管理學考點整理

第一章管理與組織導論

一、管理者的定義

管理者是這樣的人，他們通過協(xié)調和監(jiān)督其他人的活動達到組織目標。他的工作

不是取得個人成就，而是幫助他人完成任務c管理者的T作可能意味著協(xié)調一個

部門的工作，也可能意味著監(jiān)督幾個單獨的個人，還可能包含協(xié)調一個團隊的活

動。

二、組織層次

管理者往往被劃分為基層管理者，中層管理者和高層管理者。

1、基層管理者：是最底層的管理人員，他們管理著非管理雇員所從事的工作，即

生產產品和提供服務。這樣的管理者通常稱為主管，也可以稱為區(qū)域經理,

部門經理或工長。

2、中層管理者：包括所有處于基層和高層之間的各個管理層次的管理者，這些管

理者管理著基層管理者，他們可能具有地區(qū)經理、項目主管、工廠廠長、或者

事業(yè)部經理的頭銜。

3、高層管理者：處于或接近組織頂層，他們承擔著制定廣泛的組織決策，為整個

組織制定計劃和目標的責任，他們的典型頭銜通常是執(zhí)行副總裁、總裁、管理

董事、首席運營官、首席執(zhí)行官或者董事會主席。

三、效率與效果的關系

效率是指以盡可能少的投入活的盡可能多的產出，通常是指“正確地做事”，即不

浪費資源。

效果通常是指“做正確的事”，即所從事的工作和活動有助于組織達到其目標。

效率是關于做事的方式，而效果涉及結果，或者說達到組織的目標。因此，管理

當局不能只是關注達到和實現(xiàn)組織目標，也就是關注效果，還要盡可能有效率地

完成工作。在成功的組織中高效率和高效果是相輔相成的，而不良的管理通常既

是低效率的也是低效果的，或者雖然有效果但卻是低效率的

四、明茨伯格管理角色理論

明茨伯格研究了管理者從事的工作，得出結論：管理者做什么可以通過考察管理

者在工作中所扮演的10種不同但高度相關的角色來恰當地描述。

所謂管理角色，是指特定的管理行為類型。

明茨伯格的10種管理行為可以被進一步組合為人際關系、信息傳遞和決策制定。

1、人際關系

（1）掛名首腦：象征性首腦；必須履行許多法律性或社會性的例行義務

迎接來訪者；簽署法律文件

（2）領導者：負責激勵下屬；承擔人員配備、培訓以及有關的職責

實際上從事所有的有下級參與的活動

（3）聯(lián)絡者：維護自行發(fā)展起來的外部關系和消息來源，從中得到幫助和信息

發(fā)感謝信；從事外部委員會的工作；從事其他有外部人員參加的活

動

2、信息傳遞

（4）監(jiān)聽者：尋求和獲取各種內部和外部的信息，以便透徹地理解組織與環(huán)境

閱讀期刊和報告；與有關人員保持私人接觸

（5）傳播者：將從外部人員和下級那里獲取的信息傳遞給組織的其他成員

舉行信息交流會；用打電話的方式轉達信息

（6）發(fā)言人：向外界發(fā)布組織的計劃、政策、行動、結果等

召開董事會；向媒體發(fā)布信息

3、決策制定

