引言科研院所是國家創(chuàng)新能力提升的骨干力量，是我國重要的科技隊伍。但隨著我國經(jīng)濟體制的日益完善以及科技創(chuàng)新能力要求的不斷提高，很多科研院所在發(fā)展過程中的問題也逐漸暴露，例如科研院所科技創(chuàng)新能力不足、高技能人才流失嚴重、科研成果無法帶來經(jīng)濟收益等，這一系列問題都已成為制約科研院所不斷壯大、阻礙我國科技進步乃至經(jīng)濟發(fā)展的巨大障礙。由于上述原因，從1985年起至1999年，我國出臺了一系列針對科研院所的相關(guān)政策，在階段性削減科研院所的事業(yè)單位經(jīng)費的情況下，將科研院所引入市場。這意味著原國家經(jīng)貿(mào)委所屬的242家科研院所以及建設(shè)部等11個部門所屬的134家科研機構(gòu)全部“轉(zhuǎn)制”為企業(yè)。在這之后的幾年里，轉(zhuǎn)制科研院所的產(chǎn)權(quán)制度改革也正式開啟，這代表著我國科研體制改革進入了實質(zhì)性階段。我國的轉(zhuǎn)制科研院所經(jīng)過近二十年的大膽探索和創(chuàng)新實踐，成績斐然，同時也為國家科技創(chuàng)新以及社會經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。但近年來，但近年來，由于新一輪的科技革命和產(chǎn)業(yè)革命在世界范圍內(nèi)興起，轉(zhuǎn)制科研院所面臨著前所未有的新挑戰(zhàn)，只有依靠創(chuàng)新驅(qū)動才能更好的適應(yīng)現(xiàn)階段科技發(fā)展的新形勢，因此，如何通過合理的人力資源管理，提高轉(zhuǎn)制科研院所創(chuàng)新能力便成為了一個急需探討的課題。理論基礎(chǔ)概述轉(zhuǎn)制科研院所的概念科研院所一般是指具有明確研究方向及研究目的，以完成某項科研任務(wù)為戰(zhàn)略導向，開展科研學術(shù)以及相應(yīng)的實踐工作的研究院、科學院等科研單位，組織內(nèi)通常具備一定科研水平的學科帶頭人以及一定數(shù)量和質(zhì)量的科研人員，并長期且有組織的從事科學研究及開發(fā)應(yīng)用的國家機構(gòu)，我國的科研院所有多種類型，如：技術(shù)基礎(chǔ)農(nóng)業(yè)科學類科研院所、技術(shù)開發(fā)類科研院所、基礎(chǔ)研究類科研院所、以及自然科學和社會科學研究類科研院所等。但由于我國科研院所技術(shù)創(chuàng)新能力薄弱，長期以來對國家科技發(fā)展的貢獻以及對國家經(jīng)濟增長的支持并不理想，因此，科技部等部門通過國務(wù)院下發(fā)了關(guān)于深化科研機構(gòu)管理體制改革實施意見的通知（國辦發(fā)〔2000〕38號）的部署，原國家事業(yè)單位體制的科研院所分階段逐步向技術(shù)開發(fā)類科研企業(yè)轉(zhuǎn)制。轉(zhuǎn)制后的科研院所打破了原有經(jīng)濟體制下以所有制為主體的經(jīng)營形式和管理體制，即取消計劃經(jīng)濟時期依靠財政撥款的事業(yè)單位制度體系，同時建立現(xiàn)階段下滿足市場發(fā)展需要以及符合市場發(fā)展規(guī)律的，以現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度為核心的企業(yè)制度體系，即逐步建立具有企業(yè)法人管理結(jié)構(gòu)，自負盈虧，通過自主經(jīng)營的模式以具備市場經(jīng)濟運營機制的現(xiàn)代企業(yè)，對提升我國科技創(chuàng)新能力意義深遠。激勵的含義及類型激勵的含義激勵是獎勵和鼓勵。