不清何時推出不清應有的基礎結構實際流程成立公司預算審計部適當的預算表格派出預算制定培訓小組公司高層核心人員預算審計部財務部最高層確定目標設計預算表格進行預算培訓業(yè)務單位溝通目標并確定方針101112進行第一輪的預算和提交修改并重新提交月份執(zhí)行1數據整合數據再次整合審核并質詢審核并批準年度預算正在規(guī)劃中但是，有四個主要方面需要加以改進制定年度利潤目標前沒有進行某省市場調查或聽取來自第一線銷售人員的由下至上的反饋而得出的銷售目標“我們很少進某省市場調查，總部負責決定整個集團的目標……”僅考慮了年度總體利潤目標、產品總量和各項成本，缺乏對渠道等方面的目標“…我們要保證總體利潤的實現，不管你生產什么”在各個層面用以支持預算制定的歷史某省市場信息有限“我們缺少歷史數據……我們根據我們的經驗進行年度計劃……我們缺乏外部的數據來支持我們的假設……”銷售和生產部門在年度預算上缺乏協調“銷售分公司無法給我們提供銷售預算，我們還是按照以往的經驗進行數據預測……”由上至下的目標設定完全以利潤為導向的目標有限的信息缺乏協調核心管理層應在戰(zhàn)略和業(yè)務規(guī)劃中發(fā)揮積極的作用1.戰(zhàn)略發(fā)展3.業(yè)務計劃4.年度預算5.審核2.確立優(yōu)先事項? 根據嚴格的分析找出關鍵問題(3-6年間隔)? 與業(yè)務部門溝通問題/優(yōu)先事項? 與業(yè)務部門溝通規(guī)劃流程?

審核計劃- 現實嗎？- 可操作嗎？?

確定全局和地區(qū)目標?

批準預算?

提供上述項目的信息輸入?

撰寫簡潔的業(yè)務計劃- 知識- 所有權- 責任?

完成與戰(zhàn)略規(guī)劃相一致的預算計劃核心管理層與各業(yè)務部門的角色通過討論再次強調通過討論再次強調核心管理層業(yè)務部門可改進的地方當前的情況通寶集團非專業(yè)化的戰(zhàn)略管理存在可上升空間由上至下的目標設定缺乏某省市場研究和下層的反饋信息作為支持僅考慮了年度總體利潤目標、產品總量和各項成本，缺乏對渠道等方面的目標

在年度預算中缺乏不同功能間的協調沒有預先的投資決策可行性分析通寶集團已經開始設定戰(zhàn)略規(guī)劃和年度預算在2003年建立了戰(zhàn)略發(fā)展部門

建立預算部門沒有為公司各部門設計年度預算表格目前正處于年度預算制定和審核過程中基本的投資決策流程已建立通寶集團可以采取的下一步行動某著名企業(yè)定位業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略項目開始進行戰(zhàn)略規(guī)劃使戰(zhàn)略項目成果與年度計劃相聯系協調戰(zhàn)略計劃和年度預算制定過程開始從通寶集團的第一線收集數據開始建立公司數據庫建立部門之間的聯系制定標準的可行性報告格式可能的下一步問題由上至下的目標設定缺乏某省市場研究和下層的反饋信息作為支持僅考慮了年度總體利潤目標、產品總量和各項成本，缺乏對渠道等方面的目標

在年度預算中缺乏不同功能間的協調沒有預先的投資決策可行性分析目錄項目回顧報告摘要報告思路報告主要結論產業(yè)診斷組織診斷C.產業(yè)診斷產業(yè)診斷總覽業(yè)（行業(yè)分析、業(yè)務診斷、發(fā)展建議）麻黃素產業(yè)煤焦化產業(yè)房地產產業(yè)外貿產業(yè)業(yè)務組合建議組織診斷