（7）企業(yè)家：尋求組織和環(huán)境中的機會，制定“改進方案”以發(fā)起變革

組織戰(zhàn)略制定和檢查會議，以開發(fā)新項目

（8）混亂駕馭者：當組織面臨重大的、意外的混亂時，負責采取糾正行動

組織應對混亂和危機的戰(zhàn)略制定和檢查會議

（9）資源分配者：負責分配組織的各種資源一一制定和批準所有有關的組織決策

調度、授權、開展預算活動，安排下級的工作

（10）談判者：在主要的談判中作為組織的代表

參加與工會的合同談判

人際關系角色：指涉及人與人（下級和組織外的人）的關系以及其他具有禮儀性

和象征性職責的角色

信息傳遞角色：涉及接受、收集和傳播信息

決策制定角色：作出抉擇的活動

五、管理技能

1、技術技能：是指熟練完成特定工作所需的特定領域的知識和技術。對于基層管

理者來說，這些技能更重要，因為他們通常管理的是使用工具和技術生產產品、

提供服務的雇員。

2、人際技能：包括與單獨的個人或群體中的其他成員和睦相處的能力一一的重要

性。由于管理者直接與人打交道，因此在所有級別的管理工作中，這些技能都至

關重要。

人更勝任的各種國祚都承攬下來

3^泰勒的試驗

米德瓦爾鋼鐵廠

伯利恒鋼鐵公司

學徒一一技T——總T

觀點：(a)工人消極怠工

(b)工人缺少培訓

(c)沒有正確的操作方法

(d)沒有適合的工具

1898年一一進行泰勒試驗

(1)搬鐵塊試驗

75名工人，30米，80多斤重

施米特一一“一流的工人”

12.5T/天?人——47.5T/天?人

$1.15/天?人----$1.85/天?人

(2)鐵鍬試驗

21磅

鏟鐵1617天-人一一5917天?人

400至600人——140人

$1.15/天?人----$1.85/天?人

(3)金屬切削試驗

歷時26年，試驗3萬次，耗子15萬美元

發(fā)現(xiàn)高速鋼

3、泰勒的科學管理理論

泰勒的科學管理有三個基本的出發(fā)點：

（1）、一是謀求最高的工作效率（科學管理的中心問題是提高勞動生產率）；

（2）、二是謀求取得最高丁作效率的重要手段：

（3）三是要求管理人員和工人雙方實行重大“精神變革”（在工作中要互相協(xié)作,

共同努力）

泰勒制

（1）、操作方法標準化，即動作研究

（2）勞動工時的合理化，即時間研究

（3）有差別的計件工資制

（4）進行標準操作培訓

（5）計劃、執(zhí)行職能相分離

科學管理理論的背景

（1）、當時的成不是材料和人工

（2）研究最佳方案一一只有當許多人從事同一工作的勞動密集型工作程序才有效

對泰勒科學管理的評價

（1）貢獻

①、第一次使管理從經驗上升為科學，為現(xiàn)代管理理論和管理方法的發(fā)展奠定了

基礎

②、講究效率和調查研究

③、工作定額，標準化，能力與工作相適應，差別計件工資制，計劃和執(zhí)行相分

離

(2)局限性

①、對工人的看法是錯誤的。理論的前提是把人視作“經濟人”；屬于“機械模式”