它可以依據(jù)崗位的職責與工作效益的考核作為參考對象，用合理的獎勵和懲罰作為手段，靠部門之間的信息傳遞來施行職員工作能力的橋梁，然后用高效來落實管理員工需求的整體行為。激勵的類型（1）精神激勵精神激勵是指精神方面的無形激勵，包括向員工授權(quán)、對他們的工作績效的認可等等。它是以“以人為本”思想為核心的。組織在進行精神激勵的過程中，要全面考慮員工。這就要求領(lǐng)導者要多關(guān)心員工生活，關(guān)心員工的精神生活和心理健康，提高員工的情緒控制力和心理調(diào)節(jié)力，努力營造一種相互信任、相互關(guān)心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團結(jié)融洽的氛圍。若組織的精神激勵與上述條件相適宜，則員工的創(chuàng)新動力更為充足，創(chuàng)新能力也更為強勁，相應(yīng)的其組織創(chuàng)新能力也會進一步提高；反之，若精神導向不組，或者與員工需求以及組織目標相背離，員工缺乏創(chuàng)新的內(nèi)在動力，甚至對創(chuàng)新活動缺乏活力、失去興趣，則員工的創(chuàng)新能力得不到有效激發(fā)，組織的整體創(chuàng)新能力也持續(xù)受阻，嚴重影響組織創(chuàng)新能力的進一步提升。（2）薪酬激勵薪酬激勵是員工生存需求的保障,是組織為員工提供的最基本的勞動報酬,它通過給予組織內(nèi)員工有區(qū)別的薪金待遇來實現(xiàn)對員工的激勵。工資績效激勵能夠?qū)M織創(chuàng)新能力的起到重要的促進作用，首先，由于工資績效激勵可以為員工提供一種信號，即在組織中有效開展創(chuàng)新活動可以獲得組織的認可和重視，同時予以相應(yīng)的報酬。其次，在對員工創(chuàng)新活動進行評判時，績效考評可實現(xiàn)過程導向和結(jié)果導向并重，即員工不僅在創(chuàng)新成果方面取得成就后可獲得獎勵，而且積極開展創(chuàng)新活動，甚至允許員工在創(chuàng)新行為中出現(xiàn)失誤和差錯，并且同樣可以取得相應(yīng)的報酬。最后，由于團隊績效評價是組織設(shè)計工資績效評判體系的重要組成部分，而在近些年的研究表明，工作團隊或課題小組被認為是員工產(chǎn)生和交流想法、促進產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新及改進的關(guān)鍵因素，同時，基于團隊的績效評估是引導員工表現(xiàn)出創(chuàng)新行為，強化集體目標和相互協(xié)作的潛在機制。（3）晉升激勵晉升激勵是對組織內(nèi)員工開展各項工作及創(chuàng)新活動或付出勞動及做出貢獻的直接肯定，也是對其取得成績的特別回報，是員工創(chuàng)新行為的內(nèi)生動力之一。建立明確的晉升激勵制度并為員工制定清晰合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，同時，確立員工晉升通道，并通過員工在其工作中的具體表現(xiàn)和組織發(fā)展戰(zhàn)略，將員工提拔至合理的崗位，不僅滿足了員工的晉升需求，而且員工的工作欲望和工作積極性也同時被激發(fā)了出來，相應(yīng)的員工工作成就感和使命感也得到了有效提升，從而促使員工更加積極有效的開展創(chuàng)新活動，對于全面提升組織創(chuàng)新能力有著積極的推動作用，反之，組織對于員工的工作成績和工作態(tài)度不予肯定，晉升通道不暢，制定晉升規(guī)則時不考慮員工的貢獻程度，使員工產(chǎn)生挫敗感和失落感，員工的創(chuàng)新活力則會受到抑制，組織的創(chuàng)新能力也難以有效提升。