管理案例分析1

管理案例分析

管理案例1

馬丁吉他公司成立于1833年，位于賓夕法尼

亞州拿撒勒市被公認(rèn)為世界上最好的樂器創(chuàng)造

商之一，就像Steinway的大鋼琴、RollsRoyce

的轎車，或者Buffet的單簧管一樣，馬丁吉他每

把價(jià)格超過(guò)10000美元，卻是你能買到的最好

的東西之一。這家家族式的企業(yè)歷經(jīng)艱難歲月，

已經(jīng)延續(xù)了六代。目前的首席執(zhí)行官是克里斯

琴?弗雷德里克?馬丁四世，他秉承了吉他的制作

手藝。他甚至遍訪公司在全世界的經(jīng)銷商，為它

們舉辦培訓(xùn)講座。很少有哪家公司像馬丁吉他一

樣有這么持久的聲譽(yù)，那末，公司成功的關(guān)鍵是

什么？一個(gè)重要原因是公司的管理和杰出的領(lǐng)

導(dǎo)技能，它使組織成員始終關(guān)注像質(zhì)量這樣的重

要問(wèn)題。

馬丁吉他公司自創(chuàng)辦起做任何事都非常重

視質(zhì)量。即使近年來(lái)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、分銷系統(tǒng)以及

創(chuàng)造方法方面發(fā)生了很大變化，但公司始終堅(jiān)持

對(duì)質(zhì)量的承諾。公司在堅(jiān)守優(yōu)質(zhì)音樂標(biāo)準(zhǔn)和滿足

特定顧客需求方面的堅(jiān)定性滲透到公司從上到

下的每一個(gè)角落。不僅如此，公司在質(zhì)量管理中

長(zhǎng)期堅(jiān)持生態(tài)保護(hù)政策。因?yàn)橹谱骷枰玫?/p>

天然木材，公司非常審慎和負(fù)責(zé)地使用這些傳統(tǒng)

的天然材料，并鼓勵(lì)引入可再生的替代木材品

種?；趯?duì)顧客的研究，馬丁公司向市場(chǎng)推出了

采用表面有缺陷的天然木材制作的高檔吉他，然

而，這在其他廠家看來(lái)幾乎是無(wú)法接受的。

馬丁公司使新老傳統(tǒng)有機(jī)地整合在一起。雖

然設(shè)備和工具逐年更新，雇員始終堅(jiān)守著高標(biāo)準(zhǔn)

的優(yōu)質(zhì)音樂原則。所制作的吉他要符合這些嚴(yán)格

的標(biāo)準(zhǔn)，要求雇員極為專注和耐心。家庭成員弗

蘭克亨利馬丁在1904年出版的公司產(chǎn)品目錄

的前言里向潛在的顧客解釋道：，，怎么制作具有

如此絕妙聲音的吉他并不是一個(gè)秘密。它需要細(xì)

心和耐心。細(xì)心是指要仔細(xì)選擇材料，巧妙安排

各種部件。關(guān)注每一個(gè)使演奏者感到愜意的細(xì)

節(jié)。所謂耐心是指做任何一件事不要怕花時(shí)間。

優(yōu)質(zhì)的吉他是不能用劣質(zhì)產(chǎn)品的價(jià)格造出來(lái)的。

但是誰(shuí)會(huì)因?yàn)橘I了一把價(jià)格不菲的優(yōu)質(zhì)吉他而

后悔呢？”雖然100年過(guò)去了，但這些話仍然是

公司理念的表述。雖然公司深深地植根于過(guò)去的

優(yōu)良傳統(tǒng)，現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁卻毫不遲疑地推

動(dòng)公司朝向新的方向。例如，在20世紀(jì)90年代

末，他作出了一個(gè)大膽的決策，開始在低端市場(chǎng)

上銷售每件價(jià)格低于800美元的吉他。低端市場(chǎng)

在整個(gè)吉他產(chǎn)業(yè)的銷售額中占65%。公司DXM

型吉他是1998年引入市場(chǎng)的，雖然這款產(chǎn)品無(wú)

論外觀、品位和感覺都不及公司的高檔產(chǎn)品，但

顧客認(rèn)為它比其他同類價(jià)格的絕大多數(shù)吉他產(chǎn)

品的音色都要好。馬丁為他的決策解釋道：“如

果馬丁公司只是崇拜它的過(guò)去而不嘗試任何新

事物的話，那恐怕就不會(huì)有值得崇拜的馬丁公司

了。“

馬丁公司現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁的管理表現(xiàn)

出色，銷售收入持續(xù)增長(zhǎng)，在2000年接近6億

美元。位于拿撤勒市的制造設(shè)施得到擴(kuò)展，新的

吉他品種不斷推出。雇員們描述他的管理風(fēng)格是

友好的、事必躬親的，但又是嚴(yán)格的和直截了當(dāng)

的。雖然馬丁吉他公司不斷將其觸角伸向新的方

向，但卻從未放松過(guò)對(duì)盡其所能制作頂尖產(chǎn)品的

承諾。在馬丁的管理下，這種承諾決不會(huì)動(dòng)搖。

【教學(xué)功能】

本案例主要涉及管理者的技能與角色。管

理者到底應(yīng)該具備哪些管理技能，又如何扮演好

其管理角色？通過(guò)本案例，學(xué)生們可以體驗(yàn)到成

功管理者的管理風(fēng)貌及角色定位。

案例分析關(guān)鍵詞：管理技能、管理者角色

【問(wèn)題】

1.根據(jù)卡特茲的三大技能理論，你認(rèn)為哪

種管理技能對(duì)馬丁四世最重要？解釋你的理由。

2.根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，說(shuō)明

馬丁在分別扮演什么管理角色？解釋你的選擇。

(1)當(dāng)馬丁訪問(wèn)馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷

商時(shí);

(2)當(dāng)馬丁評(píng)估新型吉他的有效性時(shí)；

(3)當(dāng)馬丁使員工堅(jiān)守公司的長(zhǎng)期原則時(shí)。

3.馬丁宣布：“如果馬丁公司只是崇拜它的

過(guò)去而不嘗試任何新事務(wù)的話，那恐怕就不會(huì)有

值得崇拜的馬丁公司了?！边@句話對(duì)全公司的管

理者履行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能意味著什

么？

4.馬丁的管理風(fēng)格被員工描述為友好、事必

躬親，但是嚴(yán)格和直接了當(dāng)。你認(rèn)為這意味著他

是以什么方式計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的？你認(rèn)