的理論②、僅重視技術，不重視人

③、內容窄，局限于車間管理

二、法約爾一般行政管理理論

1、亨利?法約爾

(1)、以組織為研究對象

(2)首次提出一般管理理論

(3)管理過程之父，現(xiàn)代經營管理之父

2、企業(yè)活動類別和人員能力結構

(1)、企業(yè)全部活動可概括為六種

①、技術性工作一一生產、制造、加工

②、商業(yè)性工作一一采購、銷售與交換

③、財務性工作一一資金的籌措、運用與控制

④、會計性工作一一成本核算、統(tǒng)計與盤點

⑤、安全性工作一一設備維護保養(yǎng)和人員、貨物的安全

⑥、管理性工作一一計劃、組織、指揮、協(xié)調與控制

(2)大型工業(yè)企業(yè)技術職能人員能力比較

3、14條管理原則

(1)、工作分工：專業(yè)化通過使雇員的工作更有效率，從而提高工作的產出

(2)、職權：管理者必須有命令下級的權力，職權賦予管理者的就是這種權力

(3)、紀律：雇員必須遵守和尊重統(tǒng)治組織的規(guī)則

(4)、統(tǒng)一指揮：每一個雇員應當只接受來自以為上司的命令

(5)、統(tǒng)一方向：組織應當具有單一的行動計劃指導管理者和工人

(6)、個人利益服從整體利益：任何雇員個人或雇員群體的利益不應置于組織的

整體利益之上

(7)、報酬：對工人提供的服務必須付給公平的工資

(8)、集中：集中是指下級參與決策制定的程度

(9)、等級鏈：從最高層管理到最低層管理的直線職權是一條等級鏈

(10)、秩序：人員和物料應當在恰當的時間處在恰當的位置上

(11)、公平：管理者應當和藹和公平地對待下屬

(12)、人員的穩(wěn)定：管理當局應當提供有規(guī)則的人事計劃，并保證有合適的人選

填補職位的空缺

(13)、首創(chuàng)精神：允許雇員發(fā)起和實施計劃將會調動他們的極大熱情

(14)、團結精神：鼓勵團隊精神將會在組織中建立和諧與團結

4、管理的五大職能

計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制

5、對法約爾管理理論的?評價

(1)、更具一般性

(2)、提出了管理理論構架

(3)、原則經過多年證明有效

三、霍桑研究

1、研究過程

(1)、第1階段變換照明條件試驗(1924—1927)

照明強度增加或減少，試驗組與對照組的產量都增加，只有當光線降到月光水平

時，試驗組的產量才降低

結論：①工場的照明是影響效率微不足道的因素

②T作條件的好壞與勞動生產率沒有直接關系

(2)、第2階段繼電器裝配室試驗(1927-1928)

試驗各種工作條件的變動對小組生產率的影響

①如供應午餐和差點、縮短工時等，在工作時可自由交談。產量上升

②取消這些條件后，產量扔維持在高水平

結論：督導方法的改變使工人的態(tài)度有所變化，因而產量增加

(3)、第3階段大規(guī)模訪問與調查(1928—1931)

兩年多，進行了兩萬多人次的普查與訪問

結論：員工的工作績效，受到他人的影響

(4)、第4階段接線板接線工作室試驗(1931—1932)

大部分成員都自行限制產量

①標準7312個接點，實際6000——6600個接點

②怕標準再度提高、怕失業(yè)、保護速度慢的同伴

工人對不同的上級持不同態(tài)度

成員中存在著小派系

結論：人們的生產效率不僅受物質、環(huán)境的影響，更重要的是受社會因素和心理

因素等方面的影響

2、霍桑研究結論

(1)、行為和情緒是密切相關的

(2)、群體對個人的行為有巨大影響

(3)、群體工作標準規(guī)定了單個工人的產量

(4)、在決定產量方面，金錢因素比群體標準、群體情緒和安全感的作用要小

四、學習型組織與知識管理

1、學習型組織：應具有發(fā)展持續(xù)學習和適應變革的能力

傳統(tǒng)組織學習型組織

對變革的態(tài)度只要事情還能運轉,如果不能改變它，

就不要改變它則運轉不了多久

對新思想的態(tài)度如果不能付諸實踐,如果一再為實踐所證明，

就不要理它就算不上什么新思想

誰對創(chuàng)新負責研發(fā)部門組織中的每一個人

主要的擔心犯錯誤不學習，不改進

競爭優(yōu)勢產品和服務學習能力、知識和專、業(yè)