（4）人才培育人才培育與其他激勵方式不同，是通過為員工提供培訓、進修等自我提升的機會，滿足員工對于個體發(fā)展的需求。由于針對人才的培訓主要強調(diào)的是“學習與成長”，它在滿足組織中的個體和群體在勝任、自主和歸屬三方面的需求同時，也能夠?qū)崿F(xiàn)個體在與創(chuàng)造力相關(guān)的知識和能力上的顯著提升，因此，人才培養(yǎng)對于員工的激勵是一種情境溫和、安全，并且符合自身發(fā)展的規(guī)律與需求的方式，這種激勵方式同樣能夠激發(fā)員工追求新的思維模式、新的問題解決方案的欲望，從而整體上促進組織的創(chuàng)新。首先，針對員工的培訓能夠幫助其適應(yīng)并吸取知識的多樣化，從而提升組織內(nèi)部各個層級員工的職業(yè)素顏和專業(yè)技術(shù)水平，為創(chuàng)新能力的提升提供長期且持續(xù)的思維來源；其次，在員工進行培訓的過程中，可以隨時汲取具有創(chuàng)造性的方法和技能，以不斷縮短現(xiàn)有工作水平與完成組織任務(wù)所需的工作水平間的差距，同時提高員工接受新理念和新思想、運用新知識和新技能的能力，從而有效提升組織的創(chuàng)新能力。轉(zhuǎn)制科研院所與非轉(zhuǎn)制科研院所激勵機制區(qū)別人才價值取向與激勵導向方面在以前，不論是我國直屬的科研單位還是地方性質(zhì)的科研單位，都是一個相比封閉的體系，科研機構(gòu)中涉及的有關(guān)活動都是對上級進行直接負責的，很少有機會去參加市場性質(zhì)的活動，特別是生產(chǎn)活動和科研之間的聯(lián)系程度更加不夠，使得科研成果能夠轉(zhuǎn)變成相應(yīng)市場產(chǎn)品的更是少之又少；在科研院所的人力資源管理方面，也缺少一定的管理手段以及人員的激勵機制，對科研人員的激勵手段也很缺乏，因而很多科研單位采取的都是行政的手段去對工作進行管理，使得科研人員工作的積極性受到了很大的限制，科研院所的科研體制也無法適應(yīng)當前改革的需要。科研院轉(zhuǎn)制后，建立具有企業(yè)法人管理結(jié)構(gòu)，自負盈虧，科研院的所有者更注重科研院的長遠發(fā)展與收益，科研人員能各自發(fā)揮所長，將科研院越做越好，效率與創(chuàng)新質(zhì)量也逐步上升。人才配置及管理方面計劃經(jīng)濟時代的科研院所轉(zhuǎn)制過程中，原先的人才結(jié)構(gòu)便突顯其不適應(yīng)性，往往十分缺乏市場營銷、科研開發(fā)、管理及綜合性復合人才；人才流失嚴重，又難以解決一般人員過剩的問題；時尚未能根據(jù)市場需要來系統(tǒng)規(guī)劃人力資源，制定有效引進、留住人才的措施，自有人才又與科研產(chǎn)品開發(fā)、市場需求不匹配。人力資源管理體制與管理技術(shù)方面舊體制下長期形成的科研院所獨立于“企業(yè)化經(jīng)營理念”之外的慣性，使轉(zhuǎn)制科研院所缺乏與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度體系。大部分轉(zhuǎn)制科研院所當前仍然采用傳統(tǒng)科研事業(yè)單位的人事管理制度，沒有充分考慮轉(zhuǎn)制科研院所市場化運作要求、業(yè)務(wù)特點和科研人員(知識型員工)為主體的特殊性?？蒲性核D(zhuǎn)制后，仍然沿用傳統(tǒng)科研事業(yè)單位的管理模式和激勵機制，缺乏現(xiàn)代企業(yè)員工的全面激勵機制，必然導致難以根據(jù)市場需要作出應(yīng)對，在市場上沒有競爭力，生存與發(fā)展難以為計。