北京大學管理學教案教學

目錄：

■計劃

◎開發(fā)新產品與改進現(xiàn)有產品之爭

◎喬森家具公司五年目標

■組織

◎巴恩斯醫(yī)院

◎比特麗公司的分權管理

◎溫特圖書公司的組織改組

■領導

◎目標管理

◎哪種領導類型最有效

■人事

◎貝爾登電r公司

◎卡爾.溫多弗

◎提升

◎宇航公司

■操縱

◎蘇南機械有限公司

開發(fā)新產品與改進現(xiàn)有產品之爭

袁之隆先生是南機公司的總裁。這是一家生產與銷售農業(yè)機械的企業(yè)。1992年產品銷售額為3000

萬元，1993年達到3400萬元，1994年估計銷售可達3700萬元。每當坐在辦公桌前翻看那些數(shù)字、報表

時，袁先生都會感到躊躇滿志。

這天下午乂是業(yè)務會議時間，袁先生召集了公司在各地的經(jīng)銷負責人，分析目前與今后的銷售形

勢。在會議上，有些經(jīng)銷負責人指出，農業(yè)機械產品雖有市場潛力，但消費者的需求趨向已有所改變，公

司應針對新的需求，增加新的產品種類，來習慣這些消費者的新需求。

身為機械工程師的袁先生，對新產品研制、開發(fā)工作非常內行。因此，他聽完了各經(jīng)銷負責人的

意見之后，心里便很快算了?下，新產品的開發(fā)首先要增加研究與開發(fā)投資，然后需要花錢改造公司現(xiàn)

有的自動化生產線，這兩項工作約耗時3-6個月。煙加生產品種同時意味著務必儲備更多的備用零件，并

根據(jù)需要對工人進行新技術的培訓，投資又進一步增加。

袁先生認為，從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以自己業(yè)務方便來考慮，不斷提出各類新上品的要求，

卻全然不顧品種更新務必投入的成本情況，就像以往的會議一樣。而事實上公司目前的這幾種產品，經(jīng)營

效果還很不錯。結果，他決定仍不考慮新品種的建議，目前的策略仍是改進現(xiàn)有的品利I,以進一步降低成

本與銷售價格。他相信，改進產品成本、提高產品質量并開出具吸引力的價格，將是提高公司產品競爭力

最有效的法寶。由于，客戶們實際考慮的還是產品的價值。盡管他已做出了決策，但他還是愿意聽一聽顧

問專家的意見。

思考題：

1.你認為該企業(yè)的外部環(huán)境中有什么機會與威脅？

2.假如你是顧問專家，你會對袁先生的決策如何評價？

喬森家具公司五年目標

喬森家具公司是喬森先生在本世紀中期創(chuàng)建的，開始時要緊經(jīng)營臥室與會客室家具，取得了相

當?shù)某晒?，隨著規(guī)模的擴大，自70年代開始，公司又進一步經(jīng)營餐桌與兒童家具。1975年，喬森退休，

他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務，擴大市場占有率，使得公司產品深受顧客歡迎。到1985

年，公司臥室家具方面的銷售量比1975年增長了近兩倍。但公司在餐桌與兒童家具的經(jīng)營方面一直不得

法，面臨著嚴重的困難。

一、堇事長提出的五年進展目標

喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開一次公司中、高層管理人員會議，研究討論

戰(zhàn)略與有關的政策。1985年12月14日，公司又召開了每年一次的例會，會議由董事長兼總經(jīng)理約翰先生

主持。約翰先生在會上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產效率不高的問題，并對此進行了嚴厲的

批判，要求迅速扭轉這種局面。與此同時，他還為公司制定了今后五年的進展目標。具體包含：

1.臥室與會客室家具銷售量增加20%：

2.餐桌與兒童家具銷售量增長100%；

3.總生產費用降低10%；

4.減少補缺職工人數(shù)3%；

5.建立一條庭院金屬桌椅生產線，爭取五年內達到年銷售額500萬美元。

這些目標要緊是想增加公司收入，降低成本，獲取亙大的利潤。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森