技能

管理者的職責控制其他人推動和支持其他人

2、知識管理：包括培育一種學習文化，在這種文化中組織成員能夠系統(tǒng)地收集知

識并與其他組織成員共享，以取得更好的績效c

第三章組織文化與環(huán)境：約束力量

一、什么是組織文化

1、組織文化：是組織成員共有的價值觀、行為準則、傳統(tǒng)習俗和做事的方式，它

影響了組織成員的行為方式。在多數組織中，這些重要的共有價值觀和慣例會

隨著時間演變，在很大程度上決定了員工對組織經歷的認知及他們在組織中的

行為方式。組織文化，即我們做事的方式，將影響員工的行為，并會影響他們

如何看待、定義、分析和解決問題。

2、可以用7個維度準確地表述組織文化的精髓

(1)、關注細節(jié)：期望雇員表現(xiàn)出精確性、分析和關注細節(jié)的程度

(2)、成果導向：管理者關注結果或成果，而不是如何取得這些成果的程度

(3)、創(chuàng)新與風險承受力：鼓勵雇員創(chuàng)新并承擔風險的程度

(4)、穩(wěn)定性：組織決策和行動強調維持現(xiàn)狀的程度

(5)、員工導向：管理決策中考慮結果對組織成員影響的程度

(6)、進取性：雇員富有進取性和競爭性而不是合作性的程度

(7)、團隊導向：圍繞團隊而不是個人來組織工作的程度

二、強文化和弱文化的關系

強文化弱文化

價值觀廣泛共享價值觀局限于少數人一一通常是高

層管理者

關于“什么是重要的”，價值觀傳遞關于“什么是重要的”，價值觀傳遞

的信息是

的信息是一致的相互抵觸的

多數員工能講述關于公司歷史或英雄員工對公司歷史或英雄知之甚少

的故事

員工強烈認同價值觀員工不太認同價值觀

共有價值觀與行為之間存在密切聯(lián)系共有價值觀與行為之間沒有多大聯(lián)

系

三、利益相關群體關系管理

1、利益相關群體：是組織外部環(huán)境中受組織決策和行動影響的任何相關群體。這

些相關群體與組織息息相關，或是組織行為會對他們產生重大影響。反過來，

這些群體也可能影響組織C

組織的利益相關群體：雇員、顧客、社會和政治活動團體、競爭者、貿易和行

業(yè)協(xié)會、政府、媒體、供應商、社區(qū)、股東、工會

2、如果管理利益相關群體關系

第一步：確定誰是組織的利益相關群體

第二步：由管理者確定這些利益相關群體可能存在的特殊利益或利害關系是什

么

第三步：管理者必須確定每一個利益相關群體對于組織決策和行動來說有多關

鍵

第四步：決定通過什么具體的方式管理外部利益相關群體關系

第五章社會責任與管理道德

一、有關社會責任的兩種相反觀點

1、古典觀點（純粹的經濟學觀點）

古典觀點主張管理當局唯一的社會責任就是利潤最大化。這一觀點最直率的支持

者是經濟學家和諾貝爾殊榮的獲得者米爾頓?弗里德曼。他認為管理者的主要責

任就是從股東（公司真正的所有者）的最佳利益出發(fā)來從事經營活動。他還主張,

不管何時，只要管理者自作主張將組織資源用于社會利益，就是在增加經營成本。

這些成本要么通過高價轉嫁給消費者，要么通過降低股息回報由股東所吸收。必

須指出，弗里德曼并不是說組織不應當承擔社會責任，他支持組織承擔社會責任,

單這種責任僅限于為股東實現(xiàn)組織利潤的最大化。

2、社會經濟學觀點

社會經濟學觀點認為管理當局的社會責任不只是創(chuàng)造利潤，還包括保護和增進社

會福利C這一立場是基于社會對企業(yè)的期望己經發(fā)生了變化這樣一種信念C公司

并非只是對股東負責的獨立實體。它們還要對社會負責，社會通過各種法律法規(guī)

認可了公司的成立，并通過購買產品和服務對其提供支持。此外，社會經濟學觀

點的支持者認為，企業(yè)組織不僅僅是經濟機構。社會接受甚至鼓勵企業(yè)參與社會

的、政治的和法律的事物。

3、比較兩種觀點

組織社會責任擴展的四階段

階段一：管理者在關注股東利益時，遵循了社會責任的古典觀點并遵循了所有的

法律法規(guī)

階段二：管理者將社會責任擴展至另一個重要的利益相關群體一一雇員。

階段三：管理者講社會責任擴展到具體環(huán)境中的其他利益相關群體，即顧客和供

應商。

階段四：同社會責任的嚴格意義上的社會經濟定義一致。管理者感到他們對社會

整體負有責任。

第六章制定決策：管理者工作的本質

一、決策的制定過程

步驟1、識別決策問題

決策制定過程開始于一個存在的問題，或者更具體地說，開始于現(xiàn)狀與希望狀態(tài)

之間的差異。

問題的三個特征：意識到問題，迫于壓力采取行動、擁有行動所需的資源

步驟2、確認決策標準

一旦管理者確定了他所需要關注的問題，對于解決問題來說，確認決策標準就非

常重耍了，也就是說，管理者必須決定什么與制定決策有關.