為這種管理風(fēng)格對(duì)其他類型的組織也有效嗎？

說(shuō)明你的觀點(diǎn)。

案例2油漆廠工人為什么鬧事[2]

錢兵是某名牌大學(xué)企業(yè)管理專業(yè)畢業(yè)的大

學(xué)生，分配到宜昌某集團(tuán)公司人力資源部。前不

久，因總公司下屬的某油漆廠浮現(xiàn)工人集體鬧事

問(wèn)題，錢兵被總公司委派下去調(diào)查了解情況，并

協(xié)助油漆廠高廠長(zhǎng)理順管理工作。

到油漆廠上班的第一錢兵就深入"民

間“，體察"民情"，了解"民怨"。一周后，他不

僅清晰地了解到油漆廠的生產(chǎn)流程，同時(shí)也發(fā)現(xiàn)

工廠的生產(chǎn)效率極其低下，工人們?cè)孤曒d道，他

們認(rèn)為工作場(chǎng)所又臟又吵，條件極其惡劣，冬天

的車間內(nèi)氣溫惟獨(dú)零下8度，比外面還冷，而夏

天最高氣溫可達(dá)40多度。而且他們的報(bào)酬也少

得可憐。工人們?cè)?jīng)不止一次地向廠領(lǐng)導(dǎo)提過(guò)，

要改善工作條件，提高工資待遇，但廠里向來(lái)

未引起重視。

錢兵還了解了工人的年齡、學(xué)歷等情況，工

廠以男性職工為主，約占92%o年齡在25-35

歲之間的占50%,25歲以下的占36%,35歲以

上的占14%o工人們的文化程度普遍較低，初

高中畢業(yè)的占32%,中專及其以上的僅占2%,

其余的全是小學(xué)畢業(yè)。錢兵在調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)，工

人的流動(dòng)率非常高，50%的工人僅在廠里工作1

年或者更短的時(shí)間，能工作5年以上的不到20%,

這對(duì)生產(chǎn)效率的提高和產(chǎn)品的質(zhì)量非常不利。

于是，錢兵決定將連日來(lái)的調(diào)查結(jié)果與高廠

長(zhǎng)做溝通，他提出了自己的一些看法："高廠長(zhǎng),

經(jīng)過(guò)調(diào)查，我發(fā)現(xiàn)工人的某些起碼的需要沒有得

到滿足，我們廠要想把生產(chǎn)效率搞上去，要想提

高產(chǎn)品的質(zhì)量，首先得想辦法解決工人們提出的

一些最基本的要求?！翱墒歉邚S長(zhǎng)卻不這么認(rèn)為,

他恨鐵不成鋼地說(shuō)："他們有什么需要？他們關(guān)

心的就是能拿多少工資，得多少獎(jiǎng)金，除此之外,

他們什么也不關(guān)心，更別說(shuō)想辦法去提高自我。

你也看到了，他們很懶，逃避責(zé)任，不好好合作,

工作是好是壞他們一點(diǎn)也不在乎?！?/p>

但錢兵不認(rèn)同高廠長(zhǎng)對(duì)工人的這種評(píng)價(jià)，他

認(rèn)為工人們不像高廠長(zhǎng)所說(shuō)的這樣。為進(jìn)一步弄

清情況，錢兵采取發(fā)放問(wèn)題調(diào)查問(wèn)卷的方式，確

定工人們到底有什么樣的需要，并找到哪些需要

還未得到滿足。他也希翼通過(guò)調(diào)查結(jié)果來(lái)說(shuō)服廠

長(zhǎng)，重新找到提高士氣的因素。于是他設(shè)計(jì)了包

括15個(gè)因素在內(nèi)的問(wèn)卷，固然每一個(gè)因素都與

工人的工作有關(guān)，包括：報(bào)酬、員工之間的關(guān)

系、上下級(jí)之間的關(guān)系、工作環(huán)境條件、工作

的安全性、工廠制度、監(jiān)督體系、工作的挑戰(zhàn)

性、工作的成就感、個(gè)人發(fā)展的空間、工作得到

認(rèn)可情況、升職機(jī)會(huì)等。

調(diào)查結(jié)果表明，工人并不認(rèn)為他們懶惰，也

不在乎多做額外的工作，他們希翼工作能豐富多

樣化一點(diǎn)，能讓他們多動(dòng)動(dòng)腦筋，能有較合理的

報(bào)酬。他們還希翼工作多一點(diǎn)挑戰(zhàn)性，能有機(jī)會(huì)

睜自身的潛能。此外，他們還表達(dá)了希翼多一

點(diǎn)與其他人交流感情的機(jī)會(huì)，他們希翼能在友好

的氛圍中工作，也希翼領(lǐng)導(dǎo)時(shí)常告訴他們?cè)鯓硬?/p>

能把工作做得更好。

基于此，錢兵認(rèn)為，導(dǎo)致油漆廠生產(chǎn)效率低

F和工人有不滿情緒的主要原因是報(bào)酬太低，工

作環(huán)境不到位，人與人之間關(guān)系的冷淡。

【教學(xué)功能】

對(duì)組織中人的不同看法，將直接影響到管理

者的管理行為。本案例主要涉及的知識(shí)點(diǎn)有：X

理論、Y理論、需要層次理論和雙因素理論等，

可以匡助大家加深對(duì)保健因素、激勵(lì)因素、人的

本性假設(shè)等知識(shí)的理解。

案例分析關(guān)鍵詞：X理論、Y理論、需要層

次理論和雙因素理論。

【問(wèn)題】

1.高廠長(zhǎng)對(duì)工人的看法屬X理論嗎？錢兵

的問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果又說(shuō)明了對(duì)人的何種假設(shè)？

