2025年考研工商管理專業(yè)戰(zhàn)略管理真題匯編試卷（含答案）考試時間：______分鐘總分：______分姓名：______一、簡答題（每題10分，共40分）1.簡述波特的五力模型，并說明其中哪兩種力量對企業(yè)潛在利潤影響最大。2.根據(jù)資源基礎(chǔ)觀，企業(yè)如何構(gòu)建和維持競爭優(yōu)勢？3.企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)之間是什么關(guān)系？設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)時應(yīng)遵循哪些主要原則？4.簡述藍(lán)海戰(zhàn)略的核心思想及其與紅海戰(zhàn)略的主要區(qū)別。二、案例分析題（每題25分，共50分）1.閱讀以下案例材料，并回答問題：“輝煌科技”是一家成立于2000年的國內(nèi)領(lǐng)先的智能手機制造商。近年來，公司面臨著日益激烈的市場競爭。一方面，來自蘋果、三星等國際品牌的壓力持續(xù)存在；另一方面，小米、華為、OPPO、VIVO等國內(nèi)競爭對手在技術(shù)創(chuàng)新、市場營銷和渠道建設(shè)方面都表現(xiàn)出強大的實力。同時，隨著5G技術(shù)的普及和物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，智能手機行業(yè)的技術(shù)迭代速度加快，消費者需求也日趨多樣化。輝煌科技目前主要依靠其中高端智能手機產(chǎn)品線獲取大部分利潤，但市場份額近年來有所下滑。公司管理層意識到，僅僅依靠產(chǎn)品升級和價格戰(zhàn)難以維持長期競爭優(yōu)勢，需要探索新的戰(zhàn)略增長路徑。近年來，公司嘗試進入智能手表、智能音箱等可穿戴設(shè)備市場，但效果并不理想。同時，公司內(nèi)部研發(fā)投入巨大，但創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化為爆品的速度較慢。輝煌科技未來的戰(zhàn)略選擇面臨諸多挑戰(zhàn)。問題：(1)運用波特五力模型分析輝煌科技面臨的行業(yè)競爭環(huán)境。(2)運用SWOT分析模型分析輝煌科技的內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢以及外部機會、威脅。(3)基于以上分析，為輝煌科技提出幾種可能的戰(zhàn)略選擇，并簡要說明理由。2.閱讀以下案例材料，并回答問題：“綠源食品”是一家專注于健康飲品生產(chǎn)和銷售的公司。公司成立于十多年前，最初以生產(chǎn)瓶裝水為主。隨著消費者對健康生活方式的追求日益提高，綠源食品管理層敏銳地捕捉到市場機遇，逐步拓展產(chǎn)品線，推出了果汁、茶飲、植物蛋白飲料等多個品類。公司非常注重產(chǎn)品的健康屬性和天然成分，在廣告宣傳中也著力塑造“健康”、“天然”的品牌形象。為了支持戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，綠源食品加大了研發(fā)投入，建立了多個原料基地，并積極拓展線上銷售渠道。近年來，公司業(yè)績增長較快，成為國內(nèi)健康飲品市場的重要參與者。然而，近年來市場競爭也愈發(fā)激烈，新茶飲品牌不斷涌現(xiàn)，產(chǎn)品創(chuàng)新速度加快，消費者偏好也快速變化。同時，食品安全問題時有發(fā)生，給所有食品企業(yè)都帶來了挑戰(zhàn)。綠源食品在快速發(fā)展的同時，也面臨著組織管理效率不高、區(qū)域發(fā)展不平衡、新產(chǎn)品市場推廣困難等問題。問題：(1)綠源食品實施的戰(zhàn)略屬于哪種類型？請結(jié)合案例說明。(2)分析綠源食品在戰(zhàn)略實施過程中可能遇到的主要障礙。(3)為了更好地實施戰(zhàn)略，綠源食品可以從哪些方面入手進行組織調(diào)整和改進？試卷答案一、簡答題（每題10分，共40分）1.答案：波特五力模型由邁克爾·波特提出，用于分析一個行業(yè)的競爭態(tài)勢和潛在盈利能力。該模型包括五種基本競爭力量：(1)現(xiàn)有競爭者之間的競爭：行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭，如價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、產(chǎn)品創(chuàng)新等。