步驟3、為決策標準分配權重

決策制定者必須為每一項標準分配權重，以便正確地規(guī)定它們的優(yōu)先次序c

簡單的方法：給予最重要的標準10分的權重，然后參照這一權重為其他標準分配

權重，從而重要性只相當于權重為10分的標準的一般的指標其權重為5,當然也

可以采用100或1000或者任何其他的數字作為最高的權重

步驟4、開發(fā)備擇方案

要求制定者列出可供選擇的方案，這些方案要能夠解決問題。在這一步中，決策

制定者希望能創(chuàng)造性地提出一些可供選擇的方案，無須對這一步所列出的方案進

行評估，只需列出他們即可。

步驟5、分析備擇方案

一旦確認了備擇方案，決策制定者必須認真地分析每一種方案。

分析方法：對每一種方案的評價是將其與決策標準進行比較，這些標準是在第2

步和第3步中建立的。通過比較，每一種備擇方案的優(yōu)缺點就變得明顯了c

步驟6、選擇備擇方案

從所有備擇方案中選擇最佳方案是很重要的。我們己經確定了所有相關的標準及

其各自的權重，并確認和分析了各種備擇方案，現(xiàn)在我們僅僅需要從備擇方案中

作出選擇即可。

步驟7、實施備擇方案

決策制定者通過把決策傳達給有關人員并獲得他們對決策的承諾，將決策付諸行

動。在決策實施階段，管理者還需要重新評估環(huán)境發(fā)生的任何變化，特別是當執(zhí)

行決策需要很長一段時間時。

步驟8、評估決策結果

看問題是不是得到了解決，選擇的方案和實施的結果是否達到了期望的效果。如

果評估結果表明問題仍然存在，這時管理者也許需要仔細地分析，問題的答案也

許需要管理者重新回到決策過程的某個步驟，甚至可能要重新開始整個決策過程。

二、決策的制定條件

1、確定性

對于決策者來說，理想的情況是確定性條件，在這種情況下，管理者可以制定出

精確的決策，因為每一種方案的結果是已知的。

2、風險性

更一般的情況是風險性條件，決策者在這種條件下能夠估計出每?種備擇方案的

可能性。在風險性條件下，管理者所具有的歷史數據能使他們給不同的決策方案

分配概率。

3、不確定性

制定一項決策，但卻不能肯定它的結果并且不能對概率作出合理的估計，我們稱

這樣的情況為不確定性。管理者都會面對不確定情況下的決策。在不確定情況下,

決策方案的選擇受到決策者能夠獲得的有限信息的影響。在不確定情況下，影響

決策結果的另一因素是決策者的心理定位。樂觀的管理者將會遵循最大最大選擇

（最大化可能的收益）；悲觀的管理者將遵循最大最小選擇（最大化最小可能的收

益)；對于期望最小化最大“遺憾”的管理者來說，將會選擇最小最大選擇。

收益矩陣：(1)每一列中的最大值分別減去其他，得到后悔值矩陣

(2)再從矩陣中的每一行選取最大值，并在這些最大值中選取最小的

第七章計劃的基礎

一、設立F1標

1、H標管理：是一個組織成員共同確定組織目標并依據這些H標的達成與否來評

估員工績效的過程

2、目標管理四要素：確定目標、參與決策、明確期限、績效反饋

3、目標管理方法的主要步驟

(1)、制定組織的全局目標和戰(zhàn)略

(2)、在事業(yè)部與職能部門之間分解目標

(3)、部門管理者與其下屬單位的管理者共同設定他們的具體目標

(4)、單位管理者與該單位的管理者共同設定他們的具體目標

(5)、在管理者與雇員之間就如何實現(xiàn)目標的具體行動計劃達成協(xié)議

(6)、實施行動計劃

(7)、定期檢查實現(xiàn)目標的進展情況，并提供反饋

(8)、目標的成果實現(xiàn)得到基于績效的獎勵的強化

第八章戰(zhàn)略管理(案例分析題)

一、戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理：就是管理者為制定組織戰(zhàn)略而做的工作

