供應鏈存貨系統(tǒng)規(guī)劃20XX/01/01xx個案研究矩陣公司成立于71年,專門生產(chǎn)木板家具,因有感于現(xiàn)代人對于儲藏空間和櫥柜之殷切要求,乃投入大量人力至歐洲各地收集有關資料,并特請專業(yè)人才籌劃設計此一櫥柜家具。公司同時投入資金購入自動化機器加入生產(chǎn),期望有益于現(xiàn)代人選用家具,并提供顧客更多選擇的機會。目前矩陣公司生產(chǎn)的櫥柜家具有歐式廚具、辦公家具墻柜隔間系列、家庭櫥柜系列等產(chǎn)品,適用于住家、辦公大樓、旅館、學校、醫(yī)院等?，F(xiàn)今工廠全部使用機器自動化設備,并期望引進電子商務系統(tǒng),擴大銷售面,并降低成本,以達到更有效益的公司經(jīng)營及提供更公開、更便宜價格的產(chǎn)品給消費者。個案研究030201試問:1.電子商務所扮演的角色為何?2.導入電子商務的準備工作有哪些?3.導入電子商務后會面臨的問題為何?電子商務所扮演的角色在現(xiàn)今的家具市場環(huán)境中,由于市場逐漸擴大,競爭者也日益增加,雖然產(chǎn)品設計、制造能力、成本控制都是本身所專長,但是如何由制造導向轉(zhuǎn)型為市場導向,實為許多制造業(yè)的共同挑戰(zhàn),且為企業(yè)永續(xù)生存與再出發(fā)的轉(zhuǎn)折點之一。茲以電子商務為先鋒項目,并由市場切入?？蛻糁苯由暇仃嚰揖呔W(wǎng)站,并輸入預算金額、櫥柜種類及尺寸,計算機將會在預先設定好的上千種組合中,立即找出符合條件的櫥柜清單并逐一在熒幕上展示產(chǎn)品及客戶價格。若選購簡易型產(chǎn)品,則可以直接下訂單,用信用卡付款或選擇貨到付現(xiàn)。若選購套裝產(chǎn)品或訂作,皆可在計算機中找到經(jīng)矩陣家具公司認證過的經(jīng)銷商名目資料,相約至客戶指定地點、旗艦店或經(jīng)銷商店中進行進一步的洽談。如此一來,經(jīng)銷商店中所需的展示店面便可以大幅的縮小,并提高銷售效率。經(jīng)銷商亦可在自己的店中安裝計算機,替客戶篩選與展示上千種組套,甚至攜帶計算機到客戶家中現(xiàn)場測量并當場展示產(chǎn)品。導入電子商務的準備工作并把簡易型、中低價位、不需服務設計之產(chǎn)品歸屬于直銷產(chǎn)品:由于銷售成本較低,可以用較低的價格直接銷售,并吸引更多的消費者。進行規(guī)劃電子商務系統(tǒng)與現(xiàn)有物流信息系統(tǒng)整合,以支援客戶服務中心及物流流程,商品以電子商務訂單系統(tǒng)出發(fā),整合現(xiàn)有的四個發(fā)貨中心,或集中或委外經(jīng)營以提高效率,降低成本。規(guī)劃直銷或經(jīng)銷產(chǎn)品線:由于在電子商務系統(tǒng)可展示上千種產(chǎn)品組合,經(jīng)銷店店面可以縮小而精致,并定位為設計中心,固定費即可大幅降低。經(jīng)銷商負責拓展客源與提供客戶專業(yè)咨詢溝通,制造公司負責品牌營銷并投資旗艦店。在旗艦店里將會提供完整的產(chǎn)品質(zhì)量說明及商品展示,但不承攬業(yè)務,公司和經(jīng)銷商經(jīng)由重新分工與定位。以廣告創(chuàng)意及旗艦等手段建立品牌知名度:導入電子商務的準備工作設立設計中心(DesignCenter):提供專業(yè)設計課程,提升經(jīng)銷商專業(yè)設計能力,開辦DIY(DoItYourself)課程,搭配直銷產(chǎn)品協(xié)助客戶動手自己做,一并解決安裝人力的問題。成立客戶服務中心:提供專業(yè)咨詢及售后服務,掌控客戶資料,評估服務,提升客戶滿意度,并規(guī)劃為低成本之后續(xù)銷售管道。在此四大環(huán)節(jié)背后真正之理念為:通路改革、專業(yè)分工、讓專業(yè)人才發(fā)揮所長、整合資源、集中廣告、展示、集中采購、送貨、庫存、降低成本反饋客戶、提升售后服務創(chuàng)造更多商機,以三贏策略擴大市場與創(chuàng)造更多利潤。