2.根據(jù)錢兵的問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果，請(qǐng)你為該油

漆廠出點(diǎn)主意，來(lái)滿足工人們的一些需求。

案例3獎(jiǎng)金與積極性

一墻之隔的兩家企業(yè)，甲企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)不

善，職工下崗回家；乙企業(yè)則因?yàn)槠洚a(chǎn)品目前在

市場(chǎng)上仍有一定的銷路，所以職工并未都下崗，

且每月都能按時(shí)領(lǐng)到工資，這時(shí)職工們表現(xiàn)出了

空前的工作積極性，令廠長(zhǎng)大惑不解：〃當(dāng)初有

獎(jiǎng)金的時(shí)候也沒這么積極，這是怎么了？！"于

是他決定去請(qǐng)教有關(guān)管理專家。

【教學(xué)功能】

本案例主要涉及獎(jiǎng)金所起作用的問(wèn)題，獎(jiǎng)金

在不同的情形下，會(huì)扮演不同的角色。本案例主

要涉及雙因素理論等，通過(guò)本案例教學(xué)，可以幫

助學(xué)生更好地理解保健與激勵(lì)因素的運(yùn)用。

案例分析關(guān)鍵詞：保健因素、激勵(lì)因素

【問(wèn)題】

假如該廠長(zhǎng)去請(qǐng)教激勵(lì)理論的專家，你認(rèn)為

這位專家將如何匡助該廠長(zhǎng)分析解釋這一現(xiàn)

象?

案例15浪濤公司

浪濤公司是一家成立于1990年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)日用清潔用品的公司，由于其新

穎的產(chǎn)品，別具一格的銷售方式和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，其產(chǎn)品備受消費(fèi)者的青睞。在

公司總裁董剛的帶領(lǐng)下發(fā)展迅速。然而，隨著公司的發(fā)展，公司總裁逐步發(fā)現(xiàn)，

一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)不能適應(yīng)該公司內(nèi)外環(huán)境變化的需要。

公司原先是根據(jù)職能來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的，財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、

研究與開辟等構(gòu)成為了公司的各個(gè)職能部門。隨著公司的壯大發(fā)展，產(chǎn)品已從

洗發(fā)水?dāng)U展到護(hù)發(fā)素、沐浴露、乳液、防曬霜、護(hù)手霜、洗手液等諸多日化用

品

±0產(chǎn)品的多樣性對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)提出了新的要求。舊的組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重妨礙

了公司的發(fā)展，職能部門之間矛盾重重，在這種情況下，總裁董剛總是親自做

出主要決策。

因此，在2000年總裁董剛做出決定，即根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成8個(gè)獨(dú)立

經(jīng)營(yíng)的分公司，每一個(gè)分公司對(duì)各自經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品負(fù)有全部責(zé)任，在營(yíng)利的前提

下，分公司的具體運(yùn)作自行決定，總公司再也不干涉。但是重組后的公司，沒

過(guò)多久，公司內(nèi)又涌現(xiàn)出許多新的問(wèn)題。各分公司經(jīng)理往往不顧總公司的方

針、政策，各自為政；而且分公司在采購(gòu)、人事等職能方面也浮現(xiàn)了大量重

復(fù)。在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨(dú)立部門。在此情況下，

總裁意識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)了。

于是，總裁董剛又下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下

列決策權(quán)：超過(guò)10萬(wàn)元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)處人

員的任命等。然而，職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨公司的方針搖擺不定，

甚至有人提出辭職?？偛靡庾R(shí)到了這一舉措大大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性

和工作熱情，但他感到十分無(wú)奈，因?yàn)樗麑?shí)在想不出更好的辦法。

【教學(xué)功能】

如何進(jìn)行部門劃分、職權(quán)劃分和管理層次劃分是組織設(shè)計(jì)的三大基礎(chǔ)，如

何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，如何根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境條件的變化設(shè)計(jì)相適應(yīng)

的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)組織的有效運(yùn)行至關(guān)重要。本案例主要涉及部門劃分、職權(quán)劃

分、集權(quán)與分權(quán)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等教學(xué)內(nèi)容，可在講授組織職能時(shí)選用。

案例分析關(guān)鍵詞：部門化形式、職權(quán)種類、集權(quán)與分權(quán)、組織結(jié)構(gòu)類型

【問(wèn)題】

1.浪濤公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是（）

A.直線制B.職能制C.矩陣制D.事業(yè)部制

2.浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組織結(jié)構(gòu)是（）

A.直線制B.事業(yè)部制C.職能制D.矩陣制

3.事業(yè)部制的特點(diǎn)為（）

A.統(tǒng)一決策、分散經(jīng)營(yíng)

B.事業(yè)部制適合于超大型企業(yè)

C.各事業(yè)部通常是獨(dú)立核算的利潤(rùn)中心

D.以上三者都是

4.對(duì)于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為最合理的評(píng)價(jià)是（）

A.他在一開始分權(quán)是對(duì)的，公司發(fā)展到一定程度后，通常都會(huì)要求組織結(jié)

構(gòu)進(jìn)行調(diào)整

B.他在一開始就不應(yīng)該分權(quán)，分權(quán)通常都會(huì)導(dǎo)致失控

C.他的分權(quán)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁

D.他后來(lái)撤回分公司經(jīng)理的某些職權(quán)的做法是對(duì)的，避免了一場(chǎng)重大危機(jī)

5.根據(jù)公司的發(fā)展，你認(rèn)為該公司最可能采用的部門化方式是（）

A.產(chǎn)品部門化B.地區(qū)部門化

C.顧客部門化C.業(yè)務(wù)部門化

6.總裁在設(shè)立8個(gè)獨(dú)立的分公司時(shí)，你認(rèn)為其最大的失誤是（）

A.沒有考慮矩陣結(jié)構(gòu)等組織結(jié)構(gòu)

B.沒有精密地考慮總公司和分公司的職權(quán)職責(zé)劃分問(wèn)題

C.根本就不應(yīng)該設(shè)立獨(dú)立的分公司

D.既沒有找顧問(wèn)咨詢，也沒有和分公司經(jīng)理進(jìn)行廣泛的溝通

7.當(dāng)總裁意識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)時(shí)，他撤回了分公司經(jīng)理的

某些職權(quán)，這是行使了（）

A.直線職權(quán)B.參謀職權(quán)C.職能職權(quán)D.個(gè)人職權(quán)

