第2章工程項目管理的組織理論一、單選題1.組織的實質(zhì)含義是()A、組織行為B、組織結(jié)構(gòu)C、管理行為D、管理過程答案：A2.“一加一可以等于二,也可以大于二,也可以小于二。”這是組織機構(gòu)活動基本原理的()A、要素有用性原理B、動態(tài)相關(guān)性原理C、主觀能動性原理D、規(guī)律效應(yīng)性原理答案：B3.()的主要責任是實現(xiàn)業(yè)主的投資,保護投資利益A、業(yè)主B、項目管理者C、專業(yè)承包商D、政府機構(gòu)答案：B4.項目管理組織與企業(yè)組織的最大區(qū)別是()A、系統(tǒng)性B、主動性C、一次性D、彈性答案：C5.項目結(jié)束或其相應(yīng)項目任務(wù)結(jié)束后,項目組織就會解散,這是項目組織的()A、系統(tǒng)性B、一次性C、彈性D、可變性答案：B6.在一定的條件下,管理層次越多,管理跨度()A、越大B、越小C、不變D、開始越大,慢慢越小答案：B二、思考題7.簡述工程項目組織的概念。工程項目組織是指為完成整個工程項目工作分解結(jié)構(gòu)圖中的各項工作的個人、單位、部門按一定的規(guī)則或規(guī)律構(gòu)成的群體，通常包括業(yè)主、施工單位、項目管理單位（監(jiān)理單位）以及設(shè)計和供應(yīng)單位等，有時還包括投資者、為項目提供服務(wù)的或與項目有某些關(guān)系的部門，如政府機關(guān)、鑒定部門等。8.簡述項目組織設(shè)置的原則。（1）目標統(tǒng)一原則（2）責權(quán)利平衡（3）適用性和靈活性原則（4）組織制衡原則（5）保證組織成員和責任的連續(xù)性和統(tǒng)一性（6）減少管理層次，組織扁平化（7）合理授權(quán)和分權(quán)9.簡述直線式項目組織形式的優(yōu)缺點。（1）優(yōu)點：1）保證單線領(lǐng)導，每個組織單元僅向一個上級負責，一個上級對下級直接行使管理和監(jiān)督的權(quán)利，一般不能越級下達指令。項目參加者的工作任務(wù)分配明確，責任和權(quán)利關(guān)系清楚明確，指令唯一，這樣可以減少扯皮和糾紛，協(xié)調(diào)方便。2）項目經(jīng)理有指令權(quán)，能直接控制資源，對業(yè)主負責。3）信息流通快，決策迅速，項目容易控制。4）組織結(jié)構(gòu)形式與項目結(jié)構(gòu)分解圖式基本一致。這使得目標分解和責任落實比較容易，不會遺漏項目工作，組織障礙較小，協(xié)調(diào)費用低。（2）缺點：1）當項目（或子項目）比較多、比較大時，每個項目（或子項目）都要對應(yīng)一個完整的獨立的組織機構(gòu)，使資源不能達到充分合理利用。2）項目經(jīng)理責任較大，一切決策信息都來源于項目經(jīng)理，這就要求其能力強、知識全面、經(jīng)驗豐富，否則決策較難、較慢，容易出錯。3）不能保證項目組織成員之間信息流通的速度和質(zhì)量，權(quán)利爭執(zhí)會使項目組織成員間合作困難。例如施工單位發(fā)現(xiàn)設(shè)計問題不直接找設(shè)計單位，必須先找項目經(jīng)理再轉(zhuǎn)達給設(shè)計單位；設(shè)計變更后，先交項目經(jīng)理，再下達到施工單位。4）如果工程較大，專業(yè)化分工太細，會造成多級分包，進而造成管理層次的增加。10.簡述職能式項目組織形式的優(yōu)缺點。（1）優(yōu)點：職能式項目組織強調(diào)職能部門和職能人員專業(yè)化的作用，大大提高了項目組織內(nèi)的職能管理的專業(yè)化水平，進而能夠提高項目的整體效率，項目經(jīng)理主要負責協(xié)調(diào)。（2）缺點：職能式項目組織中權(quán)利過于分散，有礙于指令的統(tǒng)一性，容易形成多頭領(lǐng)導，也容易產(chǎn)生職能工作的重復或遺漏。11.簡述矩陣式項目組織形式的優(yōu)缺點。（1）優(yōu)點：1）兼顧專業(yè)與項目雙重管理矩陣式組織融合職能式與項目式優(yōu)點，既保留職能部門的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，又設(shè)立項目經(jīng)理對項目目標負責，實現(xiàn)“專業(yè)+項目”雙重保障。2）資源利用率高打破部門壁壘，人員、設(shè)備、資金可按項目需求跨部門動態(tài)調(diào)配，避免重復設(shè)置，提升資源使用效率。