組織戰(zhàn)略：是決定組織長期績效的決策和行動

二、組織戰(zhàn)略的類型

組織戰(zhàn)略包括公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略

1、公司層戰(zhàn)略

(1)、公司層戰(zhàn)略決定了公司所開展的、應當開展的或希望開展的業(yè)務以及開展

這些業(yè)務所要做的工作，它建立在組織的使命、目標和組織業(yè)務單元將發(fā)揮的作

月的基礎上C

(2)、公司層戰(zhàn)略主要有三種：增長戰(zhàn)略、穩(wěn)定性戰(zhàn)略、更新戰(zhàn)略

①增長戰(zhàn)略：當一個組織想要通過現(xiàn)有業(yè)務或新業(yè)務擴大它所提供的產品數量和

所服務的市場范圍來謀求發(fā)展時，它就要用到增長戰(zhàn)略。增長戰(zhàn)略的結果可能是

組織增加了銷售收入和雇員數量，提高了市場占有率和其他數量指標。

增長方法：集中化、縱向一體化、橫向一體化、多元化

A、集中化：當一個組織集中精力于其主營業(yè)務并通過擴大主營業(yè)務中所提供的產

品數量和所服務的市場范圍來發(fā)展時，通過集中化就能實現(xiàn)增長。

B、縱向一體化：也就是試圖對輸入(后向一體化)、輸出(前向一體化)或同事

對二者進行控制

C、橫向一體化：公司是通過合并同一產業(yè)的其他組織的方式來實現(xiàn)增長的，即合

并競爭對手的業(yè)務

D、多元化：包括相關多元化或非相關多元化。相關多元化是指公司通過合并或收

購相關產業(yè)不同業(yè)務的公司而實現(xiàn)增長。非相關多元化是指公司通過收購和兼并

不同產業(yè)、不同業(yè)務的公司而實現(xiàn)增長

②穩(wěn)定性戰(zhàn)略：是一種公司層戰(zhàn)略，其特征為基本對公司現(xiàn)有業(yè)務不進行重大的

變革。

這種戰(zhàn)略的一些做法包括：通過提供同樣的產品和服務持續(xù)不斷地服務于同樣的

客戶，保持市場份額，維持公司的現(xiàn)有業(yè)務。

適用情形：一種情形可能是行業(yè)處于劇變時期，外部力量急劇變化，使得未來不

確定；另一種情形是行業(yè)遭遇低增長或零增長

③更新戰(zhàn)略：當一個組織陷入困境中時，需要采取一些措施。管理者應當制定戰(zhàn)

略，消除導致公司績效下降的組織劣勢C這些戰(zhàn)略被稱為更新戰(zhàn)略

類型：緊縮戰(zhàn)略：是在績效問題并不嚴重的情況下使用的一種短期更新戰(zhàn)略，有

助于穩(wěn)定經營，激活組織的資源，并重新使其回復競爭力

扭轉戰(zhàn)略：是當組織的績效問題更嚴重時適用的一種更新戰(zhàn)略

2、業(yè)務層戰(zhàn)略（競爭性戰(zhàn)略）

業(yè)務層戰(zhàn)略注重組織應該怎樣在每項業(yè)務上展開競爭。對于有多項業(yè)務的組織，

每一個業(yè)務都應該有它自己的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略定義了該業(yè)務的競爭優(yōu)勢、其服務

的顧客以及應該提供的產品和服務。

（1）競爭優(yōu)勢的作用

開發(fā)有效的業(yè)務層競爭戰(zhàn)略要求理解競爭優(yōu)勢，它是戰(zhàn)略管理的?個關鍵概念。

競爭優(yōu)勢是使組織別具一格、與眾不同的特色，這種與眾不同的特色來自組織的

核心能力。核心能力可以是一種組織能力，即組織能做到其競爭對手做不到的事

情或者能比競爭對手做得更好。核心能力還可以憑借組織的資產和資源為組織帶

來競爭優(yōu)勢，即組織具有競爭對手所沒有的某種資源。

（2）作為競爭優(yōu)勢的質量

在質量和可靠性方面持續(xù)的改進還可以建立起持久的競爭優(yōu)勢。

保持競爭優(yōu)勢：對于一個組織來說，要在存在競爭者和發(fā)展變化的行業(yè)中保持競

爭優(yōu)勢。通過運用戰(zhàn)略管理，管理者更能使公司活的可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

