醫(yī)院成本管控國際合作模式演講人01#醫(yī)院成本管控國際合作模式#醫(yī)院成本管控國際合作模式在全球醫(yī)療資源緊張與成本壓力持續(xù)加大的背景下，醫(yī)院成本管控已從單純的“節(jié)流”手段，升級為提升醫(yī)療服務質(zhì)量、優(yōu)化資源配置、增強核心競爭力的戰(zhàn)略議題。作為一名深耕醫(yī)院管理領(lǐng)域十余年的實踐者，我曾深度參與國內(nèi)三甲醫(yī)院成本精細化管理改革，也多次赴歐美、日韓等醫(yī)療發(fā)達國家交流學習。深刻體會到：在醫(yī)療技術(shù)迭代加速、支付方式改革深化、患者需求日益多元的今天，單一國家或地區(qū)的成本管控經(jīng)驗往往面臨“水土不服”，唯有通過國際合作，才能打破地域、政策、技術(shù)的壁壘，構(gòu)建可持續(xù)、可復制的成本管控新范式。本文將從醫(yī)院成本管控的國際合作邏輯出發(fā)，系統(tǒng)梳理合作模式的核心框架、實踐路徑與保障機制，以期為行業(yè)提供兼具理論深度與實踐參考的解決方案。02##一、醫(yī)院成本管控國際合作的現(xiàn)實邏輯與時代必然性##一、醫(yī)院成本管控國際合作的現(xiàn)實邏輯與時代必然性醫(yī)院成本管控國際合作并非偶然的“跟風”，而是全球醫(yī)療體系發(fā)展進程中應對共同挑戰(zhàn)的必然選擇。其背后蘊含著深刻的現(xiàn)實邏輯，既源于醫(yī)療行業(yè)自身的發(fā)展規(guī)律，也受到全球化與技術(shù)變革的外部驅(qū)動。###（一）醫(yī)療成本全球性增長趨勢下的共同應對近年來，全球醫(yī)療成本呈現(xiàn)持續(xù)攀升態(tài)勢。據(jù)OECD數(shù)據(jù)顯示，其成員國衛(wèi)生總費用占GDP比重已從2000年的7.8%增長至2022年的8.8%，部分國家（如美國）甚至超過18%。成本增長的核心驅(qū)動因素包括：人口老齡化加劇慢性病負擔、醫(yī)療技術(shù)創(chuàng)新（如精準醫(yī)療、AI輔助診斷）推高設備與藥品成本、人力成本持續(xù)上漲等。這一趨勢在發(fā)展中國家尤為突出——我國衛(wèi)生總費用從2010年的2.0萬億元增長至2022年的7.4萬億元，占GDP比重升至6.8%，但醫(yī)?；鸾Y(jié)余率卻從2010年的25%降至2022年的15%，成本管控壓力已逼近“警戒線”。面對這一全球性難題，任何國家都無法獨善其身，國際合作成為共享降本經(jīng)驗、分散風險的關(guān)鍵路徑。##一、醫(yī)院成本管控國際合作的現(xiàn)實邏輯與時代必然性###（二）單一地區(qū)成本管控經(jīng)驗的“本土化困境”不同國家和地區(qū)的醫(yī)療體系各具特色，成本管控模式也呈現(xiàn)出明顯差異：美國以DRG（疾病診斷相關(guān)分組）付費為核心，通過市場化競爭倒逼醫(yī)院降本；德國通過“總額預算+病種付費”的組合拳，實現(xiàn)醫(yī)療費用與經(jīng)濟增長的同步協(xié)調(diào)；日本則依托“地域醫(yī)療圈”建設，推動分級診療與資源下沉，降低無效成本。然而，這些模式在跨國移植時往往面臨“水土不服”——例如，某東部三甲醫(yī)院直接套用美國DRG體系后，因病例組合指數(shù)（CMI）差異與編碼規(guī)則不同，導致科室成本核算偏差率達30%，部分專科甚至出現(xiàn)“虧損診療”現(xiàn)象。究其原因，醫(yī)療成本管控本質(zhì)上是“體系工程”，需嵌入本國文化、政策、經(jīng)濟與社會環(huán)境中，國際合作的核心并非“復制粘貼”，而是通過比較研究實現(xiàn)經(jīng)驗“本土化重構(gòu)”。###（三）技術(shù)變革與全球化驅(qū)動下的資源優(yōu)化需求##一、醫(yī)院成本管控國際合作的現(xiàn)實邏輯與時代必然性數(shù)字技術(shù)與全球化正深刻重塑醫(yī)療資源配置邏輯。一方面，AI、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈等技術(shù)為成本管控提供了新工具——例如，通過AI預測患者住院時長，可優(yōu)化床位資源配置；利用區(qū)塊鏈實現(xiàn)耗材溯源，可減少15%-20%的浪費。但這些技術(shù)研發(fā)與應用往往需要巨額投入，單個醫(yī)院或國家難以獨立承擔。