3）信息傳遞路徑短項目成員與原職能部門保持技術(shù)聯(lián)系，同時直接向項目經(jīng)理匯報，發(fā)現(xiàn)設(shè)計、施工等問題可快速橫向溝通，減少中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)。4）組織彈性大項目結(jié)束后人員回歸職能部門，遇新項目可迅速重組團隊，適應(yīng)多項目并行或規(guī)模變化，降低管理層次膨脹風險。5）促進專業(yè)協(xié)作與創(chuàng)新不同專業(yè)背景人員在同一項目中協(xié)同工作，利于知識互補與技術(shù)交流，激發(fā)創(chuàng)新解決方案。（2）缺點：1）雙重領(lǐng)導易致指令沖突成員同時接受項目經(jīng)理與職能經(jīng)理領(lǐng)導，當雙方指令矛盾時，易陷入無所適從、效率下降的困境。2）權(quán)責劃分復雜項目成敗由項目經(jīng)理承擔，但資源控制權(quán)仍在職能部門，責任與權(quán)力分離，出現(xiàn)問題易互相推諉，增加協(xié)調(diào)成本。3）管理成本高需建立頻繁的橫向協(xié)調(diào)機制和會議制度，以平衡項目與職能目標，導致溝通工作量加大，決策周期延長。4）對管理人員素質(zhì)要求嚴苛項目經(jīng)理既要精通技術(shù)，又要具備高超協(xié)調(diào)與談判能力；普通成員也需適應(yīng)多維匯報，否則易引發(fā)角色沖突與心理壓力。12.簡述工程管理模式的類型與對應(yīng)特點。（1）業(yè)主自行管理投資者（項目所有者）委派業(yè)主代表，成立以他為首的項目經(jīng)理部，以業(yè)主的身份負責整個項目的管理工作，直接管理承包商、供應(yīng)商和設(shè)計單位。過去我國許多單位的基建處就采用這種模式。（2）業(yè)主將項目管理工作按照職能分別委托給其他單位如將招標工作、工程估價工作、施工監(jiān)理工作分別委托給招標代理單位、造價咨詢單位和施工監(jiān)理單位。（3）業(yè)主可以將整個工程項目的管理工作以合同形式委托出去由一個項目管理公司（咨詢公司）派出項目經(jīng)理作為業(yè)主的代理人，管理設(shè)計單位、施工單位等，承擔工程項目的計劃、招標、實施準備和施工控制等工作，管理工程的質(zhì)量、成本、進度、合同、信息等。業(yè)主主要負責項目的宏觀控制和高層決策工作，一般與承包商不直接接觸。（4）代理型CM（CM/Agency）承包模式CM承包商接受業(yè)主的委托進行整個工程的施工管理，協(xié)調(diào)設(shè)計單位與施工承包商的關(guān)系，保證在工程中設(shè)計和施工的搭接。業(yè)主直接與工程承包商和供應(yīng)商簽訂合同，CM單位主要從事管理工作，與設(shè)計單位、施工單位、供應(yīng)單位之間沒有合同關(guān)系。在性質(zhì)上屬于管理工作承包。這種形式是一種獨特的項目管理模式。（5）代建制式管理模式“代建制”是我國對政府投資的非經(jīng)營性工程建設(shè)項目采用的一種管理模式。根據(jù)2004年7月國務(wù)院出臺的《關(guān)于投資體制改革的決定》，“代建”是指“通過招標等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負責建設(shè)實施，嚴格控制項目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗收后移交使用單位”。代建單位在工程建設(shè)期內(nèi)，履行傳統(tǒng)項目中業(yè)主（建設(shè)單位）的職能，可以直接與設(shè)計、監(jiān)理、施工、材料供應(yīng)等各方簽訂合同（圖4-12），承擔工程建設(shè)管理責任。其他形式。1）由項目參加者的某牽頭專業(yè)部門或單位負責項目管理。2）項目指揮部的形式由項目的各個參加部門（單位）派出代表組成委員會，領(lǐng)導項目實施，各委員單位負責完成各自的項目任務(wù)，通過定期會議協(xié)調(diào)整個項目實施。在合資項目或幾個承包商（或供應(yīng)商）聯(lián)營總承包的項目內(nèi)多采用這種管理組織形式。3）伙伴（Partnering）模式伙伴模式在美國的工程建設(shè)項目用得較多。在采用前述某種承發(fā)包方式（如DB、EPC、CM等）的工程項目中，項目參與各方（主要是業(yè)主、承包商、設(shè)計單位、供應(yīng)商等）圍繞項目總目標和共同的利益，簽訂伙伴關(guān)系協(xié)議，構(gòu)成項目的利益共同體，采用具有柔性化的項目管理機制，營造互相信任、互相理解的合作氛圍，達到提高項目實施效率、降低工程成本、促進創(chuàng)新、持續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量等目的。