先生工作多年，熟悉約翰董事長制定這些目標的真實意圖。盡管約翰開始承接父業(yè)時，對家具經(jīng)營還頗感

興趣。但后來，他的興趣開始轉移，試圖經(jīng)營房地產業(yè)。為此，他努力尋找機會想以一個好價錢將公司賣

掉。為了能提高公司的聲望與價值，他準備在近幾年狠抓一下經(jīng)營，改善公司的績效。

托馬斯副思經(jīng)理意識到自己歷來與約翰董事長的意見不一致，因此在會議上沒有發(fā)表什么意見。

會議很快就結束了，大部分與會者都帶著反應冷淡的表情離開了會場。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會

后找董事長就公司進展目標問題談談自己的看法。

二、副總經(jīng)理對公司進展目標的質疑

公司副總經(jīng)理托馬斯覺得，董事長根本就不熟悉公司的具體情況，不明白他所制定的目標意味著

什么。這些目標聽起來很好，但托馬斯認為并不適合本公司的情況。他心里這樣分析道：

第一項目標太容易了一這是本公司最強的業(yè)務，用K著花什么力氣就能夠使銷售量增加20%；

第二項目標很不現(xiàn)實一在這領域的市場上，本公司就不如競爭對手，決不可能實現(xiàn)100%的增長：

第三項目標亦難以實現(xiàn)一由于要擴大生產，又要降低成本，這無疑會對工人施加更大的壓力，從

而也就迫使更多的工人離開公司，這樣空缺的崗位就越來越多，在這種情況下，怎么可能降低補缺職工

人數(shù)3%呢？

第四項目標倒有些意義，可改變本公司現(xiàn)有產品線都是以木材為主的經(jīng)營格局。但未經(jīng)市場調查

與預測，怎么能確定五年內我們的年銷售額達到500萬美元呢？

通過這樣的分析后，托馬斯認為他有足夠的理由對苣事長所制定的目標提出質問。除此之外，還

有另外一些問題使他困擾不解一一段時期以來，發(fā)現(xiàn)董事長大概對這公司已失去了興趣;他已50多歲，快

要退休了。他獨身一人，也從未提起他家族將由誰來接替他的工作。假如他退休以后，那該怎么辦呢?托

馬斯亳不懷疑，約翰先生大概要把這家公司賣掉。董事長企圖通過擴大銷售量，開發(fā)新的生產線，增加利

潤收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出賣中撈個好價錢。”如董事長真是這樣的話，我也無話可說

了。他退休以后，公司將會變成什么樣子，他是不可能在乎的。他自己愿意在短期內葬送掉自己的公司，

我有什么辦法呢?”

思考題：

1.你認為約翰董事長為公司制定的進展目標合理嗎?為什么？你能否從本案例中概括出制定目標需

注意那些基本要求？

2.約翰董事長的目標制定表達了何種決策與領導方式?其利弊如何？

3.假如你是托馬斯，假如董事長在聽取了你的意見后同意重新考慮公司目標的制定，并責成你提

出更合理的公司講展目標，你將焦么做？

巴恩斯醫(yī)院

10月的某一天，產科護士長續(xù)安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求寸.即做出一

項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感受到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5

分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。

〃戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：〃我在產科當護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不

下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不一致的要求，都要求優(yōu)先處理。要明白，

我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力習慣這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信

我，這是一件平平常常的事,像這樣的情況，每天都在發(fā)生。

“昨天早上7：45,我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。

她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我明白，這樣

一份報告至少要花一個半小E寸才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）

走進來質問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說

是急診外科手術正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，

喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事

辦好了！我跟你說，這樣的情況每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？〃

討論；

1、這家醫(yī)院的組織結構是如何的？

2、有人越權行事了嗎？

3、這個案例中，我發(fā)現(xiàn)了什么問題？

比特麗公司的分權管理

比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經(jīng)營著9千多種

產品，其中許多產品-如克拉克棒糖，喬氏中國食品等，都是名牌產品。公司每年的銷售額達90多億美元。

多年來，比特麗公司都使用購買其他公司來進展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的進展。

公司的傳統(tǒng)做法是：每當購買一家公司或者廠家以后，通常都保持其原先的產品，使其成為聯(lián)合公司一個

新產品的市場：另一方面是對下屬各分公司都使用分權的形式。同意新購買的分公司或者工廠保持其原先

的生產管理結構，這些都不受聯(lián)合公司的限制與約束。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目