(2)潛在進入者的威脅：新企業(yè)進入該行業(yè)的可能性和難易程度，取決于進入壁壘的高低。(3)替代品的威脅：市場上存在替代產(chǎn)品或服務(wù)的可能性，以及替代品的性價比。(4)供應(yīng)商的議價能力：供應(yīng)商集中度、原材料重要性、轉(zhuǎn)換成本等因素影響供應(yīng)商對企業(yè)的議價能力。(5)購買者的議價能力：購買者集中度、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度、轉(zhuǎn)換成本等因素影響購買者對企業(yè)的議價能力。其中，通常認(rèn)為現(xiàn)有競爭者之間的競爭和替代品的威脅對企業(yè)潛在利潤的影響最大。激烈的現(xiàn)有競爭會壓縮利潤空間，而強大的替代品威脅則可能迫使企業(yè)降低價格或提高成本。解析思路：首先要清晰列出五力模型的五個組成部分。然后，對每個力量進行簡要定義。最后，分析哪兩種力量影響最大，需要結(jié)合行業(yè)競爭的普遍規(guī)律進行解釋，通常強調(diào)直接競爭者和替代品的決定性影響。2.答案：根據(jù)資源基礎(chǔ)觀（Resource-BasedView,RBV），企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源在于其擁有和控制的獨特的、有價值的、難以模仿和替代的資源和能力。企業(yè)構(gòu)建和維持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵在于：(1)識別和獲取關(guān)鍵資源：企業(yè)需要識別對其戰(zhàn)略成功至關(guān)重要的資源，如獨特的品牌、專利技術(shù)、優(yōu)質(zhì)的管理團隊、強大的分銷網(wǎng)絡(luò)等，并通過內(nèi)部生成或外部交易（如并購）獲取這些資源。(2)建立和開發(fā)核心能力：核心能力是組織內(nèi)部積累的、難以被競爭對手復(fù)制的一套知識體系、技能和運作方式，如卓越的研發(fā)能力、高效的供應(yīng)鏈管理能力、強大的市場營銷能力等。企業(yè)需要持續(xù)投入進行培養(yǎng)和提升。(3)保障資源的異質(zhì)性和不可模仿性：維持競爭優(yōu)勢的前提是企業(yè)的資源和能力必須是獨特的（異質(zhì)性），并且難以被競爭對手模仿或替代（不可模仿性）。這通常源于資源的稀缺性、因果關(guān)系復(fù)雜、路徑依賴、社會復(fù)雜性和偶然性等。(4)將資源和能力有效整合并應(yīng)用于價值創(chuàng)造：僅僅擁有資源和能力是不夠的，企業(yè)還需要將這些資源和能力有效地整合起來，應(yīng)用于生產(chǎn)經(jīng)營活動中，創(chuàng)造出顧客認(rèn)可的價值，從而獲得高于競爭對手的績效。解析思路：核心是理解RBV的核心觀點：競爭優(yōu)勢源于獨特的、有價值的、難以模仿的資源與能力。圍繞這個核心，從“獲取資源/能力”、“建立核心能力”、“維持資源/能力的獨特性與不可模仿性”、“資源/能力的整合與價值創(chuàng)造”四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)展開論述，闡述企業(yè)如何具體地構(gòu)建和維持優(yōu)勢。3.答案：企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)三者關(guān)系緊密，共同構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略的基石：(1)使命（Mission）：闡述企業(yè)存在的根本目的和理由，回答“我們?yōu)楹未嬖?？”的問題。它定義了企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍、核心價值和市場定位，是戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)和出發(fā)點。(2)愿景（Vision）：描繪企業(yè)期望未來達到的理想狀態(tài)和藍(lán)圖，回答“我們想去哪里？”的問題。它為企業(yè)指明長期發(fā)展方向，激發(fā)員工的奮斗熱情，是戰(zhàn)略選擇的重要參照。(3)戰(zhàn)略目標(biāo)（StrategicGoals）：為實現(xiàn)使命和愿景而設(shè)定的具體的、可衡量的、可實現(xiàn)的、相關(guān)的、有時限的（SMART）短期和中期成果。