13.簡述幾種典型承發(fā)包模式的特點。（1）分階段分專業(yè)工程平行承包1）業(yè)主有大量的管理工作，管理太細，需要對出現(xiàn)的各種工程問題作中間決策，有許多次招標，項目的設(shè)計和計劃必須周全、準確、細致，需要嚴格地實施控制，因此在項目前期需要比較充裕的時間。2）業(yè)主必須負責各承包商之間的協(xié)調(diào)，確定他們的工作范圍和責任界限，對各承包商之間互相干擾造成的問題承擔責任，在整個項目的責任體系中會存在著責任“盲區(qū)”。例如，由于設(shè)計單位拖延造成施工現(xiàn)場圖紙延誤，土建和設(shè)備安裝承包商向業(yè)主提出工期和費用索賠。而設(shè)計單位又不承擔，或承擔很少的賠償責任。所以，在這類工程中組織爭執(zhí)較多，索賠較多，工期比較長。3）業(yè)主可以分階段進行招標，通過協(xié)調(diào)和組織管理加強對工程的干預。同時各承包商的工程范圍容易確定，責任界限比較清楚。承包商之間，以及設(shè)計、工程承包、供應(yīng)之間存在著一定的制衡，如各專業(yè)設(shè)計、設(shè)備供應(yīng)、專業(yè)工程施工之間存在制約關(guān)系。4）設(shè)計和施工分離，設(shè)計不管施工，缺乏對施工的指導和咨詢，而施工單位對設(shè)計沒有發(fā)言權(quán)。設(shè)計單位和施工承包商對技術(shù)方案的優(yōu)化和創(chuàng)新的積極性都不高。5）在大型工程項目中，采用這種方式業(yè)主將面對很多承包商（包括設(shè)計單位，供應(yīng)單位，施工單位），直接管理承包商的數(shù)量太多，管理跨度太大，容易造成項目協(xié)調(diào)的困難，造成項目中的混亂和失控現(xiàn)象，最終導致總投資的增加和工期的延長。（2）“設(shè)計采購——施工”（EngineeringProcurementConstruction，簡稱為EPC）總承包（全包，或一攬子承包）1）通過全包可以減少業(yè)主面對承包商的數(shù)量，這給業(yè)主帶來很大的方便。業(yè)主事務(wù)性管理工作較少，例如僅需要一次招標。業(yè)主主要提出工程的總體要求（在FIDIC合同中被稱為“業(yè)主要求”，如工程的功能要求、設(shè)計標準和材料標準），進行宏觀控制和成果驗收，一般不干涉承包商的工程實施過程和項目管理工作，責任較小。2）這使得承包商能將整個項目管理形成一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，避免多頭領(lǐng)導，方便協(xié)調(diào)和控制，減少大量的重復性的管理工作，降低管理費用；使得信息溝通方便、快捷、不失真；有利于施工現(xiàn)場的管理，減少中間檢查、交接環(huán)節(jié)和手續(xù)，避免由此引起的工程拖延，能縮短工期（招標投標和建設(shè)期）。3）承包商為業(yè)主提供全過程、全方位的服務(wù)，包括工程的設(shè)計、施工、供應(yīng)、項目管理、運行管理，甚至參與項目融資，在工程項目中的持續(xù)時間很長，責任范圍很大。項目責任體系是完備的。無論是設(shè)計、施工和供應(yīng)之間的互相干擾，還是不同專業(yè)之間的干擾，都由總承包商負責，業(yè)主不承擔任何責任，所以合同爭執(zhí)較少，索賠也較少。4）能夠最大限度地調(diào)動承包商對工程的規(guī)劃、設(shè)計、施工技術(shù)和過程的優(yōu)化和控制的積極性和創(chuàng)造性。所以采用EPC總承包對雙方都有利，工程整體效益高。5）對承包商的要求很高，對業(yè)主來說，承包商資信風險很大，必須加強對承包商的宏觀控制，選擇資信好、實力強、適應(yīng)全方位工作的承包商。承包商不僅需要具備各專業(yè)工程施工力量，而且需要很強的設(shè)計能力、管理能力和供應(yīng)能力，甚至需要很強的項目策劃和融資能力。（3）采用介于上述兩者之間的中間形式即將工程委托給幾個主要承包商，如設(shè)計總承包商、施工總承包商、供應(yīng)總承包商等。這種方式在工程項目中是極為常見的。（4）非代理型的CM承包方式，即CM/non-Agency式CM（Construction

Management）有兩種形式，其中非代理型的模式。CM承包商直接與業(yè)主簽訂合同，接受整個工程施工的委托，再與分包商、供應(yīng)商簽訂合同?？梢哉J為它是一種工程承包方式。（5）風險型“項目管理總承包”。它與非代理型的CM承包相似，項目管理公司直接與業(yè)主簽訂合同，接受整個工程項目管理的委托，再與分包商、