標，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司構成的聯(lián)合公司。

1976年，負責這個進展戰(zhàn)略的董事長退休以后，你一德姆就是在這種情況下被任命為董事長。

新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向進展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下

屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。

據(jù)德姆的說法，公司除了面臨進展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個要緊問題：一個是下屬

各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定使用獎金制，

對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。但是，關于這些收入遠遠超過1萬元的分公司經(jīng)理人員

來說，1萬元獎金估計起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原先的分權制度下,

應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每

個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不

夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，能夠使用單一聯(lián)絡人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權管理

的方法。

公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根不就無法操縱這么多分公司的財務活動，因此

造成聯(lián)合公司總部甚至無法熟悉并掌握下屬部門支付支票的情況等等。

思考題:

1.比特麗公司能夠在分權方面做得更好嗎？

2.你對德姆的激勵方法有何看法？

3.參謀人員有何作用？如何協(xié)調直線何參謀人員之間的關系？

溫特圖書公司的組織改組

溫特圖書公司原是美國一家地方性的圖書公司。近10年來，這個公司從一個中部小鎮(zhèn)的書店進

展成為一個跨越7個地區(qū)，擁有47家分店的圖書公司。多年來，公司的經(jīng)營管理基本上是成功的。下屬

各分店，除7個處于市鎮(zhèn)的鬧區(qū)外，其余分店都位于僻靜的地區(qū)。除了少數(shù)分店也兼營一些其他商品外，

絕大多數(shù)的分店都專營圖書,每個分店的年銷售量為26萬美兀，純盈利達2萬美兀。但是近3年來，公

司的利潤開始下降。

2個月前，公司新聘蘇珊任該圖書公司的總經(jīng)理。通過一段時間對公司歷史與現(xiàn)狀的調查熟悉，蘇

珊與公司的3位副總經(jīng)理與5個地區(qū)經(jīng)理共同討論公司的形勢。

蘇珊認為，她首先要做的是對公司的組織進行改革。就目前來說，公司的6個地區(qū)經(jīng)理都全權負

責各自地區(qū)內的所有分店，同時掌握有關資金的借貸、各分店經(jīng)理的任免、廣告宣傳與投資等權力。在闡

述J'自己的觀點以后，蘇珊便提出了改組組織的問題。

一位副總經(jīng)理說道：“我同意你改組的意見。但是，我認為我們需要的是分權而不是集權。就目前

的情況來說，我們雖聘任了各分店的經(jīng)理，但是我們卻沒有給他們進行操縱指揮的權力，我們應該使他

成為一個有職有權，名副事實上的經(jīng)理，而不是有名無實，只有經(jīng)理的虛名，實際上卻做銷售員的工作。

另一位副總經(jīng)理搶看發(fā)言：〃你們認為應該對組織結構進行改革，這是對的。但是，在如何改的問

題上，我認為你的看法是錯誤的。我認為，我們不需要設什么分店的業(yè)務經(jīng)理。我們所需要的是更多的集

權。我們公司的規(guī)模這么大，應該建立管理資訊系統(tǒng)。我們能夠透過資訊系統(tǒng)在總部進行統(tǒng)一的操縱指揮,

廣告工作也應由公司統(tǒng)一規(guī)劃，而不是讓各分店自行處理。假如統(tǒng)一集中的話。就用不著花這么多工夫去

聘請這么多的分店經(jīng)理了?！?/p>

〃你們兩位該不是不記得我們了吧?〃一位地區(qū)經(jīng)理插話說：”假如我們使用第一種計劃，那么所有