它將宏觀的使命和愿景轉(zhuǎn)化為可操作的行動計劃，回答“我們?nèi)绾蔚竭_那里？”的問題。關(guān)系上，使命是起點，愿景是方向，戰(zhàn)略目標(biāo)是實現(xiàn)方向的具體步驟和階段性成果。使命為愿景和目標(biāo)提供意義和框架，愿景為戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定提供指引，戰(zhàn)略目標(biāo)的達成則推動企業(yè)向愿景邁進，并驗證使命的合理性。設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)遵循的主要原則包括：(1)與使命和愿景保持一致：目標(biāo)必須清晰地反映使命和愿景的要求。(2)可衡量性：目標(biāo)應(yīng)能夠量化或明確，以便跟蹤進展和評估效果。(3)可實現(xiàn)性：目標(biāo)應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，但通過努力是可能實現(xiàn)的。(4)相關(guān)性：各項目標(biāo)之間應(yīng)相互關(guān)聯(lián)、協(xié)調(diào)一致，共同服務(wù)于整體戰(zhàn)略。(5)時限性：目標(biāo)應(yīng)設(shè)定明確的完成時間節(jié)點。(6)層次性：對于大型組織，目標(biāo)應(yīng)自上而下分解，形成層次清晰的目標(biāo)體系。(7)動態(tài)性：環(huán)境是不斷變化的，目標(biāo)應(yīng)根據(jù)實際情況進行適時調(diào)整。解析思路：第一步，清晰闡述使命、愿景、目標(biāo)的定義及其核心作用。第二步，詳細(xì)解釋三者的邏輯關(guān)系，強調(diào)它們是一個有機整體。第三步，系統(tǒng)列出設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)時應(yīng)遵循的關(guān)鍵原則（SMART原則是常用框架），并進行簡要說明。4.答案：藍(lán)海戰(zhàn)略（BlueOceanStrategy）由W.ChanKim和RenéeMauborgne提出，其核心思想是：企業(yè)應(yīng)致力于開創(chuàng)全新的市場空間（藍(lán)海），即未被競爭對手爭奪的、具有巨大潛在需求的新市場領(lǐng)域，而不是在現(xiàn)有競爭激烈的市場（紅海）中與其他企業(yè)進行血腥的價格戰(zhàn)。開辟藍(lán)海的關(guān)鍵策略包括：(1)價值創(chuàng)新：同時追求差異化和低成本，為客戶創(chuàng)造前所未有的價值，從而打破市場邊界。(2)舍棄與減少：識別并放棄紅海市場中與價值創(chuàng)新無關(guān)的元素，如某些產(chǎn)品功能、服務(wù)環(huán)節(jié)或客戶群體，以簡化價值交付。(3)提升與創(chuàng)造：在紅海市場中被強調(diào)或認(rèn)為理所當(dāng)然的元素上，進行提升或創(chuàng)造性的改變，以增強吸引力。(4)重新排序：將矩陣中的元素重新排列組合，產(chǎn)生全新的價值曲線，開辟新領(lǐng)域。與紅海戰(zhàn)略（RedOceanStrategy）的主要區(qū)別在于：(1)市場空間：紅海是現(xiàn)有市場，競爭激烈，企業(yè)在此進行防御或攻擊；藍(lán)海是未知市場，競爭較少或沒有，企業(yè)在此進行創(chuàng)造和開拓。(2)競爭焦點：紅海戰(zhàn)略主要關(guān)注競爭對手，圍繞對手進行競爭；藍(lán)海戰(zhàn)略主要關(guān)注客戶需求，甚至創(chuàng)造客戶需求，試圖擺脫競爭。(3)戰(zhàn)略目標(biāo)：紅海戰(zhàn)略目標(biāo)是擊敗對手，贏得市場份額；藍(lán)海戰(zhàn)略目標(biāo)是開辟新市場，實現(xiàn)價值增長和可持續(xù)盈利。解析思路：首先要準(zhǔn)確理解藍(lán)海戰(zhàn)略的定義和核心思想（開創(chuàng)藍(lán)海市場，避免紅海競爭）。然后，列出實現(xiàn)藍(lán)海戰(zhàn)略的關(guān)鍵策略（價值創(chuàng)新、舍棄/減少/提升/創(chuàng)造、重新排序）。最后，將藍(lán)海戰(zhàn)略與紅海戰(zhàn)略在市場空間、競爭焦點和戰(zhàn)略目標(biāo)上進行對比，突出兩者的根本區(qū)別。二、案例分析題（每題25分，共50分）1.