導入電子商務會面臨的問題電子商務系統(tǒng)仍有一些挑戰(zhàn)需要去面對:網(wǎng)絡的瓶頸:由于家具產(chǎn)品需要高質(zhì)量、高分辨率的展示,Internet速度的快慢是關系客戶與網(wǎng)頁互動的一個重要因素,而頻寬與速度的限制必須犧牲畫面質(zhì)量,也相對的影響客戶采購意愿。上網(wǎng)人數(shù):民眾上網(wǎng)人數(shù)多寡及對網(wǎng)絡購物的接受度也是另一項重要的指標,關系到消費者是否會下單,更影響推廣速度。通路改革對公司而言是一項挑戰(zhàn):必須要有好的策略來做經(jīng)銷市場區(qū)隔,對可能會遭受到經(jīng)銷商的排斥與抵制,必須與經(jīng)銷商坦誠的溝通,隨時檢討執(zhí)行成效并調(diào)整策略,并經(jīng)由時間考驗雙方互信基礎及彼此合作互動關系。個案研究全家便利商店全家便利商店(FamilyMart)源自于日本西友株式會社,1978年開立第一家提供24小時服務的優(yōu)質(zhì)商店與世人見面。1988年、1990年與1992年先后進入我省、韓國及泰國市場,全家便利商店所建立的跨國性服務網(wǎng),為各地零售業(yè)界的發(fā)展,帶來極大的沖擊,也注入全新的生命。全家便利商店目前分布于日本、我省、韓國及泰國等四國,擁有店數(shù)超過6000家,我省全家便利商店于1988年成立,迄1999年4月底止,店數(shù)已達710家,版圖涵蓋全省,包括大臺北地區(qū)、基隆、桃園、中壢、新竹、臺中、彰化、臺南、高雄及屏東地區(qū)。1998年全家便利商店在營業(yè)額上締造了101億元的佳績,展現(xiàn)泱泱企業(yè)風范與穩(wěn)定的成長實力。個案研究全家便利商店落實「顧客導向」的企業(yè)文化,于1997、1998年連續(xù)榮獲經(jīng)濟部所頒發(fā)優(yōu)良商店認證(GSP);1998年起,更全面導入銷售點實時管理系統(tǒng)(PointofSales,POS)掌握商品銷售情況,確實滿足顧客的需求。1999年起,成立綜合物流中心,實時提供消費者最新鮮美味的鮮食商品。全家便利商店已然改寫了零售服務業(yè)的定義,大幅拓展服務的廣度。目前全家便利商店已廣泛的運用POS系統(tǒng)于商品的開發(fā),根據(jù)POS的分析資料調(diào)整商品組合,掌握流行趨勢,滿足顧客多樣化需求。個案研究試問:掌握銷售狀況的重要性為何?成立綜合物流中心,對該產(chǎn)業(yè)沖擊為何?掌握銷售狀況的重要性提供消費者所需要的信息。有利于采購及存貨的管制。有利于設施規(guī)劃的衡量。掌握銷售狀況的重要性有下列三點:綜合物流中心的業(yè)務及目標說明綜合物流中心的業(yè)務及目標說明如下:1999年耗費巨資于林口地區(qū)籌建綜合物流中心,達到鮮食一日二配的目標,以提升商品新鮮度。目前全家以全臺物流公司(TaiwanDistributionCenterCo.Ltd.)為專屬物流配送中心,全省共有三處,分別位于林口、臺中、高雄地區(qū),透過全臺物流配送系統(tǒng),商品能夠準時、快速的送達各店。除此之外,全家便利商店對于鮮食商品的質(zhì)量要求更是不遺余力,因此大力推動綜合物流中心的設立,縮短配送時間,提升產(chǎn)品新鮮度并致力開創(chuàng)自有品牌。供應鏈存貨系統(tǒng)示意圖供應鏈系統(tǒng)的存貨管理供應鏈持有庫存的原因庫存可以說是具有經(jīng)濟價值的閑置資源。在探討供應鏈中持有庫存的原因時,可從需求端、供應端、及運輸端分析如下:1.需求端:因市場競爭,產(chǎn)品項目激增及產(chǎn)品壽命周期愈來愈短,導致客戶需求難以預測,為了維持服務水平,需增加產(chǎn)品庫存。2.