M科研院所現(xiàn)行人才激勵的總體方案和實施效果M科研院所現(xiàn)行人才激勵的總體方案薪酬激勵現(xiàn)狀M科研院所的薪酬結(jié)構(gòu)基本由五大部分組成，分別為內(nèi)部工資、等級津貼、科技成果轉(zhuǎn)化獎勵、福利補貼、五險二金。其中，福利補貼除下圖所示的福利外，還包括為新員工發(fā)放一次性安家費(博士18～30萬元，碩士7500～17000元)，為新員工解決學區(qū)戶口。同時，院所的休假制度也按照國家要求設(shè)置。院所博士年收入23～40萬，碩士年收入13～24萬。另有來并工作優(yōu)秀人才享受省、市一次性或按月發(fā)放5年生活補貼。圖1M科研院所薪酬激勵體系M科研院所的薪酬激勵制度基本沿用其屬于事業(yè)單位性質(zhì)時的傳統(tǒng)激勵制度，薪酬結(jié)構(gòu)相對單一，其薪酬構(gòu)成中，短期內(nèi)動態(tài)薪酬部分僅有績效工資一項，其余薪酬部分均為相對穩(wěn)定或長期動態(tài)薪酬，容易造成相同職級或同等崗位之間的薪酬差距不大，建立人才之間良性競爭環(huán)境相對困難。同時，等級津貼和科技成果轉(zhuǎn)化獎勵大多針對院所中的科研帶頭人、科研骨干人員，而福利補貼中的安家費僅對人才引進方面起到了一定作用，在提升院所現(xiàn)有青年科技人才的工作熱情及創(chuàng)新能力挖掘方面效果甚微。晉升激勵現(xiàn)狀M科研院所的人員晉升方式基本由競聘產(chǎn)生，其中層管理人員的選拔、任免參照院所有關(guān)制度執(zhí)行，根據(jù)院所崗位評價結(jié)果，中層管理崗位（不包括總監(jiān)）在評審后分為A、B、C、D、E五類，每一類劃分為三個職等，每一職等下設(shè)4-6個職級，每一職級對應(yīng)相應(yīng)的崗位工資。原則上初聘職務(wù)者崗位工資以ZG-A/B/C/D/E-3-6級作為起始；如初聘職務(wù)者系從其他通道轉(zhuǎn)入，則新崗位工資和新職級根據(jù)其原崗位的職級確定。中層管理人員晉升倡導公平機制，推行能上能下的升降制度，主要依據(jù)為其年度業(yè)績考核結(jié)果。根據(jù)M科研院所目前情況，設(shè)管理職務(wù)名稱如下：表1M科研院所職務(wù)名稱序號類別職務(wù)名稱1高層管理所長、書記2副所長、副書記、總會計師3所長助理4中層管理總監(jiān)5發(fā)展計劃處正/副處長6科研處正/副處長7總體研究室正/副主任8單體研究室正/副主任9生產(chǎn)部部長、生產(chǎn)部副部長10人力資源處處長、人力資源處副處長11保障技改處處長、保障技改處副處長12民品事業(yè)部正/副部長13財務(wù)處正/副處長14辦公室主任、辦公室副主任15物資供應(yīng)處處長、物資供應(yīng)處副處長16質(zhì)量處處長、質(zhì)量處副處長17檢測中心主任、檢測中心副主任18信息中心主任19科技情報室主任20組織宣傳處處長、組織宣傳處副處長21綜合管理處處長、綜合管理處副處長22紀監(jiān)審計處處長、紀監(jiān)審計處副處長23工會辦公室主任24團委書記25技術(shù)人員人才培育現(xiàn)狀M科研院所的人員培訓制度包括新員工培訓機制、崗位技能培訓機制以及外派培訓機制。培訓人員包括高層管理人員培訓、中層及基層管理人員的培訓和普通員工培訓。M科研院所的人才培育情況如下圖所示。圖2M科研院所人員培訓體系M科研院所激勵機制現(xiàn)狀M科研院所改制以來，建立了相對完整、全面的人才激勵機制，并分別從薪酬激勵、晉升激勵、職業(yè)發(fā)展和人員培訓等幾個方面進行了細化，但基本沿用了原事業(yè)單位性質(zhì)時的激勵辦法。現(xiàn)階段，M科研院所的激勵導向仍處于模糊階段，其人力資源處的職能主要是人工成本的計算和發(fā)放、離退休人員的管理、人事調(diào)動和離職審批、員工福利和五險二金的管理等，人力資源處仍是一個事務(wù)性部門，沒有參與到院所人才激勵政策的制定與優(yōu)化及院所重大戰(zhàn)略制定與調(diào)整的過程中去。