答案：(1)運用波特五力模型分析輝煌科技面臨的行業(yè)競爭環(huán)境：*現(xiàn)有競爭者之間的競爭：非常激烈。國際品牌蘋果、三星技術(shù)領(lǐng)先但價格高；國內(nèi)品牌小米、華為、OPPO、VIVO等憑借性價比、快速創(chuàng)新和強大渠道優(yōu)勢展開激烈競爭。這導(dǎo)致市場份額爭奪戰(zhàn)殘酷，價格戰(zhàn)時有發(fā)生。*潛在進入者的威脅：中等偏高。智能手機行業(yè)的技術(shù)門檻和資金門檻相對較高，存在一定的進入壁壘（如研發(fā)、品牌、渠道建設(shè)）。但技術(shù)迭代快，一旦有新的技術(shù)突破或商業(yè)模式出現(xiàn)，可能吸引新的競爭者進入。*替代品的威脅：逐漸增強。隨著可穿戴設(shè)備（智能手表、智能音箱）、平板電腦、甚至筆記本電腦在通訊和計算功能上的界限模糊，智能手機的部分功能面臨被替代的風(fēng)險。特別是對于部分用戶群體，替代品可能在特定場景下更具吸引力。*供應(yīng)商的議價能力：中等。關(guān)鍵零部件（如芯片、高端屏幕）供應(yīng)商（如高通、三星顯示）集中度較高，議價能力強。但對于眾多中低端零部件供應(yīng)商，輝煌科技的議價能力相對較強。*購買者的議價能力：中等偏高。消費者品牌選擇眾多，對價格敏感，可以通過比價、切換品牌等方式施加壓力。線上購買渠道的興起也增強了消費者的議價能力。(2)運用SWOT分析模型分析輝煌科技的內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢以及外部機會、威脅：*優(yōu)勢（Strengths）：擁有一定的品牌知名度和市場基礎(chǔ)；研發(fā)投入持續(xù)增加，具備一定的技術(shù)創(chuàng)新能力；在智能手機制造方面積累了一定的經(jīng)驗和技術(shù)訣竅；在國內(nèi)市場擁有一定的渠道網(wǎng)絡(luò)。*劣勢（Weaknesses）：中高端市場份額下滑，品牌形象可能偏向中低端；產(chǎn)品創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為爆品的速度較慢；新進入的智能穿戴設(shè)備市場表現(xiàn)不佳；組織管理效率可能存在問題，存在區(qū)域發(fā)展不平衡等問題。*機會（Opportunities）：5G技術(shù)普及和物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展帶來新的應(yīng)用場景和增長點；消費者對健康、智能、個性化產(chǎn)品的需求持續(xù)增長；國內(nèi)外市場仍有結(jié)構(gòu)性機會（如特定細(xì)分市場）；可以通過并購或合作快速獲取技術(shù)或市場資源。*威脅（Threats）：行業(yè)競爭異常激烈，利潤空間被壓縮；技術(shù)更新?lián)Q代速度快，面臨被淘汰的風(fēng)險；核心零部件供應(yīng)鏈可能受制于人；宏觀經(jīng)濟波動可能影響消費需求；食品安全等負(fù)面事件可能損害品牌聲譽。(3)基于以上分析，為輝煌科技提出幾種可能的戰(zhàn)略選擇，并簡要說明理由：*市場開發(fā)戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略）：深耕國內(nèi)市場，特別是中低端市場，并通過品牌升級和產(chǎn)品創(chuàng)新逐步向中高端市場滲透。理由：國內(nèi)市場基數(shù)大，仍有增長空間；公司有一定品牌基礎(chǔ)和渠道。*產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略）：加大研發(fā)投入，聚焦核心技術(shù)的突破，推出具有差異化競爭優(yōu)勢的新產(chǎn)品，特別是在智能穿戴設(shè)備或其他新興健康智能領(lǐng)域形成突破。理由：技術(shù)是競爭的核心，創(chuàng)新是擺脫困境、開辟藍(lán)海的關(guān)鍵。*多元化戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略）：在鞏固手機業(yè)務(wù)的同時，進一步拓展與核心能力相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如智能硬件生態(tài)鏈、企業(yè)服務(wù)或健康科技等。理由：利用現(xiàn)有品牌、渠道和技術(shù)優(yōu)勢，尋找新的增長點，分散經(jīng)營風(fēng)險。