供應端:供應商所供應產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、交貨時間等有許多不確定性,導致需增加安全庫存,以維持客戶服務水平。3.運輸端:因運輸公司考慮經(jīng)濟規(guī)模的因素,鼓勵運輸大量的貨品以獲取折扣,因此持有庫存。不當?shù)膸齑婵刂茣斐蓭齑娌蛔慊蜻^多,庫存不足將導致缺貨、銷貨損失、服務水平低落及生產(chǎn)瓶頸;庫存過多將導致生產(chǎn)成本增加及資金積壓,阻礙企業(yè)經(jīng)營。因此建立一套良好的庫存管理系統(tǒng),是供應鏈管理不可或缺的重要因素。供應鏈成員風險共擔風險共擔(RiskPooling)的觀念就是當我們把不同地點的需求匯總起來時,某一位客戶的高需求量將可能被另一位的低需求量所彌補,需求變異將會降低,就可減少安全庫存及平均庫存。風險共擔的重要觀點如下[Simchi-LeviandKaminsky,2000]:集中庫存減少了配銷系統(tǒng)內(nèi)的安全庫存及平均庫存。變異系數(shù)愈高,從集中式配銷系統(tǒng)所獲得的利益愈大。風險共擔的利益,依賴一個市場區(qū)域和另一個市場區(qū)域需求行為的相關性。供應鏈庫存成本與產(chǎn)品策略在累計存貨成本(InventoryCostAccumulationProfile)中(圖12-2)說明庫存成本概念，OA為購買的原材料(RawMaterial)成本，存放(Storage)在倉庫中，由于時間因素導致庫存損耗及資金利息積壓，成本逐漸上升。經(jīng)加工(Fabrication)程序，加入直接人工費用及耗材等，成本再上升變成半成品(Work-in-Process,WIP)。等待及儲存后，經(jīng)裝配(Assembly)程序，加入固定成本及間接人工費用等變成成品(FinishedGoods)，此時成本稱為銷貨成本(CostofGoodsSell)。當產(chǎn)品賣給客戶時，再加營業(yè)費用含運輸成本與利潤，就成為售價，也就是客戶的成本。由下頁圖可知，庫存成本愈往左移，時間愈短，成本愈低。于是JIT及SCM趨勢形成，探討如何將庫存推往上游儲存并能及時送達、如何運用信息科技縮短庫存時間、如何將制造產(chǎn)出時間(ThroughputTime)縮短及如何提高客戶服務水平(CustomerServiceLevel)。供應鏈庫存成本與產(chǎn)品策略累積存貨成本圖供應鏈庫存成本與產(chǎn)品策略根據(jù)不同的庫存型態(tài)產(chǎn)生不同的產(chǎn)品定位策略:1.依訂單設計(EngineertoOrder,ETO):當接到訂單后,開始依客戶特殊規(guī)格設計,然后安排加工生產(chǎn),此類客戶通常能忍受較長交期,如船艦、飛機、營造等。2.依訂單制造(MaketoOrder,MTO):接到客戶訂單才開始加工生產(chǎn),客戶必須等待整個制造產(chǎn)出時間,才能收到產(chǎn)品。由于外包、模塊化及延遲生產(chǎn)觀念興起,為追求效率與服務水平,此類生產(chǎn)型態(tài)已漸漸轉(zhuǎn)成依訂單裝配,如空調(diào)設備、加工機械等。供應鏈庫存成本與產(chǎn)品策略3.依訂單裝配(AssemblytoOrder,ATO):儲存半成品,等到接到訂單再裝配出貨,不需高成本的成品庫存,又能快速滿足客戶需求。在這講究個性化的時代,需兼顧客制化與量產(chǎn)的生產(chǎn)型態(tài),如筆記型計算機、汽車、大型家電等。4.依庫存生產(chǎn)(MaketoStock,MTS):當接到訂單時,產(chǎn)品立即由倉庫出貨,此類客戶不能容忍缺貨,而工廠生產(chǎn)是依業(yè)務預測,故庫存成本很高,如日用品、藥品、文具等。由于庫存成本很高,產(chǎn)品壽命周期縮短,此類生產(chǎn)型態(tài)也漸漸轉(zhuǎn)成依訂單裝配。