的工作都推到了分店經(jīng)理的身上；假如使用第二種方案，那么總部就要包攬一一切。我認為，假如不設立一

些地區(qū)性的部門，要管理好這么多的分店是不可能的。〃〃我們并不是要讓你們失業(yè)。〃蘇珊插話說：〃我

們只是想把公司的工作做得更好。我要對組織進行改革，并不是要增加人手或者是裁員。我只是認為，假

如公司某些部門的組織能安排得更好，工作的效率就會提高?！?/p>

思考題：

1.有什么因素促使該圖書公司要進行組織改革？

2.你認為該圖書公司現(xiàn)有的組織形態(tài)與討論會中兩個副總經(jīng)理所提出的計劃怎么樣？

目標管理

某機床廠從1981年開始推行目標管理：為了充分發(fā)揮各職能部門的作用，充分調動一千多名職

能部門人員的積極性，該廠首先對廠部與科室實施了目標管理。通過一段時間的試點后，逐步推廣到全廠

各車間、工段與班組。多年的實踐說明，目標管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘r企業(yè)內部潛力，增強r企

業(yè)的應變能力，提高了企業(yè)素養(yǎng)，取得了較好的經(jīng)濟效益。

按照目標管理的原虬該廠把目標管理分為三個階段進行。

第一階段：目標制訂階段

1.總目標的制訂。

該廠通過對國內外市場機床需求的調查，結合長遠規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產能力，提

出了19XX年"三提高"、"三突破"的總方針。所謂〃三提高”，就是提高經(jīng)濟效益、提高管理水平與提高競

爭能力；"三突破”是指在新產品數(shù)目、創(chuàng)匯與增收節(jié)支方面要有較大的突破。在此基礎匕該廠把總方針

具體比、數(shù)量化，初步制訂出總目標方案，并發(fā)動全廠員工反復討論、不斷補充，送職工代表大會研究通

過，正式制定出全廠19XX年的總目標。

2.部門目標的制訂。

企業(yè)總目標由廠長向全廠宣布后，全廠就對總目標進行層層分解，層層落實。各部的分目標由

各部門與廠企業(yè)管理委員會共同商定，先確定項目，再制訂各項目的指標標準：其制訂根據(jù)是廠總目標與

有關部門負責擬定、經(jīng)廠部批準下達的各項計劃任務，原則是各部門的工作目標值只能高于總目標中的定

量目標值，同時，為了集中精力抓好目標的完成，目標的數(shù)量不可太多。為此，各部門的目標分為必考目

標與參考目標兩種。必考目標包含廠部明確下達目標與部門要緊的經(jīng)濟技術指標；參考目標包含部門的日

常工作目標或者要緊協(xié)作項目：其中必考目標通常操縱在2-4項，參考目標項目能夠多一些。目標完成標

準由各部門以ri標卡片的形式填報廠部，通過協(xié)調與討論最后由廠部批準。

3.目標的進一步分解與落實。

部門的目標確定了以后，接下來的工作就是目標的進一步分解與層層落實到每個人,

(D部門內部小組(個人)目標管理，其形式與要求與部門目標制訂相類似、擬定目標也使用目標卡

片，由部門自行負責實施與考核。要求各個小組(個人)努力完成各自目標值，保證部門目標的如期完成。

(2)該廠部門H標的分解是使用流程圖方式進行的：具體方法是：先把部門FI標分解落實到職能組,

任務級再分解落實到工段、工段再下達給個人。通過層層分解，全廠的總目標就落實到了每一個人身上。

第二階段：目標實旅階段

該廠在目標實施過程中，要緊抓了下列三項工作。

1.自我檢行、自我操縱與自我管理：

目標卡片經(jīng)主管副廠長批準后、一份存企業(yè)管理委員會，一份由制訂單位自存。由于每一個部門、

每一個人都有了具體的、定量的明確目標，因此在目標實施過程中，入門會自覺地、努力地實現(xiàn)這些目標,

并參照目標進行自我檢查、自我操縱與自我管理。這種〃自我管理。能充分調動各部門及每?個人的主觀

能動性與工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級只管下達任務、下級只管匯報

完成情況，并由上級不斷撿查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。

2.加強經(jīng)濟考核：

盡管該廠目標管理的循環(huán)周期為一年。但為了進一步落實經(jīng)濟責任制，即時糾正目標實施過程中

與原目標之間的偏差，該廠打破了目標管理的一個循環(huán)周期只能考核一次、評定一次的束縛、堅持每一季

度考核一次與年終總評定。這種加強經(jīng)濟考核的做法、進一步調動了廣大職工的積極性，有力地促進了經(jīng)