M科研院所每年針對薪酬優(yōu)化、晉升渠道完善、培訓機制改革等人才激勵方面的專題會議有一至兩次，涉及到人才激勵機制優(yōu)化的綜合性會議有二到三次，且M科研院所的人才培育計劃是由各研究室和生產(chǎn)部自行制定，人力資源處不負責人才培育的整體規(guī)劃和統(tǒng)籌安排。M科研院所在薪酬結(jié)構(gòu)上相對完整，能夠基本保證其科研人員的物質(zhì)需求，但同時也缺乏建立良性競爭環(huán)境的激勵基礎(chǔ)，缺少對青年科技人才的薪酬激勵機制，容易造成骨干人才工作積極性不高、青年人才流失率大的現(xiàn)象，對于提升院所創(chuàng)新能力易產(chǎn)生不利影響。M科研院所在建立人員晉升機制時，沒有考慮到跨崗位晉升及跨領(lǐng)域晉升這一要點，技術(shù)人才在提拔過程中，只能轉(zhuǎn)崗至管理序列，才有資格進行管理人員的選聘，市場線業(yè)務(wù)人員亦是如此。其晉升機制缺少技術(shù)人員和營銷人員向管理層上升的直接通道，容易造成技術(shù)人才為了晉升和提拔，不得不放棄其鉆研多年的專業(yè)技術(shù)，而轉(zhuǎn)為管理崗后，還需和院所其他專業(yè)管理人員一同參與職務(wù)評定等工作。這對于技術(shù)人才來說，其專業(yè)能力和價值的體現(xiàn)大打折扣，同時，對其工作積極性和工作創(chuàng)造力的提升也會產(chǎn)生不利影響；對于科研院所來說，技術(shù)人才放棄其專長轉(zhuǎn)為事務(wù)類管理崗位，也會成為院所科研力量匯聚及科技創(chuàng)新能力提升的不利因素。M科研院所人才激勵存在的問題教育培訓重形式輕實效教育培訓形式化的表現(xiàn)相當嚴重。第一，教育培訓的內(nèi)容不符合員工的現(xiàn)狀。目前，隨著科學技術(shù)的發(fā)展和社會的進步，對員工培訓的形式相對過去明顯呈現(xiàn)出更加多樣化的態(tài)勢。如組織員工外出考察學習、組織各個員工之間進行經(jīng)驗交流、通過互聯(lián)網(wǎng)實施教學等等。第二，網(wǎng)絡(luò)培訓的狀況越來越高。據(jù)2019年的培訓數(shù)據(jù)，在236名員工當中，每名員工培訓的時間大約在14天左右。整體來看培訓時間基本滿足需要，但是在深入觀察數(shù)據(jù)后，發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)培訓的時間就占據(jù)了10天，其占比超過70%。對于員工來說，不深入交流經(jīng)驗、不實地考察，僅僅依靠網(wǎng)絡(luò)理論上的培訓，明顯不能滿足創(chuàng)新能力的需要。第三，培訓效果問題。在培訓當中，大多數(shù)員工都對自身培訓認識不夠到位，把培訓當做一種形式，不能認真學習。另外，對于培訓效果M科研院并沒有設(shè)置有合理的監(jiān)督考核機制，不能真正做到培養(yǎng)人才的目的。物質(zhì)激勵不足近年來，我國經(jīng)濟得到了迅速發(fā)展。2019年M科研院所在的市區(qū)城鎮(zhèn)居民人均可支配收入和農(nóng)民人均純收入達到36539元和18259元，分別增長8.6%和10.6%，生活水平明顯得到了提高。但是相對居民收入的增長，員工的工資卻沒有得到提高，大多數(shù)員工反應(yīng)員工的薪資水平相對2010年并沒有得到提高。在目前的M科研院考核當中，其年終獎是按照機關(guān)單位人數(shù)來發(fā)放的。在同樣的單位當中，無論一年的工作如何，除了領(lǐng)導之外其他人得到的獎金數(shù)量是完全一樣的。