8.你認(rèn)為本案例最能說(shuō)明的管理原則是（）

A.管理幅度原則B.指揮鏈原則

C.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則D.權(quán)責(zé)對(duì)等原則

9.公司總裁決定收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策

權(quán)：超過(guò)10萬(wàn)元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任

命等。這些事項(xiàng)的決策最可能屬于（）

A.程序性決策B.非程序性決策

C.戰(zhàn)術(shù)決策D.業(yè)務(wù)決策

10.如果你是總裁的助理，請(qǐng)就如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系向總裁提出

你的建議。

案例3小張的實(shí)習(xí)經(jīng)歷

小張是某大學(xué)管理學(xué)院大四學(xué)生。為順利找到工作，也為檢驗(yàn)和運(yùn)用所學(xué)

管理學(xué)知識(shí)，他到某公司進(jìn)行畢業(yè)實(shí)習(xí)，并子細(xì)觀察和思量公司管理活動(dòng)。該

公司為取得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，計(jì)劃引進(jìn)高科技型生產(chǎn)線。公司領(lǐng)導(dǎo)為促使其早日投產(chǎn),

決定從生產(chǎn)、銷售、技術(shù)等部門暫時(shí)抽調(diào)人員，采取“大會(huì)戰(zhàn)”的形式保證生

產(chǎn)線的早日投產(chǎn)。小張被安排到“大會(huì)戰(zhàn)”一線某工程小組。第一任組長(zhǎng)老張

喜歡召開全體組員大會(huì)，幾乎每星期召開一次。在會(huì)上向大家通報(bào)情況，傳達(dá)

上級(jí)指示，鼓勵(lì)大家艱難奮斗，共創(chuàng)佳績(jī)，但并沒有取得理想效果。第二任組

長(zhǎng)老吳不大召開全組會(huì)議，他喜歡找人個(gè)別交流，有針對(duì)性地進(jìn)行鼓勵(lì)，大家

的積極性都比以前有了顯著的提高。為進(jìn)一步推進(jìn)“大會(huì)戰(zhàn)”，公司總裁決定

進(jìn)一步采取授權(quán)行動(dòng)，最近公司發(fā)文規(guī)定，在文件所列舉的20種緊急情況下，

一線經(jīng)理有權(quán)自主采取行動(dòng)，但需要將發(fā)展情況和結(jié)果及時(shí)報(bào)告上級(jí)經(jīng)理。受

這些民主化管理氛圍的激勵(lì)，小張運(yùn)用所學(xué)管理學(xué)知識(shí)，給組長(zhǎng)老吳提出不少

合理化建議，并在實(shí)習(xí)結(jié)束時(shí)領(lǐng)到了較豐厚的獎(jiǎng)金。小張開始時(shí)很高興，但隨

后不久，他無(wú)意之中看到了領(lǐng)發(fā)獎(jiǎng)金一覽表，臉色一下子就陰沉了下來(lái)。

【教學(xué)功能】

通過(guò)本案例的教學(xué)，明確組織基本類型和合用性，授權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，組

織中的激勵(lì)與溝通技巧等。本案例主要涉及組織結(jié)構(gòu)、授權(quán)與分權(quán)、激勵(lì)與溝

通等知識(shí)點(diǎn)。

案例分析關(guān)鍵詞：組織結(jié)構(gòu)、授權(quán)與分權(quán)、公平理論

【問(wèn)題】

L可以猜測(cè)長(zhǎng)期以來(lái)該公司在“大會(huì)戰(zhàn)”前最有可能采用的組織結(jié)構(gòu)形式

是（）。

A.直線制B.事業(yè)部制C.直線職能制D.矩陣結(jié)構(gòu)制

2.該公司采取從各部抽調(diào)人員，進(jìn)行“大會(huì)戰(zhàn)”的形式實(shí)際上是一種（）o

A.事業(yè)部結(jié)構(gòu)B.矩陣結(jié)構(gòu)C.網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)D.暫時(shí)性結(jié)構(gòu)

3.對(duì)于公司總裁進(jìn)一步采取的授權(quán)行動(dòng)安排，你認(rèn)為下述描述中哪些（個(gè)）

是合理的？（）

A.表明公司增加了一線經(jīng)理的決策權(quán)

B.表明公司在嘗試分權(quán)管理

C.惟獨(dú)無(wú)須報(bào)告上級(jí)經(jīng)理，這種做法才是授權(quán)，可見公司沒有采取授權(quán)行

動(dòng)

D.這不是真正意義上的授權(quán)而只是一種工作落實(shí)

4.對(duì)于兩位組長(zhǎng)的做法，下面評(píng)述中哪些（個(gè)）是合理的？（）

A.老吳的權(quán)力比老張大，說(shuō)話更有人聽

B.老張、老吳的做法各有千秋，難分高低

C.老吳比老張更懂得溝通的藝術(shù)，說(shuō)話更具鼓動(dòng)性

D.老吳比老張更懂得需求層次理論，于是激勵(lì)更有效

5.小張領(lǐng)到獎(jiǎng)金，開始時(shí)很高興，但隨后不久臉色就陰沉了下來(lái)。下列哪

種理論可以較恰當(dāng)?shù)赜枰越忉專浚ǎ?/p>

A.雙因素理論B.期望理論

C.公平理論D.需要層次理論

案例4誰(shuí)的方式更有效

高明是一位空調(diào)銷售公司的總經(jīng)理。他剛接到有關(guān)公司銷售狀況的最新報(bào)