濟責任制的落實。

3.重視信息反饋工作：

為了的時熟悉目標實施過程中的動態(tài)情況，以便采取措施、及時協(xié)調，使目標能順利實現(xiàn),，該廠-

十分重視目標實施過程中的信息反饋工作、并使用了兩種信息反饋方法：

(1)建立〃工作質量聯(lián)系單”來及時反映工作質量與服務協(xié)作方面的情況。特別當兩個部門發(fā)生工作

糾紛時，廠管理部門就能從"工作質量聯(lián)系單〃中及時熟悉情況，通過深入調查，盡快加以解決，這樣就

大大提高了工作效率、減少了部門之間不協(xié)調現(xiàn)象。

(2)通過"修正目標方案”來調整目標：內容包含目標項目、原定目標、修正目標與修正原因等，并

規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標時，責任部門務必填寫“以修正目標方案”提交企業(yè)管理委員會，

由該委員會提出意見交主管副廠長批準后方能修正目標。

該廠長在實施過程中由于狠抓了以上三項工作，因此，不僅大大加強了對目標實施動態(tài)的熟悉，

更重要的是加強了各部門的責任心與主動性，從而使全廠各部門從過去等待問題找上門的被動局面，轉

變?yōu)榉e極尋找與解決問題的主動局面。

第三階段：目標成果評定階段

目標管理實際上就是根據(jù)成果來進行管理的，故成吳評定階段顯得十分重要，該廠使用了〃自我

評價“與上級主觀部門評價相結合的做法，即在下一個季度第一個月的10日之前，每一部匚務必把一份季

度工作目標完成情況表報送企業(yè)管理委員會(在這份報表上，要求每一部門自己對上一階段的工作做一恰

如其分的評價)；企業(yè)管理委員會核實后，也給予恰當?shù)脑u分；如必考目標為30分，通常目標為15分。

每一項目標超過指標3%加1分，以后每增加跳再加1分。通常目標有一項未完成而不影響其他部門目標

完成的，扣通常項目中的3分，影響其他部門目標完成的則扣分增加到5分：力口1分相當于增加該部門基

本獎金的1%,減1分則扣該部門獎金的l%o假如有一項必考目標未完成則扣至少10席的獎金。

該廠在目標成果評定工作中深深體會到：目標管理的基礎是經(jīng)濟責任制，目標管理只有同明確的

責任劃分結合起來，才能深入持久、才能具有生命力，達到最終的成功。

討論題：

1.在目標管理過程中，應注意一些什么問題？

2.目標管理有什么優(yōu)缺點？

3.增加與減少員工獎金的發(fā)放額是實行獎懲的最佳方法嗎?除此之外，你認為還有什么激勵與約

束措施？

4.你認為實行目標管理時培養(yǎng)完整嚴肅的管理環(huán)境與制訂自我管理的組織機制哪個更重要？

哪種領導類型最有效

ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產集團。最近，對該公司的三個重要部門經(jīng)理進行了一次

有關領導類型的調查。

一、安西爾

安西爾對他本部門的產出感到自豪。他總是強調對生產過程、出產量操縱的必要性，堅持下屬人

員務必很好地懂得生產指令以得到迅速、完整、準確的反饋。安西爾當遇到小問題時，會放手交給下級去

處理，當問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬

人員的工作方針、完成如何的報告及完成期限。安西爾認為只有這樣才能導致更好的合作，避免重復工作。

安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所渭的〃親密無

間〃會松懈紀律。他不主張公開譴責或者夸獎某個員工，相信他的每一個下屬人員都有自知之明。

據(jù)安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意同意責任。他講到，他的下屬人員能夠有機會做

許多情況，但他們并不是很努力地去做。

他表示不能懂得在往常他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對

他們現(xiàn)在的工作運轉情況非常滿意。

二、鮑勃

鮑勃認為每個員工都有人權，他偏重于管理者有義務與責任去滿足員工需要的學說，他說，他常

為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術展覽的入場券。他認為，每張門票才15

美元，但對員工與他的妻了來說卻遠遠超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的確信。

鮑勃說，他每天都要到工場去一趟，與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認為艾的

管理方式過于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。

鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產壓力造成的。他的辦法是以一個

友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認盡管在生產率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的思