供應鏈庫存成本與產(chǎn)品策略供應鏈存貨系統(tǒng)與傳統(tǒng)物料管理之比較作業(yè)基礎成本法(ActivityBasedCosting,ABC)是一種較先進的會計方法,依據(jù)每個活動計算出所花費的成本,讓企業(yè)能精確地了解何種產(chǎn)品是真正獲利來源,例如計算一張訂單在出貨到送貨之間所產(chǎn)生的所有成本。在成本方面,傳統(tǒng)的成本會計方法常會扭曲企業(yè)的成本,因為隨意分攤各種間接費用(Overhead),致使無法顯示出個別產(chǎn)品成本,達到一合理正確的水平,而且對生產(chǎn)作業(yè)上的控制亦無法提供有用的管理反饋。傳統(tǒng)物料管理與供應鏈存貨系統(tǒng)之相異點傳統(tǒng)物料管理供應鏈存貨系統(tǒng)產(chǎn)銷關系保持距離、對立，且有些敵意互相支援，保持良好的合作關

系供應商家數(shù)多家供應商少數(shù)供應商(由供應商至最后消費者的所有供應鏈成員,包含協(xié)力廠商)成本類型單價(物價)系以人工小時或機器小時等單元來分派間接成本整體費用(ABC成本法),和傳統(tǒng)成本系統(tǒng)最大的不同便是使用非單元成本計算方式來分派資源給產(chǎn)品及客戶庫存特性安全庫存，整批送貨策略性及短期庫存投資前置期類型市場前置期制造前置期合約特性短期訂單合約長期合作，不斷改善重點強調(diào)各單位效率強調(diào)整體的速度及效率缺貨管理催料管理計劃管理(供應商管理)規(guī)劃模式各業(yè)主單獨設計業(yè)主與供應商聯(lián)合設計供應鏈存貨系統(tǒng)與傳統(tǒng)物料管理之比較減低產(chǎn)品成本模糊地區(qū)和精確計算各種功能運作價值。ABC成本法的優(yōu)點如下列所示:定量化(Quantify)能夠衡量執(zhí)行績效,亦可作為未來改善的指標。消除無附加價值的作業(yè)活動。了解和修正個別的制程和作業(yè)成本。應用定量方法來衡量而且精確地從事成本效益分析,依所定優(yōu)先級針對制程持續(xù)改善。減少周期時間。供應鏈策略聯(lián)盟供應鏈聯(lián)盟模式策略聯(lián)盟(StrategicAlliances)泛指企業(yè)與企業(yè)間共同工作,以達到某一策略性目標之合伙關系[Harrigan,1988],是當今供應鏈競爭的一種新現(xiàn)象。高孔廉(1979)從廣義的觀點將策略聯(lián)盟通稱為企業(yè)合作(BusinessCooperation),系指各企業(yè)間應用各種活動與方法,同心協(xié)力,避免無謂競爭,而在各項企業(yè)功能或管理功能等方面,采取合作措施,以達成各個企業(yè)的經(jīng)營目標,進而增進社會福祉,以完成社會責任。企業(yè)在商場上受到競爭者復雜的競爭與合作關系影響,在各行各業(yè)中策略聯(lián)盟的運用,已愈來愈普遍,有三種特別典型的敘述[Simchi-LeviandKaminsky,2000]供應鏈聯(lián)盟模式第三者物流(Third-PartyLogistics,3PL):第三者物流主要概念,就是透過一家外部公司來執(zhí)行公司物料管理或產(chǎn)品配銷的全部或部份功能。早期物料管理及產(chǎn)品配銷都由制造商自己負責,隨著物流業(yè)的興起及效率與成本的考量,許多制造商專注自己核心制造能力,將無關自己競爭力或非核心能力部份外包給物流業(yè),然后因速度、策略、成本及信息系統(tǒng)的考慮,進行策略聯(lián)盟。供應鏈聯(lián)盟模式零售商與供應商伙伴關系:是一個上下游伙伴關系的觀念,一端是信息分享,它能幫助供應商使其產(chǎn)銷計劃更為有效;另一端是寄售的方式,代表供應商在零售商賣掉商品之前,完全的管理與擁有庫存。這種由供應商管理零售商的部份商業(yè)活動,已相當普及,是一個基本的快速回應與持續(xù)補貨策略。不管對供應商或零售商而言,一個有效的RSP最重要的條件就是先進的信息系統(tǒng),能完全掌控上游與下游的變異及長鞭效應。