告：銷售額比去年同期下降了25%、利潤(rùn)下降了10%,而且顧客的投訴上升。

更為糟糕的是，公司內(nèi)部員工紛紛跳槽，甚至還有幾名銷售分店的經(jīng)理提出辭

呈。他即將召集各主管部門的負(fù)責(zé)人開會(huì)討論解決該問(wèn)題。會(huì)上，高總說(shuō)：“我

認(rèn)為，公司的銷售額之所以下滑都是因?yàn)槟銈冾I(lǐng)導(dǎo)不得力。公司現(xiàn)在簡(jiǎn)直成為

了俱樂部。每次我從賣場(chǎng)走過(guò)時(shí)，我看到員工們都在各處站著，聊天的、煲電

話煲的，無(wú)處不有，而對(duì)顧客卻視若無(wú)睹。他們關(guān)心的是多拿錢少干活。要知

道，我們經(jīng)營(yíng)公司的目的是為了賺錢，賺不到錢，想多拿錢，門兒都沒有。你

們必須記住，現(xiàn)在我們迫切需要的是對(duì)員工的嚴(yán)密監(jiān)督和控制。我認(rèn)為現(xiàn)在有

必要安裝監(jiān)聽裝置，監(jiān)聽他們?cè)陔娫捓镎勑┦裁矗?duì)話記錄下來(lái)，交給我

處理。當(dāng)員工沒有履行職責(zé)時(shí)，你們要警告他們一次，如果不聽的話，即將請(qǐng)

他們走人……”

部門主管們對(duì)高總的指示都表示贊同。惟有銷售部經(jīng)理李燕提出反對(duì)意見。

她認(rèn)為問(wèn)題的關(guān)鍵不在于控制不夠，而在于公司沒有提供良好的機(jī)會(huì)讓員工真

正發(fā)揮潛力。她認(rèn)為每一個(gè)人都有一種希翼展示自己的才干，為公司努力工作

并做出貢獻(xiàn)的愿望。所以解決問(wèn)題的方式應(yīng)該從和員工溝通入手，真正了解他

們的需求，使工作安排富有挑戰(zhàn)性，促使員工們以從事這一工作而引以自豪。

同時(shí)在業(yè)務(wù)上賦予指導(dǎo)，花大力氣對(duì)員工進(jìn)行專門培訓(xùn)。

然而，高總并沒有采用李燕的意見，而是責(zé)令所有的部門主管在下星期的

例會(huì)上匯報(bào)要采取的具體措施。

【教學(xué)功能】

本案例既涉及對(duì)人的激勵(lì)，又涉及領(lǐng)導(dǎo)行為模式、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境等內(nèi)容，有利

于學(xué)生更好地理解和掌握領(lǐng)導(dǎo)的行為理論、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，可在講授領(lǐng)導(dǎo)職能

時(shí)選用。

案例分析關(guān)鍵詞，領(lǐng)導(dǎo)行為理論、菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型、領(lǐng)導(dǎo)生命周期

理論

【問(wèn)題】

1.高總是一位（）領(lǐng)導(dǎo)。

A.專制型B.民主型C.放任型D.中間型

2.高總對(duì)員工的看法是基于（）。

A.泰勒制B.人際關(guān)系學(xué)說(shuō)C.Y理論D.超Y理論

3.李燕對(duì)員工的看法屬于（）假設(shè)。

A.經(jīng)濟(jì)人B.社會(huì)人C.自我實(shí)現(xiàn)人D.復(fù)雜人

4.根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，可以判斷高總的領(lǐng)導(dǎo)類型基本屬于（）。

A.高關(guān)系，低工作B.低關(guān)系，高工作

C.高關(guān)系，高工作D.低關(guān)系，低工作

5.當(dāng)員工沒有履行職責(zé)時(shí)，高總要他的部門主管們警告他們一次，如果他

們不聽的話，即將請(qǐng)他們走人。這種強(qiáng)化手段屬于（）。

A.正強(qiáng)化B.負(fù)強(qiáng)化C.懲罰D.自然消退

6.高總與各部門主管通過(guò)開會(huì)方式進(jìn)行信息溝通，屬于（）。

A.非正式溝通B.環(huán)式溝通C.平行溝通D.口頭溝通

7.根據(jù)卡特茲的三大技能，你認(rèn)為高總目前最需要加強(qiáng)的是（）。

A.人際技能B.技術(shù)技能C.概念技能D.領(lǐng)導(dǎo)技能

8.銷售部經(jīng)理李燕在該公司中屬于（）管理人員。

A.基層B.中層C.高層D.專業(yè)

9.你認(rèn)為對(duì)高總的方案和李燕的方案作怎樣的評(píng)價(jià)最合適（）。

A.高總的方案和李燕的方案都不會(huì)產(chǎn)生效果

B.高總的方案和李燕的方案都會(huì)奏效

C.高總的方案更可行，沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度，工人的工作效率不會(huì)有保證

D.李燕的方案更可行，再嚴(yán)格的規(guī)章制度，如果工人不接受和服從也是無(wú)

效的

10.針對(duì)該公司已成為了“俱樂部”，根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，請(qǐng)結(jié)

合案例分析說(shuō)明高總應(yīng)該采取怎樣的領(lǐng)導(dǎo)方式才有效？

案例5歐陽(yáng)健的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格[12]

藍(lán)天技術(shù)開辟公司由于在一開始就瞄準(zhǔn)成長(zhǎng)的國(guó)際市場(chǎng)，在國(guó)內(nèi)率先開辟

出某高技術(shù)含量的產(chǎn)品，其銷售額得到了超常規(guī)的增長(zhǎng)，公司的發(fā)展速度十分

驚人。然而，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如林的今天，該公司和許多高科技公司一樣，也面臨

著來(lái)自國(guó)內(nèi)外大公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)公司經(jīng)濟(jì)上浮現(xiàn)了困境時(shí)，公司董事會(huì)聘

請(qǐng)了一位新的常務(wù)經(jīng)理歐陽(yáng)健負(fù)責(zé)公司的全面工作。而原先的那個(gè)自由派風(fēng)格

的董事長(zhǎng)仍然留任。歐陽(yáng)健來(lái)自一家辦事古板的老牌企業(yè)，他照章辦事，十分

古板，與藍(lán)天技術(shù)開辟公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公司管理人員對(duì)他的態(tài)度是：看