誠與士氣，并堅信他們會因他的開明領導而努力工作。

三、查里

杳里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。他認為不論是否屬于他們的任務都安排

在他的部門，大概上級并不清晰這些工作應該誰做。

杳里承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產生反感。他們把杳里看成是朋友，

而查里卻不這樣認為。

查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在習慣了，其他部門的領導也不以為然

了。

查里認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各類問題的發(fā)生。他認為作為一個好的管理者，

沒有的時候間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信假如個經(jīng)理

聲稱之了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此

而產生很多問題.

他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)

員工明白自己把工作做得怎么樣。

假如說存在問題，那就是他的工作范圍與職責在生產過程中發(fā)生的混淆。行理的確想過，希望公

司領導叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不可能引起風波而使情有所改

變。他說他正在考慮這些問題。

討論：

1、你認為這三個部門經(jīng)理各采取什么領導方式？這些模式都是建立在什么假設的基礎上的？試

預測這些模式各將產生什么結果？

2、是否每一種領導方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？

貝爾登電子公司

貝爾登電子公司在國內與國際上都享有良好的聲譽，職工們都為能在該公司工作而自豪.但公司

需要職工對公司絕對忠誠，甚至企圖影響他在業(yè)余時間的行為與表現(xiàn)。

克里斯廷。夏普(ChristineSharp)是一位優(yōu)秀的年輕婦女，在貝爾登公司已工作10余年。她

任部門的銷售經(jīng)理，工作很出色，很受同事們的尊重，大家普遍認為她具有很好的進展?jié)摿?。夏普女士與

用蘭克o西蒙斯(FrankSimmons)交往已兩個月，西蒙斯在與貝爾登進行競爭的一家企業(yè)的電子部門工

作。一天，夏普女士的老板拉爾夫。施密特(RalphSchmidt)問起了這件事，說她與公司的競爭者的職

工交往可能會對她不利。他說明了貝爾登公司有一個不成文的政策，就事要求(并獎勵)所有職工對公司

的絕對忠誠。

與老板進行了這場引起猛烈思想斗爭的談話不久，夏普女士被調到一個非管理性的職位，薪金未

變。她還注意到甚至她在貝爾登公司的朋友也在試圖躲著她。然而夏普女士有一種非常強烈的情緒感到公

司無權干預她工余時間與誰或者不能與誰交往的事，結果她辭去了職務。

討論：

1、一家公司能否要求職工對它的忠誠達到案例所述的程度？你假如處于上級的地位，將會如何

做？

卡爾.溫多弗(CarlWendover)