組織診斷總覽管理模式：母子公司管理體系組織設置和管理流程：組織結構管理流程管理制度組織職能效率：戰(zhàn)略管理人力資源財務管理項目管理組織優(yōu)化建議第二階段工作計劃通寶集團沒有制訂出與集團發(fā)展戰(zhàn)略相協同的人力資源戰(zhàn)略，高管層集董事、管理者、業(yè)務員三種身份身份于一體，角色紊亂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源制度人力資源管理薪酬體系績效管理HR規(guī)劃培訓管理HR招聘核心價值觀企業(yè)人才觀地域位置……企業(yè)歷程缺失不很公平外部無競爭性缺失沒有以發(fā)展人為導向形成形成形成對戰(zhàn)略無支撐公司的人力資源工作處于被動低效的狀態(tài)，根本原因是管理層人力資源觀念不能適應當前企業(yè)發(fā)展需要觀念與認識問題觀念滯后，高層對人才觀較為片面，強調忠誠度和全知全會，以致于高層對其他管理人員缺乏信任，但這與時下員工希望快速實現個人發(fā)展的現狀相矛盾；人力資源工作定位不高，難以完成預期的戰(zhàn)略性職能人力資源部整體工作剛剛起步,雖有起色，但由于基礎比較薄弱，尚處于被動狀態(tài)，在一定程度上缺乏全面系統規(guī)劃人力資源工作僅由人力資源部門來操作，而沒有形成人力資源部門牽頭，全員參與的局面整個組織的人力資源觀念參差不齊，并總體上稍顯落后通寶集團人力資源的工作定位不高，難以履行企業(yè)價值鏈所要求的戰(zhàn)略支持職能，也難以在公司全面系統地組織工作人力資源部門部門人力資源部門部門部門定位低的人力資源部門不能有效組織其他部門開展人力資源工作定位高的人力資源部門可以順利協調其他部門共同完成人力資源工作由于溝通不力等原因，管理層并沒有完全理解公司的狀態(tài)、戰(zhàn)略定位和總經理的授權意圖，從而在人力資源建設上沒有積極的配合與支持，這是全員參與不足的另一個重要原因人力資源工作人力資源部法律事務部資金計劃部部行政管理部財務部會計部預算部戰(zhàn)略管理部審計部戰(zhàn)略投資部投資管理部經營管理部……通寶集團戰(zhàn)略和組織目標的不明確造成公司人力資源無法系統規(guī)劃企業(yè)計劃過程人力資源計劃過程經營計劃（中長期）計劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項目年度計劃（年度）目標預算項目計劃與安排對結果的監(jiān)督與控制制定行動方案崗位分析和配置招聘提升與調動培訓與發(fā)展工資與福利勞動關系目前公司戰(zhàn)略不清，缺乏長期規(guī)劃，直接影響公司人力資源規(guī)劃的制定戰(zhàn)略計劃（長期）宗旨環(huán)境目標戰(zhàn)略分析問題企業(yè)需求外部因素供給分析預測需求雇員數量雇員結構組織和工作設計可供的和所需的資源凈需求量是否有足夠的員工？我們的人力資源現狀如何？人力資源部不能制定相應的人力資源規(guī)劃，導致目前懂經營與管理的復合型人才欠缺人力資源規(guī)劃，是指根據組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標及組織內外環(huán)境的變化，預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的過程人力資源規(guī)劃考慮的因素：企業(yè)的發(fā)展目標人力資源的代謝和替換組織結構的變化是否合理利用了現有的員工？我們在人力資源方面的需求如何？是否需要開發(fā)現有的員工技能？不能回答如何補足這一差距？員工認為企業(yè)目前需要的人才類型：考慮不足通寶集團對各類人才的需求都很大，集中在復合型人才和各行業(yè)的帶頭人上，對管理型和投資型人才都有需求。同時公司人力資源的現狀及需求不能被真實地揭示沒有外部人才供給預測人力資源狀況不清沒有充分考慮員工晉升及個人職業(yè)發(fā)展計劃沒有考慮組織結構變更的要求沒有側重于現有員工素質與潛能的提高外部競爭對手某省市場發(fā)展趨勢了解不足需求預測簡單公司缺乏多條發(fā)展通道培訓工作落后對重組與合并對人員的影響沒有預先考慮人力資源現狀和需求人力資源規(guī)劃引導各項人力資源管理活動的目標，無目標的管理活動等于沒有管理崗位職務規(guī)劃人員補充規(guī)劃教育培訓規(guī)劃人員分配規(guī)劃解決通寶集團定崗定編問題中長期內使崗位職務空缺能從質量上和數量上得到合理的補充依據公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當前和未來所需要的各級合格人員依據通寶集團組織機構、崗位職務的專業(yè)分工來配置所需的人員崗位職責界定不清，人員冗余沒有形成人才梯隊，后備人才不足人員素質不高，缺少發(fā)展動力人員沒有合理配置，人才浪費組成部分作用現狀人力資源規(guī)劃功能的缺失從各個方面影響了通寶集團人力資源管理的效果實際運營中，人手不足成為各部門普遍反映的現象，也是制約通寶集團發(fā)展的一個關鍵因素投資項目上馬前期分析缺乏人力資源管理專業(yè)人員缺乏戰(zhàn)略投資管理人員不足各行業(yè)專業(yè)帶頭人不足財務支持和前期監(jiān)控人員缺乏財務管理過程問題出現，專業(yè)審計人員缺乏各實業(yè)的發(fā)展人力資源管理需求大公司人才缺乏解決方法外部招聘挖潛經營管理部財務部戰(zhàn)略投資部行政管理部人力資源部問卷表現您認為您部門人員是否不足？60%的員工認為部門員工不足，1/3的員工認為剛好能滿足。以通寶集團人力資源管理運作過程來看，對外招聘是解決人員不足的一個重要途徑對外招聘