（3）競爭戰(zhàn)略

邁克爾?波特的競爭戰(zhàn)略框架闡明了管理者可以選擇的三種一般的戰(zhàn)略。成功取

決于選擇正確的戰(zhàn)略，即所選擇的戰(zhàn)略與企業(yè)的競爭優(yōu)勢和產業(yè)的特性相匹配。

在任何行業(yè)中，都存在著五種競爭力量左右著競爭規(guī)則，這五種競爭力量共同決

定了產業(yè)的吸引力和贏利性，管理者可以應用小樂的五個因素來評估產業(yè)的吸引

力：

①新加入者的威脅。新競爭者進入行業(yè)的可能性有多大？

②替代威脅。其他行業(yè)的產品代替本行業(yè)產品的可能性有多大？

③購買者的議價能力。購買者（顧客）討價還價的能力有多大？

④供應商的議價能力。供應商討價還價的能力有多大？

⑤現(xiàn)有的競爭者。目前行業(yè)競爭者的競爭強度有多大？

三種基本競爭戰(zhàn)略：

①、成本領先戰(zhàn)略：低成不領導者積極尋求在生產、營銷和其他運營領域中的高

效率，制造費用保持在盡可能低的水平上，企業(yè)想方設法消減成本

②、差異化戰(zhàn)略：差異化的來源可以是與眾不同的質量、獨樹一幟的服務、創(chuàng)新

的設計、技術的潛質能力或者杰出的品牌形象。對于這種競爭戰(zhàn)略來說，關鍵在

于產品和服務的屬性必須使公司有別于它的競爭對手，并且足以創(chuàng)造價格的溢價,

這種溢價超過了差異化所增加的成本

③、聚焦戰(zhàn)略：目的是在狹窄的利基市場上尋求成本優(yōu)勢（成本聚焦），或者差異

化優(yōu)勢（差異化聚焦）。聚焦戰(zhàn)略的目標是開發(fā)狹窄的細分市場，這些細分市場的

劃分可以基于產品品種、最終消費者類型、分銷渠道或者消費者的地理分布。

（4）三分律

3、職能層戰(zhàn)略

職能層戰(zhàn)略是組織不同的職能部門用來支持其業(yè)務或競爭戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。