卡爾.溫多弗是個經(jīng)營得很好的部門助理經(jīng)理，被選擇到另一部門擔任經(jīng)理。一開始他就遇到了

煩惱，對副總經(jīng)理多需要的信息不熟悉，與他現(xiàn)在的卜級相處有困難，不能真正懂得自己所處的逆境。不

到一年他被免職了。原先選擇他的人很關心他怎么會犯這么一個錯誤，他認真分析情況，得出了結論：卡

爾。溫多弗任助理經(jīng)理時.，沒有人培養(yǎng)他經(jīng)管這個部門。他那時的上級僅僅把它當作一位普通職工使用，

同時把他完全排除在部門的經(jīng)營活動之外0能夠確信的是，這位助理大家都認為“看來不錯”，但實際上他

只是占了經(jīng)營得很好的部門的光。

討論：

1、確切地說，是什么原因造成了以上情況？

2、假如你是副總經(jīng)理，你會采取什么行動使這樣的錯誤不再發(fā)生？

提升

杰里.諾蘭(JerryNolan)在環(huán)球摩托車公司總茶工作。他的任務是處理正當?shù)馁r償要求問題，

同時指導分布在世界各地代箱點的維修工程師的工作。后來他聽說有一個現(xiàn)場工程師的空缺。

首先，杰里?諾蘭去找了他的頂頭上司唐納德?布朗(DonaldBrown),請求考慮調他到簡.史密斯

(JaneSmith)的部門擔任現(xiàn)場工程師。〃這事我們以后再說吧”，他的辦法被拒絕了。在布朗出差時，杰

里乂找了國際業(yè)務部服務經(jīng)理簡.史密斯本人。史密斯不僅是布朗的上級也還負責關于現(xiàn)場工程師的工作。

史密斯女上主張從公司內部提拔年輕有為的人，在交談種她認為杰里。諾蘭很適合現(xiàn)場工程師的工作，承

諾等布朗出差來后同他談談。

一星期后，布朗把杰里召到他的辦公室，作了一下這段談話，〃我聽說你在我出差的時候同史密斯

女士談了有關現(xiàn)場工程帥工作的事，我不能讓你去擔任這個工作。我們止轉換到用計算機處理索賠系統(tǒng)進

行工作，我們需要你，由于你在我七個下級人員中經(jīng)驗最豐富?！敖芾锫犃撕艹泽@，難道就由于他是小組

中最出色的人就不給提升嗎？兩星期后，從公司外招聘到了現(xiàn)場工程師，杰里不明白他下一步該做什

么？

討論：你認為布朗的人事工作做得如何？你建議采取什么政策？

宇航公司

吉姆.史密斯(JimSmith)是宇航公司系統(tǒng)開發(fā)部經(jīng)理，他在這家公司工作的15年間，訓練了

許多管理人員，他鼓勵他們成長進展。但他看到的是，大多數(shù)人獲得高級學位之后離開了公司。該公司實

行一種開明的教育補償政策（公司負擔75%的學費與書費）工程師中大約有50%的人有技術方面的碩士學

位，他們中的很多人得益于這種教育政策。

一位叫做瓊.哈里斯（JoanHarris）的電氣工程師來見她的上吉姆.史密斯，史密斯祝賀她通過公司

教育計劃的幫助獲得了工商管理碩士學位。

令史密斯吃驚的是，哈里斯女士說她要離開公司到這家公司的競爭對手那里去工作，由于她在宇

航公司內看不到任何升職的機會。

史密斯先生大為惱火，由于這種事往常已經(jīng)發(fā)生過好幾次。他立即去見主管的副總經(jīng)理，對公司

的教育補償與缺乏系統(tǒng)的人事管理方法表示不滿。

討論：

1、職員在通過教育補償計劃獲得學位后離開公司的原因是什么？

2、假如你是那個副總經(jīng)理，你會采取什么行動？

蘇南機械有限公司

蘇南機械有限公司是江南的一個擁有三千多名職工的國有企業(yè)，要緊生產金屬切削機械。公司建

立于解放初期，當初只是一個幾十人的小廠。公司從小到大，經(jīng)歷了幾十年的風風雨雨，為國家作出過很

大的奉獻。80年代，公司取得了一系列令人羨慕的殊榮:經(jīng)主管局、市有關部門及國家有關部委的考核，公

司各項指標均達到了規(guī)定的要求，因此被光榮地評為國家一級企業(yè)；廠里的當家產品，質量很好，獲得了

國家銀質獎。隨著外貿體制改革，逐步打破了國家對外貿的壟斷，除了外貿公司有權從事外貿外，有關部

門經(jīng)考核，選擇了一部分有經(jīng)營外貿潛力的國有大、中型企業(yè)，給予它們外貿自主權，讓它們直接進入國

際市場，從事外貿業(yè)務。公司就是在這種形勢下，得到了上級有關部門的青睞，獲得了外貿自主權。

進入90年代，企業(yè)上上下卜.都感到日子吃緊，盡管通過轉制，工廠改制成了公司，但資金問題日

益突出，一方面公司受“三角債”的困擾，另一方面產品積壓嚴重，銷售不暢。為此公司領導多次專題研究

銷售工作，大部分人都認為，公司的產品銷不動，常常競爭只是一些三資企業(yè)與鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，問題不在產

品質量，而要緊是在銷售部門的工作上。因此，近幾年公司對銷售工作做了幾次大的改革，先是打破了只

有公司銷售部門獨家對外進行銷售的格局，給予各分廠（即原先的各車間）進行對外銷售的權力，還另外

組建了幾個銷售門市部，從而形成一種競爭的局面，利用多方力量