總經理批準

部門估算人才需求招聘的優(yōu)勢降低人員培養(yǎng)與開發(fā)成本獲得新鮮的知識與技術，充實力量改進管理通寶集團招聘計劃

公司年底制定了大量招聘人才的計劃，總數為20-30人；以解決人員儲備問題其中，90%以上為管理人員交由主管一級部門人力資源部匯總但是在招聘的過程中出現諸多問題在招聘過程中每個基本的問題都出現了，幾乎都有超過1/4的員工認同這樣的問題的存在您認為在集團招聘工作中有哪些問題比較突出？（可多選）招聘過程中存在的這些問題造成招聘并不能及時解決公司面臨的人才短缺人力資源管理基礎薄弱招聘不能滿足企業(yè)用人需求無基礎崗位評價導致招聘人才的標準缺乏依據招聘人才針對性不強人力資源規(guī)劃不完善招聘人才數量并不切合實際招聘人才渠道單一某省市場上吸引力低招聘效果缺乏考核招聘人才類型不是企業(yè)緊缺人才人力資源管理部門職能未充分發(fā)揮各部門職責不清深層次分析發(fā)現人手不足只是表面現象，人力資源未得到合理使用和充分發(fā)揮是主要問題的所在激勵是一個深層次的問題人員缺乏只是一個表面現象人力資源的合理使用及充分發(fā)揮才是最重要激勵的目的在于使人盡其才人才結構沒有達到優(yōu)化配置人才浪費入門看學歷，盲目設置高門檻人不能盡其才，能力不能充分發(fā)揮人不能專其事成本浪費物不能盡其用，投入少，低效率成本配置不合理，沒有高薪吸引頂尖人才人不能盡其所能的現象時有發(fā)生，阻礙著各類員工才能的充分施展多頭、跨層級領導，管理人員做與管理無關雜事，不能集中精力提高管理效率，浪費人才資源及物質資源管理人手不夠，管理漏洞較大，影響公司業(yè)務發(fā)展，授權不夠，導致有些部門管理人員不能充實發(fā)揮管理作用業(yè)務發(fā)展，要求各行業(yè)經營人員總部直接插手業(yè)務管理，經營人員不能確實發(fā)揮行業(yè)作用前景發(fā)展不明的行業(yè)人員擔憂個人長期發(fā)展，人員積極性及效率下降管理人員…經營人員…人力資源沒有得到合理使用和充分發(fā)揮超過50%的員工認為自己的才能在當前工作崗位上沒有充分某省市場部、客服中心員工反映尤為突出公司整體情況過50%的員工認為在目前的崗位上自己的才能有些方面未充分發(fā)揮，有5%的人認為完全沒有發(fā)揮有約56%員工認為自己的才能未得到充分發(fā)揮外貿集團、國際實業(yè)合理使用現有人力資源是達到理想產出的最佳路徑，但人力資源職能的缺失造成了“相馬”現象的存在招聘：人才投入要量才相馬賽馬用才是關鍵共同達到奮斗目標如何正確使用人力資源以達到最佳產出?培訓以提高個人知識技能，提高人才含金量考核以鼓勵人才競爭，分清績效優(yōu)劣激勵以保持人員持續(xù)的積極性人員配置適才而用，人事相符，人員合理配置物質激勵大鍋飯，精神激勵少，發(fā)展空間小，人員積極性未得到充分發(fā)揮公司缺乏培訓體系，人員缺乏系統培訓無有效及針對性的考核，績效優(yōu)劣難以公平評判人員未被安排在最適合其專長及才能的位置目錄項目回顧報告摘要報告思路報告主要結論產業(yè)診斷組織診斷C.產業(yè)診斷產業(yè)診斷總覽業(yè)（行業(yè)分析、業(yè)務診斷、發(fā)展建議）麻黃素產業(yè)煤焦化產業(yè)房地產產業(yè)外貿產業(yè)業(yè)務組合建議組織診斷