供應鏈聯(lián)盟模式注重配銷商的價值和與最終消費者的關系。配銷商掌握客戶需求及欲望的信息,而供應商提供必要的產(chǎn)品及專業(yè)知識,彼此整合共同分擔風險(RiskSharing)。DI可以解決庫存與服務等相關問題。此外,DI可以創(chuàng)造一個大型橫跨整個配銷系統(tǒng)的網(wǎng)絡,降低總庫存成本并提高客戶服務水平。配銷商整合(DistributorIntegration,DI):供應鏈聯(lián)盟模式的發(fā)展圖顯示聯(lián)盟發(fā)展的模式,說明組織如何建立與發(fā)展供應鏈聯(lián)盟。聯(lián)盟發(fā)展模式可分成垂直層次與水平層次,其說明如下垂直層次策略層面(StrategicComponent):檢視聯(lián)盟發(fā)展階段,其策略性期望與聯(lián)盟效益的評估。程序?qū)用?ProcessComponent):描述聯(lián)盟發(fā)展各階段的大綱,以顯示組成、導入、與維護聯(lián)盟所需的步驟。作業(yè)層面(OperationalComponent):如何尋找與選擇作業(yè)標準,用來管理聯(lián)盟。供應鏈聯(lián)盟模式的發(fā)展聯(lián)盟導入/持續(xù)(AllianceImplementation/Continuity):建立一個反饋機制,持續(xù)的管理與評估績效,以決定聯(lián)盟是否需要維持、修正、或終止。萬一有沖突發(fā)生,公司可以探討不同型態(tài)的沖突化解機制。聯(lián)盟確定(AllianceConfirmation):焦點在伙伴選擇與確定,透過聯(lián)盟之間的聯(lián)合會議,經(jīng)理人可以決定策略上與作業(yè)上的期望,同時加強雙方關系。水平層次聯(lián)盟概念(AllianceConceptualization):當企業(yè)開始察覺到合作誘因,可提供除目前安排之外的其他選擇,此層次牽涉重要的聯(lián)合規(guī)劃。聯(lián)盟追求(AlliancePursuance):形成聯(lián)盟的決策已經(jīng)定案,公司基于在策略上與作業(yè)上的考慮,用來選擇聯(lián)盟伙伴。供應鏈聯(lián)盟發(fā)展模式信息科技的運用信息的運用是有效管理供應鏈不可缺少的一部份，信息豐富性的潛在機會與信息細致分析所節(jié)省的成本，是經(jīng)營者興趣所在。故我們應先了解信息流(InformationFlow)與產(chǎn)品流(ProductFlow)，從圖中可輕易了解產(chǎn)品流與信息流方向完全相反，產(chǎn)品流是順流而下(Downstream)經(jīng)由供應商、制造商流向零售商；而信息流是逆流而上(Upstream)經(jīng)由內(nèi)部系統(tǒng)從零售商、制造商流向供應商。在一個制造商中資訊的流動是透過企業(yè)網(wǎng)絡(Intranet)在各部門間流動，而與上下游供應鏈成員是透過網(wǎng)際網(wǎng)絡(Internet)在網(wǎng)絡間流動。善用信息科技在供應鏈中管理信息有絕對的重要性。因應電子商務蓬勃發(fā)展，及網(wǎng)際網(wǎng)絡帶來的創(chuàng)新機會，更加深人們對信息科技的期待。為了充分利用信息來協(xié)助管理者做決策，我們必須先收集、儲存并分析資料，在供應鏈環(huán)境下應用信息科技目標有下列三點：從生產(chǎn)、配送到販賣過程中收集每項產(chǎn)品的信息，使供應鏈所有成員得到完全的信息。利用單一接觸點(Single-Point-of-Contact)來存取系統(tǒng)中的信息。根據(jù)整個供應鏈中的信息做為管理決策的基礎。信息科技的運用供應鏈中資訊與產(chǎn)品流程為了達到有效的供應鏈管理，供應鏈學者必須了解信息重要性，并掌握相關信息的議題與決策。