看這家伙能呆多久！看來(lái)，一場(chǎng)潛在的“危機(jī)”遲早會(huì)爆發(fā)。

第一次“危機(jī)”發(fā)生在常務(wù)經(jīng)理歐陽(yáng)健首次召開的高層管理會(huì)議上。會(huì)議

定于上午9點(diǎn)開始，可有一個(gè)人姍姍來(lái)遲，直到9點(diǎn)半才進(jìn)來(lái)。歐陽(yáng)健厲聲道：

“我再重申一次，本公司所有的日常例會(huì)要準(zhǔn)時(shí)開始，誰(shuí)做不到，我就請(qǐng)他走

人。從現(xiàn)在開始一切事情由我負(fù)責(zé)。你們應(yīng)該忘掉老一套，從今以后，就是我

和你們一起干了?！钡较挛?點(diǎn)，居然有兩名高層主管提出辭職。

然而，此后藍(lán)天公司發(fā)生了一系列重大變化。由于公司各部門沒有明確的

工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程序，歐陽(yáng)健首先頒布了幾項(xiàng)指令性規(guī)定，使已有的工

作有章可循。他還三番五次地告誡公司副經(jīng)理徐鋼，公司一切重大事務(wù)向下傳

達(dá)之前必須先由他審批，他抱怨下面的研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售等部門之間互

相扯皮，踢皮球，結(jié)果使藍(lán)天公司向來(lái)沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。

歐陽(yáng)健在詳細(xì)審查了公司人員工資制度后，決定將全體高層主管的工資削

減10%,這引起公司一些高層主管向他辭職。

研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，但我不想即將走，因?yàn)檫@

里的工作對(duì)我來(lái)說(shuō)太有挑戰(zhàn)性了?！?/p>

生產(chǎn)部經(jīng)理也是個(gè)不滿歐陽(yáng)健做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我

不能說(shuō)我很喜歡歐陽(yáng)健，無(wú)非至少他給我那個(gè)部門設(shè)立的目標(biāo)我能夠達(dá)到。當(dāng)

我們圓滿完成任務(wù)時(shí)，歐陽(yáng)健是第一個(gè)感謝我們干得棒的人?！?/p>

采購(gòu)部經(jīng)理牢騷滿腹。他說(shuō)：“歐陽(yáng)健要我把原料成本削減20%,他一方

面拿著一根胡蘿卜來(lái)引誘我，說(shuō)假如我能做到的話就給我油水豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。另

一方面則威脅說(shuō)如果我做不到，他將另請(qǐng)高就。但干這個(gè)活簡(jiǎn)直就不可能，歐

陽(yáng)健這種'大棒加胡蘿卜’的做法是沒有市場(chǎng)的。從現(xiàn)在起，我另謀出路?！?/p>

但歐陽(yáng)健對(duì)被人稱為“愛哭的孩子”銷售部胡經(jīng)理的態(tài)度則讓人刮目相

看。以前，銷售部胡經(jīng)理每天都到歐陽(yáng)健的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門。歐

陽(yáng)健對(duì)付他很有一套，讓他在門外靜等半小時(shí)，見了他對(duì)其抱怨也充耳不聞，

而是一針見血地談公司在銷售上存在的問(wèn)題。過(guò)不了多久，大家驚奇地發(fā)現(xiàn)胡

經(jīng)理開始更多地跑基層而不是歐陽(yáng)健的辦公室了。

隨著時(shí)間的流逝，藍(lán)天公司在歐陽(yáng)健的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元?dú)?。歐陽(yáng)健也漸漸

地放松控制，開始讓設(shè)計(jì)和研究部門更放手地去干事。然而，對(duì)生產(chǎn)和采購(gòu)部

門，他仍然勒緊韁繩。藍(lán)天公司內(nèi)再也聽不到關(guān)于歐陽(yáng)健去留的流言蜚語(yǔ)了。

大家這樣評(píng)價(jià)他：歐陽(yáng)健不是那種對(duì)這里情況很了解的人，但他對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的

決策無(wú)懈可擊，而且確實(shí)使我們走出了低谷，公司也開始走向輝煌。

【教學(xué)功能】

國(guó)內(nèi)有一些企業(yè)由于產(chǎn)品對(duì)路，得到了超常規(guī)的發(fā)展，但因管理工作沒跟

上，限制了企業(yè)的繼續(xù)成長(zhǎng)，個(gè)別企業(yè)甚至?xí)一ㄒ滑F(xiàn)，經(jīng)過(guò)了短暫的輝煌，就

夭折了。國(guó)外管理學(xué)者稱這種現(xiàn)象為“青春期綜合癥”。藍(lán)天技術(shù)開辟公司為

何最終沒有浮現(xiàn)“青春期綜合癥”，本案例向讀者揭示了其成功之處。通過(guò)本

案例輔助教學(xué)，能使同學(xué)們更好地理解有效的領(lǐng)導(dǎo)行為。本案例主要涉及領(lǐng)導(dǎo)

行為理論、需求層次論、雙因素論、強(qiáng)化理論、期望理論等教學(xué)內(nèi)容，可在講

授領(lǐng)導(dǎo)職能部份時(shí)配合有關(guān)理論教學(xué)，供學(xué)生個(gè)人分析或者集體討論之用。

案例分析關(guān)鍵詞：任務(wù)型、關(guān)系型、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境、強(qiáng)化、期望值、效價(jià)。

【問(wèn)題】

1.歐陽(yáng)健進(jìn)入藍(lán)天公司時(shí)采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式？這種領(lǐng)導(dǎo)方式與留任的

董事長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式有何不同？他對(duì)研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方

式？當(dāng)藍(lán)天公司各方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢(shì)，歐陽(yáng)健的領(lǐng)導(dǎo)方

式將作何改變？為什么？

2.藍(lán)天公司一些高層管理人員因?yàn)楣べY被削減而提出辭職。按照雙因素理

論，工資屬于保健因素還是激勵(lì)因素？研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要屬于

哪一種？

3.生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽(yáng)健干，而采購(gòu)部經(jīng)理卻想離職，對(duì)其原因

請(qǐng)用期望理論進(jìn)行分析。

4.有人認(rèn)為，對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)是最好的行

為方式，所謂的“親密無(wú)間”會(huì)松懈紀(jì)律。你如何看待這種觀點(diǎn)？你認(rèn)為歐陽(yáng)