*戰(zhàn)略合作或并購戰(zhàn)略（公司層/業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略）：與擁有核心技術(shù)、渠道或品牌優(yōu)勢的企業(yè)進行戰(zhàn)略合作，或通過并購快速進入新的市場領(lǐng)域或提升自身競爭力。理由：在競爭激烈的環(huán)境下，合作或并購可能是更快速、更有效的獲取資源和能力的方式。解析思路：第（1）問，要求運用五力模型逐項分析行業(yè)環(huán)境。需要結(jié)合案例信息和行業(yè)常識，對每種力量的強度進行判斷，并說明理由。第（2）問，要求運用SWOT分析。需要從案例中提煉輝煌科技的內(nèi)部優(yōu)勢（如品牌、研發(fā)投入、制造經(jīng)驗、渠道）和劣勢（如市場份額下滑、創(chuàng)新慢、新業(yè)務(wù)不順、管理問題），以及外部環(huán)境的機會（如5G、物聯(lián)網(wǎng)、需求增長、市場機會）和威脅（如競爭、技術(shù)風(fēng)險、供應(yīng)鏈、宏觀環(huán)境）。第（3）問，要求提出戰(zhàn)略選擇。需要基于前面的SWOT分析，結(jié)合戰(zhàn)略管理理論（如市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、多元化、合作、并購等），提出1-3種最相關(guān)的戰(zhàn)略選項，并清晰闡述選擇該戰(zhàn)略的理由，說明其如何利用優(yōu)勢、克服劣勢、抓住機會、規(guī)避威脅。2.答案：(1)綠源食品實施的戰(zhàn)略屬于相關(guān)多元化戰(zhàn)略（或稱橫向多元化戰(zhàn)略）。理由：公司最初以瓶裝水為主，后來拓展到果汁、茶飲、植物蛋白飲料等多個健康飲品品類。這些新產(chǎn)品與公司原有的業(yè)務(wù)（健康飲品生產(chǎn)銷售）在產(chǎn)品領(lǐng)域、技術(shù)、市場或渠道等方面具有高度的相關(guān)性，屬于相關(guān)多元化。公司強調(diào)產(chǎn)品的健康和天然屬性，并在廣告中塑造相應(yīng)品牌形象，也體現(xiàn)了其戰(zhàn)略的一致性。(2)分析綠源食品在戰(zhàn)略實施過程中可能遇到的主要障礙：*資源分散與整合困難：向多個飲品品類拓展需要大量的資金、人力、技術(shù)和管理資源。如果資源投入不足或分配不當(dāng)，可能導(dǎo)致各業(yè)務(wù)單元發(fā)展不平衡，核心業(yè)務(wù)（如原有品類）受到削弱。同時，如何整合不同品類的運營管理、供應(yīng)鏈、研發(fā)等是一個挑戰(zhàn)。*組織管理復(fù)雜性增加：隨著業(yè)務(wù)范圍擴大，組織結(jié)構(gòu)需要調(diào)整，管理幅度增加，內(nèi)部協(xié)調(diào)難度加大。可能出現(xiàn)決策效率低下、溝通不暢、部門墻等問題。原有的管理經(jīng)驗可能不適應(yīng)新業(yè)務(wù)的需求。*品牌稀釋風(fēng)險：如果新產(chǎn)品線的定位、形象與主品牌關(guān)聯(lián)不夠緊密，或新產(chǎn)品質(zhì)量、口碑不佳，可能會損害主品牌的形象和聲譽，造成品牌稀釋。*市場競爭加?。航】碉嬈肥袌龈偁幈揪图ち遥逻M入的品類（如茶飲）更是強手林立。綠源食品需要面對來自既有競爭對手在新品類的競爭，以及全新競爭對手的挑戰(zhàn)。*新產(chǎn)品市場推廣困難：新品類的市場認(rèn)知度、消費者接受度需要時間建立。如何在眾多競爭者中脫穎而出，有效觸達目標(biāo)消費者，推廣費用高，效果不確定。*內(nèi)部能力匹配問題：公司原有的核心競爭力（如健康概念營銷、特定原料基地）是否適用于所有新拓展的品類？是否存在某些品類所需的關(guān)鍵能力（如茶藝、特定配方研發(fā)、強大的電商運營能力）是公司所缺乏的？(3)為了更好地實施戰(zhàn)略，綠源食品可以從哪些方面入手進行組織調(diào)整和改進？*明確戰(zhàn)略優(yōu)先級，聚焦核心資源：對各業(yè)務(wù)單元進行評估，集中資源發(fā)展具有優(yōu)勢或潛力的核心品類，避免資源過度分散?？梢钥紤]進行戰(zhàn)略組合管理，如建立“明星業(yè)務(wù)”、“金牛業(yè)務(wù)”等。*優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提升管理效率：根據(jù)業(yè)務(wù)