以下是達成目標的方法，圖12-6說明其架構(gòu)。標準化(Standardization)：信息科技的標準化可讓許多系統(tǒng)共同作業(yè)，標準化影響設立及系統(tǒng)導入的方便性。信息科技基礎結(jié)構(gòu)(ITInfrastructure)：對公司而言，不管是內(nèi)部或外部，信息科技基礎結(jié)構(gòu)是系統(tǒng)能力的基礎構(gòu)件，沒有通訊及數(shù)據(jù)庫能力，有些目標是無法達成的。電子商務：電子商務對SCM的信息流通有絕對的重要性。供應鏈構(gòu)件(SupplyChainComponents)：在供應鏈規(guī)劃中會牽涉不同的系統(tǒng)，有些典型系統(tǒng)是結(jié)合短期及長期決策支援系統(tǒng)(DSS)元素。與整合有關的議題(Integration-RelatedIssues)：像如何設定優(yōu)先級，應該做哪些短期及長期的投資，以達到上述所討論的目標。供應鏈管理的目標與方法供應鏈管理的目標與方法供應鏈存貨系統(tǒng)的規(guī)劃供應鏈規(guī)劃四原理產(chǎn)品是企業(yè)營收的命脈,如何將產(chǎn)品做最有效的產(chǎn)銷,是決定企業(yè)成敗與否的關鍵所在。供應鏈管理強調(diào)企業(yè)的組織架構(gòu)應隨著產(chǎn)品線、市場與客戶做彈性的調(diào)整與改變。它強調(diào)整體系統(tǒng)最佳化(GlobalOptimum),而非傳統(tǒng)局部最佳化(LocalOptimum)。一個企業(yè)如何將供應鏈觀念轉(zhuǎn)化成實務,則必須考慮以下四個原理來規(guī)劃本身的供應鏈管理系統(tǒng):原理一:建立一個有競爭力的全球供應體系。原理二:發(fā)揮全球性運籌網(wǎng)的杠桿效應。原理三:適當?shù)墓縼頋M足各區(qū)域的需求。原理四:可以衡量全球性的績效。供應鏈存貨系統(tǒng)規(guī)劃是指針對每項產(chǎn)品在其上游(原料取得)、中游(生產(chǎn)過程)、下游(市場或消費者手中)之間，建立一個「需求」與「供應」之間緊密的產(chǎn)銷關系，規(guī)劃其快速信息流通系統(tǒng)及最佳物流體系。其規(guī)劃重點可分為下列四者：消費者(Consumer)：促使縮短產(chǎn)品供應循環(huán)時間，進而降低產(chǎn)品價格，使最終消費者受惠，也是促使供應鏈改善的原動力。配送中心(DistributionCenter,DC)：服務區(qū)域性市場，整合所有配送點，進行大批配送作業(yè)。配送中心經(jīng)常使用計算機輔助設備，協(xié)助處理顧客訂單、存貨控制、進貨、出貨，以及成本的計算與掌控等事項。制造廠(Manufacturer)：快速反應客戶需求或市場變化，提供良好之產(chǎn)品設計、彈性制造能力、質(zhì)量管理及各項后勤支援，提高自我接單能力。供應商(Supplier)：降低供應原料庫存之堆積，減少資金積壓，避免因長鞭效應及市場變化而造成呆滯料。供應鏈存貨系統(tǒng)規(guī)劃產(chǎn)品設計的考量一般來說,市場上的競爭優(yōu)勢往往來自好的產(chǎn)品設計,然而在利益的考量上,仍然存在許多因素左右顧客采購。就拿航空業(yè)來說,潔凈舒適、現(xiàn)代化的飛機以及安全性的維修是大多數(shù)航空公司所能提供的,一旦喪失這方面的服務,必定無法再吸引顧客。綜觀過往,早期(18世紀)的競爭潛能往往憑借產(chǎn)品的好壞就能夠決定,主要以生產(chǎn)為導向。20世紀是以量產(chǎn)技術創(chuàng)造低價格高質(zhì)量吸引客戶,讓客戶有物超所值的感覺,是以營銷為導向。但現(xiàn)今(21世紀)的社會想要提升產(chǎn)品的競爭力,就必須仰賴供應鏈的運送,整合生產(chǎn)與營銷。在航空業(yè),不僅在航線安排與規(guī)劃方面下功夫,而且需要在供應鏈上做設計。