健屬于這種領(lǐng)導(dǎo)嗎？

5.試用強(qiáng)化理論說(shuō)明歐陽(yáng)健對(duì)銷售部經(jīng)理采取了何種激勵(lì)方式？為什

么？

6.你認(rèn)為藍(lán)天技術(shù)開辟公司最終沒有浮現(xiàn)“青春期綜合癥”的主要原因

是什么？

案例6三種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式

布萊克和穆頓發(fā)展了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的二維觀點(diǎn)，在“關(guān)心人”和“關(guān)心工作”

的基礎(chǔ)上，提出了管理方格論。他們認(rèn)為：有效的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該既關(guān)心人，又

關(guān)心工作，二者必須兼顧。

在管理方格論中有五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：

1.1貧乏型一對(duì)人和工作都極不關(guān)心，即這種領(lǐng)導(dǎo)者以至少的努力來(lái)

完成任務(wù)和維持人際關(guān)系。只做一些必須做的工作。也就是說(shuō)，只要不出錯(cuò)，

多一事不如少一事。

9.1任務(wù)型一只重視任務(wù)的完成，不關(guān)心人。這種領(lǐng)導(dǎo)擁有很大的權(quán)

力，強(qiáng)調(diào)有效地控制下屬，努力完成各項(xiàng)工作，而使個(gè)人因素的干擾降低到最

低限度，是一種“獨(dú)裁式”的領(lǐng)導(dǎo)。

1.9鄉(xiāng)村俱樂部型一對(duì)人極其關(guān)心，對(duì)員工的需要關(guān)心備至，注重建

立良好的上下級(jí)關(guān)系，而不關(guān)心任務(wù)效率，是一種老好人式的領(lǐng)導(dǎo)。

5.5中庸之道型一對(duì)人和工作都有適度的關(guān)心。既無(wú)非分，也不缺乏，

力求找到二者之間的平衡點(diǎn)，即維持必須完成工作的正常的效率，以及與之相

適應(yīng)的一定的士氣。

9.9團(tuán)隊(duì)型一對(duì)人和工作的關(guān)心都達(dá)到了最高點(diǎn)。這種領(lǐng)導(dǎo)者能將組

織的目標(biāo)與個(gè)人的需要最有效地結(jié)合起來(lái)。工作任務(wù)完成得很好，職工關(guān)系協(xié)

調(diào)，士氣高昂，大家齊心協(xié)力地完成任務(wù)。職工感到個(gè)人與組織是同命運(yùn)的。

請(qǐng)根據(jù)管理方格論中提出的領(lǐng)導(dǎo)行為方式類型來(lái)分析以下三個(gè)案例中的

情形。

案例A：任廠長(zhǎng)

某汽車公司裝配廠的任廠長(zhǎng)，從一上任開始，就不允許公司裁員的做法，

他給廠里每一個(gè)人機(jī)會(huì)以充分證明自己的價(jià)值。在他任期內(nèi)，全廠5000名職工

中

惟獨(dú)極少數(shù)人被解雇。他首先為職工們建造了供職工們使用的餐廳和洗手間。

午餐時(shí)，他還親自上餐廳，跟職工們打成一片。他傾聽他們的抱怨，征求他們

的意見和合理化建議，鼓勵(lì)班組定期開會(huì)來(lái)解決共同的問(wèn)題。通過(guò)“一日廠長(zhǎng)

制”等活動(dòng)，創(chuàng)造一切可能的機(jī)會(huì)讓職工們參預(yù)全廠的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。任廠長(zhǎng)不僅

堅(jiān)持每日2小時(shí)在現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)辦公，而且還為管理人員和一線工人安排了不斷解

決問(wèn)題的對(duì)話，通過(guò)對(duì)話，他希翼管理人員知道他們?yōu)橐痪€工人提供的服務(wù)是

怎樣的“不到位”，從而激發(fā)職工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。

他對(duì)下屬關(guān)心備至，下屬人員遇到什么難處都愿意和他說(shuō)，只要廠里該辦

的，他總是很痛快地賦予解決。職工私下說(shuō)他特殊會(huì)籠絡(luò)人。

固然，任廠長(zhǎng)也承認(rèn)裝配廠生產(chǎn)率暫時(shí)不如其他同類企業(yè)，但他堅(jiān)信只要

他的職工們有高昂的士氣，定會(huì)取得高的績(jī)效。

案例B：嚴(yán)廠長(zhǎng)

某鋼廠嚴(yán)廠長(zhǎng)認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)廠長(zhǎng)來(lái)說(shuō)是最

好的領(lǐng)導(dǎo)方式，所謂的“親密無(wú)間”只會(huì)松懈紀(jì)律。他一天到晚繃著臉，下屬

人員從未見他和他們談過(guò)任何工作以外的事情，更不用說(shuō)和下屬人員開玩笑了。

他到哪個(gè)部門談工作，一進(jìn)門大家的神情都變得嚴(yán)肅起來(lái)，宛如“一鳥入林，

百鳥壓音”，大家都不愿和他接近。嚴(yán)廠長(zhǎng)把全廠的工作任務(wù)始終放在首位，

在他看來(lái)，作為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，無(wú)暇去握緊每一個(gè)職工的手，告訴他們正在

從事一項(xiàng)偉大的工作。所以他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程、產(chǎn)量控制的重要性，堅(jiān)持

下級(jí)必須很好地理解生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)，并且保質(zhì)保量地完成。他時(shí)常直接找下屬

布置工作，中層管理人員往往抱怨其越級(jí)指揮，使他們無(wú)所適從。嚴(yán)廠長(zhǎng)手下

的幾員“大將”被“架空”己成家常便飯。職工們有艱難想找廠里匡助時(shí)，嚴(yán)

廠長(zhǎng)普通不予過(guò)問(wèn)，職工們說(shuō)他“缺少人情味?！遍L(zhǎng)此以往，嚴(yán)廠長(zhǎng)感到在管

理中最大的問(wèn)題就是下級(jí)不愿意承擔(dān)責(zé)任，他們對(duì)工作并非很努力地去做，全

廠的工作也只是推推動(dòng)動(dòng)，維持現(xiàn)有局面而已。

案例C：趙廠長(zhǎng)

趙大偉是一位經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)家。當(dāng)某市齒輪廠嚴(yán)重虧損、瀕臨倒閉時(shí),