由此也可以看出，獎金的發(fā)放也不能充分激勵員工。在理想狀況下，物質(zhì)激勵應(yīng)當具備以下幾項功能作用：一是使得薪酬水平滿足人才的需要，在同等的市場范圍內(nèi)競爭力較高；二是組織內(nèi)分配公正合理，避免“一刀切”現(xiàn)象；三是能夠及時對優(yōu)良表現(xiàn)給予一定的物質(zhì)鼓勵。如果按照這一標準，蒼梧縣的薪酬完全無法體現(xiàn)出內(nèi)部公平。如果人們發(fā)現(xiàn)自己工作的薪酬低于其他人，其負面情緒必然由此滋生，同樣會影響著他們的工作積極性。從這方面來看，M科研院對員工的物質(zhì)激勵基本不能起到正面作用，反而會影響員工的工作積極性。缺乏精神關(guān)懷近年來，隨著經(jīng)濟的發(fā)展、社會的進步，員工不但注重物質(zhì)激勵，也開始注重自我價值的實現(xiàn)。然而M科研院在激勵當中卻嚴重缺乏人文關(guān)懷，只給予部分職務(wù)激勵，對于各級、各部門之間的情感交流相當匱乏。M科研院的管理人員認為，與其給予精神激勵，不如多把目光放在物質(zhì)當中，由此其關(guān)外幫扶、環(huán)境改善、文化建設(shè)多流于形式，沒有起到真正的作用。比如，員工在工作時遇到挫折、產(chǎn)生值班加班是很正常的事，但是面對員工辛苦的身體付出，M科研院卻沒有及時給予幫助疏導，甚至在出現(xiàn)了心理問題之后也不管不問。在精神激勵當中，M科研院延續(xù)的還是老路子，評好、評優(yōu)的方法已經(jīng)不能收到明顯的效果，尤其是“輪流坐莊”的現(xiàn)象較為嚴重。部分被評優(yōu)者同樣存在名不副實的現(xiàn)象，再加上這類激勵雖然評好評優(yōu)但是卻同樣不關(guān)乎物質(zhì)激勵、晉升激勵等等，導致其更不能得到員工的認可。缺乏有效的考核與晉升途徑績效管理是檢驗人力資源管理的重要手段。合理的績效考評能夠大大提高員工的效率。然而，M科研院的績效考核工作卻明顯存在復雜的問題，如績效考核不能滿足人力資源管理的需要，無法真正提升M科研院員工工作的積極性，其體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，績效考核存在較為嚴重的主觀性。在績效考核當中，結(jié)果往往只是看幾個領(lǐng)導的個人感覺，沒有真正從員工實際的工作狀況出發(fā)，不符合員工的實際工作現(xiàn)狀；第二，考核工作的形式大于實際?？冃Э己?，其主要目的仍然是反映被考核者的真實工作情況。然而，當中績效考核只是流于形式，并沒有真正關(guān)注員工的實際工作，不關(guān)注考核的真實性，也未能真正運用考核結(jié)果進行激勵，其績效考核明顯作用較小。除了考核狀況流于形式之外，晉升激勵不足也是重要方面。目前，員工的待遇是與其職務(wù)、層級和單位相關(guān)的，而且職務(wù)層級越高，其待遇就越高。由此，多數(shù)員工都希望能夠得到晉升。然而，在M科研院當中，員工存在的晉升空間明顯較少，很難保證所有員工都能夠得到晉升。且不同單位之間的員工待遇、權(quán)力狀況、社會地位、工作難度都存在明顯的不同，員工之間又會缺乏部分交流，就導致員工流動性差、缺乏晉升，在一個崗位一干十幾年的現(xiàn)象較為常見。