一個產(chǎn)品的競爭潛力通常會依照產(chǎn)品之可靠度及價格來衡量產(chǎn)品等級，而一個公司的評價通常來自好的服務名聲。產(chǎn)品分類可視產(chǎn)品的市場接受度與供應鏈流程的好壞，區(qū)分成A、B、C、D四類。A類：其產(chǎn)品與供應鏈流程皆是屬于最佳的狀況，產(chǎn)品制造商擁有自己的市場。B類：大多數(shù)的產(chǎn)品都屬于此類，此類產(chǎn)品同質(zhì)性高、競爭激烈，所以它們需要在供應鏈上革新。此類產(chǎn)品一旦擁有健全的供應鏈流程后，在質(zhì)量與求新求變上就不需做太多的更動。C類：該類產(chǎn)品是專業(yè)設計，用來提供少數(shù)使用者。D類：主要是易被抄襲的專業(yè)產(chǎn)品的設計，是C類產(chǎn)品制造商較難防備的。產(chǎn)品設計的考量產(chǎn)品在市場上接受度與供應鏈流程好壞的矩陣圖供應鏈存貨系統(tǒng)的四大問題及變革文化(跨公司組織或地區(qū))之差異(CultureDifferences)無效率的作業(yè)(InefficientOperations)。鏈的復雜度(ChainComplexity)。異步的通路(AsynchronizedChannel)。信息扭曲(InformationDistortion)。導致供應鏈存貨系統(tǒng)發(fā)生問題的原因供應鏈存貨系統(tǒng)的四大問題由長鞭效應得知,供應鏈成員之間環(huán)環(huán)相扣,牽一發(fā)而動全身,所以為解決長鞭效應,必須由供應鏈全體成員共同努力。長鞭效應除了讓廠商了解問題根源之外,同時也指出應從供應鏈存貨系統(tǒng)的觀點解決問題之重要性。供應鏈所采取的策略應依產(chǎn)品型態(tài)而定,產(chǎn)品可分為功能性產(chǎn)品及創(chuàng)新性產(chǎn)品。當供應鏈中的某一點發(fā)生波動時,連帶造成供應鏈中的其他成員也發(fā)生波動,這種現(xiàn)象稱之為長鞭效應,距離波動發(fā)生源頭愈遠,波動的幅度就愈大,如圖12-8所示。供應鏈存貨系統(tǒng)的長鞭效應及其變革:圖12-8長鞭效應示意圖供應鏈存貨系統(tǒng)的四大問題功能性產(chǎn)品:如生活必需品,其特色為需求穩(wěn)定、可預測、壽命周期長且不易被淘汰;但利潤較低,市場調(diào)節(jié)成本較低,主要成本發(fā)生在實際作業(yè)成本,因此供應鏈所采取的策略著重于提高供應鏈之營運效率、降低整體運作成本。創(chuàng)新性產(chǎn)品:創(chuàng)新性產(chǎn)品之壽命周期短、需求難以預測,主要成本為市場調(diào)節(jié)成本,因此供應鏈策略應注重時效,以期能快速反應市場需求,快速推出新產(chǎn)品。企業(yè)應先了解自身產(chǎn)品的特質(zhì),再決定要采用的供應鏈策略,并以快速的傳遞方式來減少長鞭效應。圖12-9產(chǎn)品與供應鏈配合矩陣供應鏈存貨系統(tǒng)的四大問題產(chǎn)品與制程設計問題及其變革產(chǎn)品設計方面:使用適當?shù)姆治鍪址?如圖12-10之特性要因圖2),將產(chǎn)品在維持其功能特性條件下,減少BOM的階層數(shù)、供應商的家數(shù),或是增加零件的共通性、改良零件的設計等,均可使得產(chǎn)品的生產(chǎn)流程加快,生產(chǎn)更有效率,并且降低原料成本。對供應鏈而言,縮短生產(chǎn)周期時間,意味著由訂單至交貨的時間縮短,產(chǎn)品能夠更快地送達顧客的手中。圖12-10特性要因圖范例供應鏈存貨系統(tǒng)的四大問題制程設計方面從制造商的觀點,要能精簡制程,可以運用分析手法重新設計適當?shù)闹瞥?。如針對整體供應鏈的制程而言(包含供應商、制造商、配送中心等),制造配送的周期時間要能與市場需求同步化。