組織診斷總覽管理模式：母子公司管理體系組織設置和管理流程：組織結構管理流程管理制度組織職能效率：戰(zhàn)略管理人力資源財務管理項目管理組織優(yōu)化建議第二階段工作計劃公司經營面臨三種危機戰(zhàn)略危機盈利危機支付危機三種危機的表現及可能出現的后果戰(zhàn)略危機贏利危機支付危機表現后果戰(zhàn)略模糊戰(zhàn)略多變戰(zhàn)略過時沒有戰(zhàn)略主營業(yè)務收入下降新業(yè)務回報不理想投資收益幾乎沒有缺乏其他利潤來源收入只能支付日常開支利息和債務負擔沉重企業(yè)現金流很少借新債還舊債企業(yè)沒有競爭力公司業(yè)務發(fā)展停滯企業(yè)造血功能喪失股東價值無法實現破產被兼并收購通寶集團目前的戰(zhàn)略管理令人擔憂投資過于分散，主營業(yè)務包括麻黃素、房地產和貿易，沒有清晰的戰(zhàn)略發(fā)展方向主要依賴經驗決定未來的發(fā)展方向，什么看著好就做什么，戰(zhàn)略的制定、修改沒有客觀地分析、論證戰(zhàn)略經常變化，執(zhí)行者無所適從戰(zhàn)略執(zhí)行隨意性大，沒有相應的監(jiān)控體系戰(zhàn)略危機通寶集團目前的盈利狀況不容樂觀整體盈利水平下降麻黃素業(yè)務虧損貿地產有一定盈利，但對集團的貢獻有限煤焦化、于投入期，尚未盈利其他產業(yè)微利或虧損通寶本身沒有實業(yè)，利潤來源于控股公司外經貿連年虧損，主要依靠通寶支持國際某省市場環(huán)境等因素影響盈利水平不佳盈利危機支付體系也面臨危機現金流量非常有限大量貸款逾期利息負擔沉重通寶收購外經貿后不斷追加投入，但未獲得收益。銀行貸款不斷增加，集團面臨還款壓力。外經貿依靠通寶和國際實業(yè)資金注入生存，業(yè)務利潤勉強支付日常費用國際實業(yè)的資金被嚴格監(jiān)控支付危機通寶正由盈利危機進入支付危機，對危機的判斷基于通寶的整體財務狀況危機現金流日益萎縮利潤下降成本上升資產負債不盡合理財務管理混亂財務體系不健全經營活動中的現金流通寶外經貿國際實業(yè)01年比00年增加169％02年比01年減少30％主要原因在于通寶收購外經貿通寶進入后現金流狀況依然維持在較低水平大量應收帳款無法回收影響現金凈額凈額日益萎縮，02年約為6百萬元主要原因在于主營業(yè)務收入下降現金凈額負增長，表明投資缺乏客觀地分析和論證通寶外經貿國際實業(yè)02年的投資收益僅為5萬元02年對外經貿承債式收購，支付現金1億2千萬02年對外投資額度加大形成凈流出8000萬委托理財事件的影響通寶集團的財務狀況：籌資活動產生的現金凈額通寶外經貿國際實業(yè)銀行貸款增加02年償還債務支付現金1億301年償還債務支付現金1億借款用于償還債務整個集團銀行貸款高達9億元國際實業(yè)大量逾期貸款直接影響公司的信用外經貿歷史遺留貸款也使集團背上沉重包袱單位：萬元外經貿貸款中“借新還舊”的比例極高，容支付危機單位：萬元通寶擔?？傤~為2.8億元528對外擔保資產總額擔保額21億2.8億擔保額萬元2.8億的擔保額隱藏著系統風險外經貿集團擔?？傤~為0.68億元5.270.68對外擔保中350萬元貸款全部逾期對內擔保對象為通寶資產總額擔保額國際實業(yè)擔?？