M科研院員工激勵問題的解決對策明確人才激勵機制的戰(zhàn)略導向作用轉(zhuǎn)制科研院所若想提高創(chuàng)新能力，在激烈的市場競爭中保持長期競爭優(yōu)勢，必須要正確并快速的意識到人才激勵機制對于企業(yè)生存和發(fā)展的重要性，同時，明確人才激勵機制在科研院所長期戰(zhàn)略規(guī)劃中的關(guān)鍵位置和導向作用，將人力資源管理和人才激勵機制提升至戰(zhàn)略高度，加強人力資源管理部門在院所中的戰(zhàn)略職能作用，將人力部門從繁瑣的人事行政工作和事務(wù)性職能中解放出來，更多的參與到轉(zhuǎn)制科研院所的戰(zhàn)略決策中去，并樹立正確的人力成本投入理念，深刻理解人力資源是資本類資源的一種，其核心職能是對人力資源的開發(fā)和利用，其投資收益高于其他一切形態(tài)形態(tài)資本投資收益的觀念，認識到人力資源部門并非單純的成本耗費部門，而是一種服務(wù)、咨詢和開發(fā)部門。其目標是使轉(zhuǎn)制科研院所明確人才激勵政策、人才激勵機制、人力資源管理部門在提升創(chuàng)新能力中的重要性和導向性，最終實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新能力的綜合提升。拓展對青年人才的培訓形式青年人才是學習能力和創(chuàng)造能力最為強大的人群，也是轉(zhuǎn)制科研院所創(chuàng)新能力提升的重要后備力量，在打造和優(yōu)化院所培訓機制時，應(yīng)更加重視對于青年人才的培育，助力青年人才加快知識積累和經(jīng)驗積累，大力拓展對于青年人才的培訓形式，根據(jù)青年人才的不同發(fā)展階段，設(shè)置與其發(fā)展需求相適應(yīng)的培訓形式，如帶教導師制、學習交流、培訓賦能、項目鍛煉等，并加大培訓次數(shù)和培訓力度，促進其專業(yè)能力和創(chuàng)新能力的不斷提升；又如青年人才科技創(chuàng)新大賽、青年人才職業(yè)發(fā)展促進計劃、青年人才學術(shù)交流會等，為青年人才提供一系列學習和成長的平臺空間，滿足其個人能力提升的需求和職業(yè)發(fā)展空間的擴充。注重物質(zhì)激勵，合理運用薪酬對于科研院所來說，可以通過改善員工的各種保障制度并加以靈活應(yīng)用來達到激勵員工的目的。如實行健全的社會保障體系；對科研院所所有員工設(shè)立符合企業(yè)現(xiàn)狀的福利制度，比如每周四個休班、對員工根據(jù)不同檔次、不同年齡段的需要給以不同的福利，中秋節(jié)和春節(jié)等重要節(jié)日給予一定的物資獎勵等等。由于轉(zhuǎn)制科研院所人才需求的特殊性，薪酬水平在其看來不僅僅是一定數(shù)量貨幣的表現(xiàn)，它還代表了身份、地位、以及在組織中的工作能力、個人能力品行及發(fā)展前景等，對于科研人才來說，薪酬激勵不僅僅是物質(zhì)激勵，實質(zhì)上它是一種復雜的激勵方式，隱含了成就激勵、精神激勵等。因此，在建立健全轉(zhuǎn)制科研院所薪酬體系的過程中，要不斷優(yōu)化人才績效考評機制，設(shè)計全方位、多維度的考評指標，并運用科學的統(tǒng)計方式，對各類指標進行量化處理。同時要強調(diào)考評結(jié)果與實際薪酬掛鉤，建立穩(wěn)定且員工認可的績效考評-薪酬分配關(guān)聯(lián)模式，并長期執(zhí)行，避免績效考評流于形式，同時形成員工良性競爭環(huán)境，激發(fā)員工潛能，提高員工工作積極性，最終實現(xiàn)轉(zhuǎn)制科研院所創(chuàng)新能力的整體提升。注重精神激勵的運用精神激勵包括了精神契約、領(lǐng)導認同感和個人滿意度。真心誠意地尊重基層員工，尊重基層員工的辛勤工作。在基層員工成功完成企業(yè)的任務(wù)尤其是較為困難的任務(wù)時，領(lǐng)導要給與員工鼓勵、贊揚的話語，讓他們知道他們對單位所做的貢獻雖然不盡相同，但都是很重要的。管理者要讓基層了解自己處于怎樣的重要地位、他為企業(yè)建設(shè)所做的貢獻是多么的巨大，讓他們明白自己在企業(yè)中的重要地位。如此才能發(fā)揮精神激勵的作用。