第九章計劃工作的工具和技術

一、排程

1、甘特圖

（1）甘特圖是20世紀初由亨利?甘特一一科學管理專家弗雷德里克?泰羅的助

手一一開發(fā)的。

（2）甘特圖是一種條形圖，帶有橫向的時間坐標和縱向的活動坐標，條形表示整

個期間的產出，包括計劃的和實際的。甘特圖直觀地表明什么時候任務應該開始

進行，并與實際的過程進行比較。

（3）甘特圖使得管理者能夠很容易地搞清什么活動已經在進行，以及評估哪些活

動提前完成了，可能推遲或者按嫉妒計劃在進行。

2、負荷圖

（1）負荷圖是一種改進的甘特圖，它不是在縱軸上列出活動，而是歹全部部門

或特定的資源。

（2）負荷圖使得管理者可以計劃和控制能力的利用，換言之，負荷圖是對各工作

區(qū)的能力進行排程。

二、線性規(guī)劃適用的條件

線性規(guī)劃不能用于解決所有的資源分配問題，它耍求資源必須是有限的，產出的

目標必須是產出的最優(yōu)化，必須存在將資源組合起來以創(chuàng)造產出的多種可供選擇

的組合，以及變量之間存在線性關系（一個變量的變化必須引起其他變量成比例

的變化）

第十章組織

一、管理跨度

1、傳統(tǒng)的觀點：管理跨度在很大程度上決定了組織中管理層次的數目及管理人員

的數量。假定其他條件不變，管理跨度越寬或者說越大，則組織就越有效率。

2、今天的觀點：有許多因素影響著一個管理者能既有效率又有效果地管理的下屬

人員的合適數量。這些因素包括管理者和下屬人員的技能和能力，以及索要完成

的工作的特性。所以，領導這些訓練有素、經驗豐富的員工的管理者就可以保持

較寬的管理跨度。其他的決定合適跨度范圍的權變因素還有：下屬工作任務的相

似性、任務的復雜性、下屬工作地點的相近性、適用標準程序的程度、組織管理

信息系統(tǒng)的先進程度、組織文化的凝聚力，以及管理者偏好的管理風格等C

3、近幾年的趨勢是朝著加寬管理跨度的方向演進。加寬管理跨度，這與管理者力

圖降低成本、加快決策、增強組織靈活性、更接近顧客以及向員工授權等的努力

是一致的。

二、機械式與有機式組織

1、機械式組織

（1）機械式組織是一種刻板的嚴密的控制的結構

（2）特征：高度的專門化、廣泛的部門化、窄管理跨度、高度正規(guī)化、有限的信

息溝通（大多是下行溝通）、基層員工很少參與決策

2、有機式組織

（1）有機式組織是一種靈活的具有高度適應性的組織，而機械式組織是僵硬、穩(wěn)

定的

（2）特征：靈活性、能根據需要迅速地作出調整

3、兩者的對比

機械式組織有機式組織

高度的專門化跨職能團隊

僵化的部門劃分跨層級團隊

指揮鏈明確信息自由流動

窄管理跨度寬管理跨度

集權化分權化

高度正規(guī)化低度正規(guī)化

三、矩陣型結構

1、矩陣型結構是指這樣一種組織設計，它從各職能部門中抽調有關專家，分派他

們在一個或多個由項目經理領導的項目小組中工作

2、優(yōu)點：創(chuàng)設了一個雙重指揮鏈

3、缺點：違反了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)管理原則，為使矩陣型結構有效地運作，項目經

理和職能經理必須經常保持溝通，別協(xié)調他們對所屬共同員工提出的要求，共同

解決沖突。

四、學習型組織

指由于所有組織成員都積極參與到與工作有關問題的學習、識別與解決中，從而

使組織形成了持續(xù)適應和變革能力的這樣一種組織

第十二章人力資源管理

一、招聘

1、所謂招聘，就是安置、確定和吸引有能力的申請者的活動過程。

2、職務潛在候選人的主要來源

來源渠道優(yōu)點缺點

互聯(lián)網可觸及大量的人，產生許多不合格的應聘

者

并立即得到反饋

員T推薦可通過現(xiàn)有員T.提供對組織可能不會增加員T的

類別和結構

的認識；基于推薦者的認真

推薦可能產生高素質的候選人

公司網站輻射廣；可以有目標地針對某有許多不合格的應聘者

一特定群體

學校招聘大量、集中的候選人僅限于初入者級別的職

位

職業(yè)招聘機構熟悉行業(yè)的挑戰(zhàn)和要求對組織沒有承諾

3、網絡招聘受到了組織和申請者的歡迎，員工推薦?般能帶來最好的候選者

第十三章變革與創(chuàng)新管理

一、激發(fā)創(chuàng)新的因素

1、結構因素

（1）有機式結構對創(chuàng)新有正面的影響

（2）擁有富足的資源能為創(chuàng)新提供另一重要的基石

（3）單位間密切的溝通有利于克服創(chuàng)新的潛在障礙

（4）創(chuàng)新性組織試圖將創(chuàng)新活動的時間壓力最小化，而不管是否身處急流險灘型

的環(huán)境

（5）當一個組織的結構為源于工作和非工作的創(chuàng)造提供明確的支持時，雇員的表

現(xiàn)會更具有創(chuàng)造性

2、文化因素

3、人力資源因素

第十六章激勵員T

一、動機

概念：動機是一種過程，它體現(xiàn)了個體為了實現(xiàn)目標而付出努力的程度、方向和

堅持性。

二、動機的過程

關鍵因素：努力、方向和堅持性

三、早期動機理論的內容和啟示

1、馬斯洛的需要層次理論

五個層次的需要：（1）生理需要：包括食物、水以及其他方面的身體需要

（2）安全需要：保獷自己免受身體和情感的傷害，同時能保證

生理需要得到持續(xù)滿足的需要

（3）社交需要：包括愛情、歸屬、接納、友誼的需要

（4）尊重需要：內部尊重因素包括自尊、自主和成就感等；外

部尊重因素包