傤~為3.37億元15.9億3.37億外部擔保國際實業(yè)國際置地1.45億0.99億萬元3.37億元擔保數額過大資產總額擔保額母子公司互保入主國際實業(yè)后通寶的盈利水平下降通寶集團主營業(yè)務利潤通寶集團利潤總額通寶收購外經貿后資產利潤率表現不佳資產利潤率44.64.35.61/100200020012002資產與利潤對比外經貿的收入與利潤狀況主營業(yè)務收入主營業(yè)務成本主營業(yè)務利潤主營業(yè)務收入略有上升主營業(yè)務成本居高不下主營業(yè)務利潤屈指可數投資國際實業(yè)的回報逐年下降外經貿持有國際實業(yè)9千1百萬股，持股比例為53.43％，02年投資收益僅為40余萬元資產利潤率極低633656527-1.372.030.34資產利潤率0.220.310.061/10000百萬200020012002資產與利潤對比國際實業(yè)的收入與利潤狀況主營業(yè)務收入上升主營業(yè)務成本沒有下降主營業(yè)務利潤變化不大國際實業(yè)主營業(yè)務收入非常不穩(wěn)定主營業(yè)務成本逐漸上升房地產利潤增長明顯利潤呈下降趨勢主營業(yè)務利潤利潤總額利潤與資產對比資產利潤率非常不穩(wěn)定，呈下降趨勢利潤與資產資產利潤率國際實業(yè)資產負債構成總資產主營業(yè)務利潤貿資產3％，對利潤的貢獻為16％財務預算的制定過程過于草率，總部與子公司缺乏溝通財務預算事前沒有評估預算的可行性預算的制定缺乏客觀性預算制定缺乏自下而上的反饋機制預算僅由財務部參與子公司沒有提供各項預算的依據考核不嚴格，各子公司對預算目標不重視生產經營人員很少參與預算制定活動預算制定和執(zhí)行流于形式集團總部財務部各子公司資金運用缺乏系統規(guī)劃，資金調度困難資金計劃資金計劃發(fā)揮的作用有限集團總部財務部各子公司資金運用沒有系統規(guī)劃集團內無多少資金無法監(jiān)控集團資金流向忙于處理歷史遺留貸款很難調度下屬公司的資金不愿意提供資金給總部自己制定的計劃與總部計劃不一致多家銀行設立帳戶，不執(zhí)行總部設立網上銀行的規(guī)定審計部門沒有清晰的定位審計審計工作的效果不理想集團總部財務部各子公司沒有建立集團審計部的權威審計部定位不清晰，與經營管理部的職能有重疊對生產經營的審計不仔細沒有專人負責審計審計工作不及時資本運營：通寶在收購外經貿之前沒有進行盡職調查戰(zhàn)略規(guī)劃盡職調查價格分析收購籌資收購技術收購整合活動通寶確定收購目標制定收購規(guī)劃制定收購程序財務分析業(yè)務法律審查收購風險評估資產評估內外部籌資渠道公關技巧談判技巧投標技巧文化融合制度整合經營整合無明確戰(zhàn)略規(guī)劃沒有沒有自有資金承債式收購沒有把握最佳談判機會整合不充分進入外經貿之后問題逐漸暴露應收帳款1億元擔保額9919萬或有事項1千8百萬凈資產由-1814萬變?yōu)?2億多合同糾紛300多起通寶外經貿通寶應該吸取的教訓在做任何收購之前必需有一個通盤的考慮盡職調查至關重要收購之后要及時進行整合應由財務、法律專業(yè)人士組成收購小組收購對象的或有事項可以作為與政府談判的條件收購之前應該和銀行談判大股東地位至今仍然沒有得到證監(jiān)會正式認可將來相關操作可能會遇到障礙國際實業(yè)未來可能的融資方式（一）配股某省市場相關規(guī)定國際實業(yè)目前狀況某省市超過3個完整會計年度的，最近3個完整會計年度的凈資產收益率平均在10％以上；上市不滿3個完整會計年度的某省市后所經歷的完整會計年度平均計算；屬于農業(yè)、能源、原材料、基礎設施、高科技等國家重點支持行業(yè)的公司，凈資產收益率可以略低，但不得低于9％；上述指標計算期間內任何一年的凈資產收益率不得低于6％。本次配股募集資金后，公司預測的凈資產收益率應達到或超過同期銀行存款利率水平。