充分發(fā)揮績效考核的作用科研院所轉(zhuǎn)制后，人才多樣化的趨勢和特征愈發(fā)凸顯，除去院所內(nèi)主要的科研人才外，掌握科技知識又具備市場洞察力的市場拓展人才和管理類人才層出不窮，他們?yōu)檗D(zhuǎn)制科研院科研成果轉(zhuǎn)化和擴散、科研產(chǎn)品銷售和渠道拓展以及管理制度的創(chuàng)新打下了堅實的基礎(chǔ)，與科研人才一樣，他們也是院所創(chuàng)新能力持續(xù)提升的力量源泉。因此，在轉(zhuǎn)制科研院所建立薪酬體系時，應(yīng)大力推進全員績效考評機制，將組織內(nèi)各類人才均納入考評系統(tǒng)中，并根據(jù)不同的專業(yè)領(lǐng)域?qū)荚u模式進行細分，設(shè)計符合其崗位特點的考評指標，以確?？己私Y(jié)果的公平性和有效性，同時體現(xiàn)各類人才的專業(yè)優(yōu)勢，院所各專業(yè)領(lǐng)域的良性競爭環(huán)境，在此基礎(chǔ)上激發(fā)轉(zhuǎn)制科研院所全體員工的工作積極性。合理規(guī)劃員工的晉升發(fā)展方向晉升激勵（PromotionIncentive）就是企業(yè)領(lǐng)導將員工從低一級的職位提升到新的更高的職務(wù)，同時賦予與新職務(wù)一致的責、權(quán)、利的過程。而一個合理的企業(yè)，是把員工的整個職業(yè)生涯規(guī)劃與晉升激勵結(jié)合在一起的。職業(yè)生涯規(guī)劃實際上是一種管理活動過程。通過員工和其上級溝通交流，從而擬定未來幾年職業(yè)發(fā)展路徑。溝通內(nèi)容可包括個人能力的優(yōu)勢及劣勢，生活問題，近幾年的發(fā)展意愿等。在轉(zhuǎn)制科研院所中，職業(yè)生涯規(guī)劃可以幫助員工明確其發(fā)展路徑和發(fā)展方向，并督促員工根據(jù)規(guī)劃內(nèi)容朝著規(guī)劃方向不斷努力。通常情況下，科研院所是通過與上級領(lǐng)導的溝通來實現(xiàn)這一目標的，但轉(zhuǎn)制以來，由于院所人才已不僅限于單一的專業(yè)技術(shù)人員和科研人員，一大批管理類相關(guān)人才、市場營銷類相關(guān)人才均已成為院所核心人員。轉(zhuǎn)制科研院人才類型多樣，其發(fā)展需求也各異，顯然，原先的職業(yè)生涯規(guī)劃方式已無法滿足各類人才的職業(yè)生涯規(guī)劃要求。隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，員工職業(yè)生涯規(guī)劃信息平臺已成為輔助企業(yè)明確人才發(fā)展需求、合理規(guī)劃職業(yè)生涯路徑的重要信息化手段。通過建設(shè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃信息平臺，企業(yè)可以迅速掌握每一位員工的發(fā)展意愿，且信息具有真實性、及時性和有效性的特點。轉(zhuǎn)制科研院所人才眾多，且科研人才對于職業(yè)發(fā)展的重視程度很高，院所運用職業(yè)生涯規(guī)劃信息平臺幫助各類人才明確自身發(fā)展需求，并利用平臺大數(shù)據(jù)分析能力，合理規(guī)劃人才發(fā)展方向，為人才提供科學合理的發(fā)展路徑參考建議。同時為轉(zhuǎn)制科研院所提供海量的人才需求和個體發(fā)展意愿，輔助院所建立與人才需求相匹配的激勵機制，從而提高激勵效果，以達到其創(chuàng)新能力的有效提升。結(jié)語科技是第一生產(chǎn)力，是一個國家綜合國力的重要組成部分。而研發(fā)創(chuàng)新活動正是提升科技水平的源泉。研發(fā)創(chuàng)新活動對于企業(yè)生存和發(fā)展具