亦即使生產(chǎn)周期與存貨配送計劃同步,讓生產(chǎn)計劃量隨時為最新的預估量,便可以減少庫存的數(shù)量。在此前提,供應鏈需要將制造與配送系統(tǒng)兩者緊密地連結(jié)在一起,使產(chǎn)出與市場需求同步。此系統(tǒng)融入了JIT的精神,運用拉拉拉法則(Pull-Pull-Pull)[Cook,1996]的方法。供應鏈存貨系統(tǒng)的四大問題以下介紹「拉拉拉法則」:法則一:制造商向供應商「拉」取原物料以進行制造。法則二:在制造廠中以「拉」取的方式將原物料制成成品。法則三:配送中心向制造商「拉」取產(chǎn)品。法則四:顧客端向配送中心「拉」取所需求商品。管理者發(fā)現(xiàn),只要應用JIT的原理,就能顯著地提高制程的效能與效率。如此一來供應鏈可經(jīng)由制程的改善而縮短,亦能降低儲存成本與配送成本。產(chǎn)品的可獲率也跟著提高了。改善產(chǎn)品設計可減少物料成本、縮短制造時間,以達到降低成本及提高產(chǎn)品可獲率的目標。改善生產(chǎn)過程設計可減少存貨及配送成本、縮短生產(chǎn)時間(含制造與配送),亦可達到降低成本及提高可獲率的目標。圖12-11JIT概念應用在供應鏈供應鏈存貨系統(tǒng)的四大問題營銷通路問題及其變革營銷市場中,唯有考慮顧客需求,以顧客為中心之產(chǎn)品或服務才有可能達成「平均水平以上」之績效,亦即「永續(xù)競爭優(yōu)勢」。競爭優(yōu)勢通常與產(chǎn)品本身有直接關系。實體產(chǎn)品能夠提供更多的附加價值,此為其與相似產(chǎn)品之區(qū)別。為了提高產(chǎn)品附加價值,常用的方法如加強「服務」以增加產(chǎn)品邊際效用。舉例來說,譬如快速運送、增加運送可靠性或降低庫存成本。圖12-12代表高存貨所隱藏的危機。供應鏈存貨系統(tǒng)的四大問題在商業(yè)活動中,物流所牽涉的角色日益重要,這是因為當我們專注營銷時,發(fā)現(xiàn)其實營銷與物流之間的關系是密不可分的。舉凡我們?nèi)粘Ｉ钣闷方允墙?jīng)由物流公司負責營銷作業(yè),其中物流活動為營銷作業(yè)之重點。舉例來說,譬如造紙業(yè)、鋼鐵業(yè)、包裝業(yè)……皆必定包括物流之相關活動。物流活動之重點著眼于訂單的接收與處理、成品的儲存與運送。通路變革是供應鏈中附加價值(Value-Added)重要的一環(huán)。由于消費者需求的少量多樣化,商品因而呈現(xiàn)少量訂貨但是多頻度的配送,所以通路變革有迫切的需要。物流供貨體系是現(xiàn)代商業(yè)成敗的關鍵。圖12-12高存貨所隱藏的危機4.供應鏈管理者間之管理沖突及其變革供應鏈管理者間之管理沖突，可分成下列幾種：供應鏈之上下游業(yè)者，具有不同的公司文化、企業(yè)目標，因此沖突自然形成，其中最有可能發(fā)生沖突點為「庫存」。管理者觀念不同：物流導向管理者的觀念是降低庫存、減少成本支出、提高顧客滿意度、提高銷售量及銷售金額。營銷導向管理者的觀念是提供較高的顧客滿意度且不錯失任何訂單，并能及時且不虞匱乏地供應商品至顧客手中，因此，必須提高商品之庫存以滿足所需。供應鏈存貨系統(tǒng)的四大問題供應鏈存貨系統(tǒng)規(guī)劃之考量，主要就是「整合」問題。而供應鏈整合成功的要因有下列三點：1.企業(yè)間合組工作團隊，快速交換重要商業(yè)信息，公平分享所得成果。2.供應鏈存貨系統(tǒng)適當?shù)目刂拼尕洺杀?，減少投資金額，有效率且正確地管理。3.供應鏈存貨系統(tǒng)針對主要「策略聯(lián)盟」之上下游產(chǎn)業(yè)，協(xié)助關鍵的廠商做完善的計劃整合，包含面對臨時突發(fā)狀況的應變措施。供應鏈存貨系統(tǒng)范疇所關注的是買進原料與輸出成品間之相關事宜，其間必須適當?shù)乜刂拼尕洺杀荆瑴p少投資金額。為克服此沖突，唯一方法是讓供應鏈存貨系統(tǒng)之企業(yè)具有共識，并擁有一個共同的企業(yè)目標，既