00年至02年凈資產收益率為4.36％、4.35％、0.31％有農業(yè)、能源概念

近3年有重大違法、違規(guī)行為。未獲核準的，不得在一年內再次提出配股申請。以公司資產為本公司的股東或個人債務提供擔保。

8000萬委托理財事件有擔保行為

核準條件不予核準國際實業(yè)未來可能的融資方式（二）增發(fā)新股某省市場相關規(guī)定國際實業(yè)目前狀況最近三個會計年度加權平均凈資產收益率平均不低于10％，且最近一年加權平均凈資產收益率不低于10％。扣除非經常性損益后的凈利潤與扣除前的凈利潤相比，以低者作為加權平均凈資產收益率的計算依據。最近一期財務報表中的資產負債率不低于同行業(yè)上市公司的平均水平前次募集資金投資項目的完工進度不低于70％

00年至02年凈資產收益率為4.36％、4.35％、0.31％00年至02年扣除非經常性損益后加權平均凈資產收益率為8.31％、2.79％、1.13％

存在為股東及股東的附屬公司或者個人債務提供擔保的行為；最近3年內有重大違法違規(guī)行為

有擔保行為8000萬理財事件

核準條件不予核準國際實業(yè)未來可能的融資方式（三）發(fā)行債券某省市場相關規(guī)定國際實業(yè)目前狀況經注冊會計師核驗，公司最近三個會計年度加權平均凈資產利潤率平均在10%以上；屬于能源、原材料、基礎設施類的公司可以略低，但是不得低于7%。

經注冊會計師核驗，公司扣除非經常性損益后，最近三個會計年度的凈資產利潤率平均值原則上不得低于6%。公司最近三個會計年度凈資產利潤率平均低于6%的，公司應當具有良好的現金流量。可轉換公司債券發(fā)行后，資產負債率不高于７０％累計債券余額不超過公司凈資產額的４０％，發(fā)行后不得高于凈資產額的80%證券公某省市公司不得提供擔保；

00年至02年凈資產收益率為4.36％、4.35％、0.31％有農業(yè)、能源概念

獲得批準的難度較大擔保條件