他開始出任該廠的廠長(zhǎng)。他的管理哲學(xué)是；“管理既是無(wú)情的，又是有情的。

對(duì)工人既要把‘螺絲'擰得緊緊的，又要賦予其溫暖。“趙廠長(zhǎng)對(duì)下屬?gòu)氐仔?/p>

賴，傾聽下情并酌情采用。通過(guò)職工參預(yù)制，讓下屬參預(yù)生產(chǎn)與決策并賦予物

質(zhì)獎(jiǎng)賞。所形成的全廠長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，請(qǐng)職工們“評(píng)頭論足”，廠里上下級(jí)信息溝

通快。鼓勵(lì)下級(jí)自己作出相應(yīng)決定。他認(rèn)為：生產(chǎn)率的提高，不在于什么神奇，

而在于職工及其領(lǐng)導(dǎo)人之間的那種充滿人情味的關(guān)系。同時(shí)他為員工做出了表

率，趙廠長(zhǎng)深有感觸地說(shuō)：“走得正，行得端，領(lǐng)導(dǎo)才有威信，說(shuō)話才有影響，

群眾才干信服，才干對(duì)我行使權(quán)力頒發(fā)‘通行證'"°

他到該廠上任后不久采取了一系列措施。諸如樹立效益、以人為本的觀念;

推行融效率與人于一體的目標(biāo)管理法，通過(guò)每一個(gè)管理人員和職工為各自的部

門和個(gè)人設(shè)置目標(biāo)，并負(fù)責(zé)完成，千方百計(jì)提高工廠的生產(chǎn)率；遵循系統(tǒng)管理

和專業(yè)化分工的原則，綜合考慮管理幅度和層次的合理劃分，以及職權(quán)劃分，

建立了責(zé)權(quán)明確、分工合理的組織結(jié)構(gòu)體系；突出了產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本兩個(gè)

重點(diǎn)。

在趙廠長(zhǎng)上任后的一年里，齒輪廠的生產(chǎn)績(jī)效有了顯著提高。

【教學(xué)功能】

由于在特質(zhì)論的礦山中未能挖掘到“金子”，早在20世紀(jì)40年代研究者

們就開始把目光轉(zhuǎn)向?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的研究上。探討成功的領(lǐng)導(dǎo)者的行

為模式以及與環(huán)境的關(guān)系，希冀能找到有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)質(zhì)的更為明確的答案。通過(guò)

本案例的教學(xué)，可使學(xué)生們更好地理解有效領(lǐng)導(dǎo)的行為方式。本案例主要涉及

領(lǐng)導(dǎo)行為理論、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論等教學(xué)內(nèi)容，可在講授領(lǐng)導(dǎo)職能部份時(shí)選用。

案例分析關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)行為方式、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境

【問(wèn)題】

1.任廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于（）。

A.9.1任務(wù)型B.1.9鄉(xiāng)村俱樂部型C.9.9團(tuán)隊(duì)型

2.嚴(yán)廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于（）。

A.9.1任務(wù)型B.1.9鄉(xiāng)村俱樂部型C.9.9團(tuán)隊(duì)型

3.趙廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于（）。

A.9.1任務(wù)型B.1.9鄉(xiāng)村俱樂部型C.9.9團(tuán)隊(duì)型

4.根據(jù)管理方格論，下面哪位廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式最有效（）。

A.任廠長(zhǎng)B.嚴(yán)廠長(zhǎng)C.趙廠長(zhǎng)

5.嚴(yán)廠長(zhǎng)時(shí)常直接找下屬布置工作，中層管理人員往往抱怨其越級(jí)指揮，

他違背了（）o

A.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則B.統(tǒng)一指揮原則C.例外原則

6.作為一廠之主，任廠長(zhǎng)、嚴(yán)廠長(zhǎng)和趙廠長(zhǎng)擁有（）。

A.直線職權(quán)B.參謀職權(quán)C.職能職權(quán)

7.任廠長(zhǎng)很少解雇職工，因?yàn)榻夤褪且环N（）手段.

A.正強(qiáng)化B.負(fù)強(qiáng)化C.懲罰

8.趙廠長(zhǎng)深有感觸地說(shuō)：“走得正，行得端，領(lǐng)導(dǎo)才有威信，說(shuō)話才有影

響，群眾才干信服，才干對(duì)我行使權(quán)力頒發(fā)‘通行證'”。趙廠長(zhǎng)強(qiáng)調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)

影響力來(lái)源于（）。

A.法定權(quán)B.獎(jiǎng)懲權(quán)C.模范權(quán)

9.有些廠長(zhǎng)通過(guò)賦予工人更多的工作和責(zé)任，并且用表?yè)P(yáng)和表示賞識(shí)來(lái)激

勵(lì)下屬。但不幸的是，這些方法并沒有取得預(yù)期的效果。以下哪個(gè)理論可以最

好地揭示其原因（）0

A.雙因素理論B.需求層次理論C.強(qiáng)化理論

案例7副總家失火以后

一家公司的銷售副總，在外出差時(shí)家里失火了。他接到妻子電話后，連夜

火速趕回家。第二天一早去公司向老總請(qǐng)假，說(shuō)家里失火要請(qǐng)幾天假安排一下。

按理說(shuō)，也無(wú)非分，但老總卻說(shuō)：“誰(shuí)讓你回來(lái)的？你要即將出差，如果你下

午還不走，我就免你的職。”這位副總很有情緒，無(wú)可奈何地從老總辦公室里

出來(lái)后又即將出差走了。

老總聽說(shuō)副總已走，即將把黨、政、工、團(tuán)負(fù)責(zé)人都叫了過(guò)來(lái)，要求他們

分頭行動(dòng)，在最短的時(shí)間內(nèi)，不惜一切代價(jià)把副總家里的損失彌補(bǔ)回來(lái)，把家

屬安頓好。

【教學(xué)功能】

通過(guò)本案例的教學(xué)，明確領(lǐng)導(dǎo)及其藝術(shù)在現(xiàn)代管理中的重要性。本案例主

要涉及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。

案例分析關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理方格理論

【問(wèn)題】

1.從管理方格理論分析這位老總屬于哪一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？為什么？

2.從本案例中你可以獲得哪些啟迪？

3.你贊成這位老總的做法嗎