另一方面，全球化使得醫(yī)療資源跨境流動成為可能：德國的醫(yī)院管理經(jīng)驗可輸出至東南亞，印度的低成本藥品生產(chǎn)模式可惠及非洲，中國的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療技術(shù)可服務“一帶一路”沿線國家。通過國際合作，各國可實現(xiàn)技術(shù)、人才、數(shù)據(jù)的互補，以更低成本獲取更高價值的資源，形成“1+1>2”的協(xié)同效應。03##二、醫(yī)院成本管控國際合作模式的核心框架與多維實踐##二、醫(yī)院成本管控國際合作模式的核心框架與多維實踐基于全球醫(yī)療體系的共性需求與差異化特征，醫(yī)院成本管控國際合作已形成“主體多元、內(nèi)容互補、機制靈活”的立體化框架。從合作主體看，涵蓋政府、醫(yī)療機構(gòu)、企業(yè)、國際組織等多方力量；從合作內(nèi)容看，涉及技術(shù)引進、標準共建、人才培養(yǎng)、數(shù)據(jù)共享等多個維度；從合作形式看，包括項目合作、聯(lián)盟共建、技術(shù)轉(zhuǎn)移等多元路徑。以下從核心維度展開具體分析。###（一）合作主體：構(gòu)建“政-產(chǎn)-學-研-用”協(xié)同網(wǎng)絡醫(yī)院成本管控國際合作絕非單一主體的“獨角戲”，而是需要政府、醫(yī)療機構(gòu)、企業(yè)、高校與國際組織形成協(xié)同網(wǎng)絡，各司其職又相互支撐。04政府間合作：政策協(xié)同與規(guī)則對接政府間合作：政策協(xié)同與規(guī)則對接政府在國際合作中扮演“頂層設計者”角色，通過雙邊或多邊協(xié)議推動政策互認與標準統(tǒng)一。例如，我國與歐盟在“健康絲綢之路”框架下簽署的《醫(yī)療成本核算標準互認備忘錄》，明確了病種分類、成本歸集、績效評價等8項核心指標的統(tǒng)一口徑，為醫(yī)院跨境合作提供了制度保障。又如，德國聯(lián)邦衛(wèi)生部與我國國家衛(wèi)健委合作的“醫(yī)院精細化管理示范項目”，通過“政府補貼+專家駐點”模式，在武漢、成都等5個城市試點推廣德國的“成本中心會計”制度，3年內(nèi)試點醫(yī)院平均成本利潤率提升12%。05醫(yī)療機構(gòu)間合作：經(jīng)驗移植與能力共建醫(yī)療機構(gòu)間合作：經(jīng)驗移植與能力共建醫(yī)療機構(gòu)是國際合作的核心載體，合作形式從最初的“參觀考察”向“深度共建”升級。典型案例包括：-姊妹醫(yī)院結(jié)對：北京協(xié)和醫(yī)院與美國梅奧診所建立“姊妹醫(yī)院”關(guān)系，梅奧診所派駐管理專家常駐協(xié)和醫(yī)院，指導其建立“臨床路徑成本數(shù)據(jù)庫”，將20個重點病種的平均住院日從9.2天降至7.5天，次均費用下降8.3%；-跨國醫(yī)療聯(lián)盟：亞洲醫(yī)院管理協(xié)會（AHHA）發(fā)起的“成本管控聯(lián)盟”，覆蓋中日韓、東南亞等15個國家的32家三甲醫(yī)院，通過定期召開“成本管控最佳實踐研討會”，共享“日式5S現(xiàn)場管理”“韓式耗材SP（供應商管理庫存）模式”等經(jīng)驗，使聯(lián)盟醫(yī)院平均耗材采購成本降低15%；醫(yī)療機構(gòu)間合作：經(jīng)驗移植與能力共建-遠程聯(lián)合診療：新加坡國立醫(yī)院與我國云南省第一人民醫(yī)院合作搭建“中-新遠程成本管控平臺”，通過AI算法分析兩地10萬份病例的診療數(shù)據(jù)，共同優(yōu)化肺癌、肝癌等腫瘤病的診療方案，使云南患者的靶向藥治療成本從年均20萬元降至12萬元。06企業(yè)與高校：技術(shù)賦能與智力支撐企業(yè)與高校：技術(shù)賦能與智力支撐醫(yī)療企業(yè)（如西門子、GE、飛利浦）與高校（如哈佛醫(yī)學院、倫敦衛(wèi)生與熱帶醫(yī)學院）是國際合作的技術(shù)與智力引擎。企業(yè)通過提供“硬件+軟件+服務”的一體化解決方案，助力醫(yī)院實現(xiàn)成本管控數(shù)字化轉(zhuǎn)型。例如，飛利浦與我國華西醫(yī)院合作的“智慧成本管控實驗室”，部署AI驅(qū)動的“設備使用效率分析系統(tǒng)”，通過對CT、MRI等大型設備的開機率、檢查時長、能耗等數(shù)據(jù)實時監(jiān)控，使設備閑置率從35%降至18%，年節(jié)約成本超2000萬元。高校則通過聯(lián)合研究、人才培養(yǎng)等方式，為國際合作提供理論支撐。例如，約翰霍普金斯大學與復旦大學公共衛(wèi)生學院合作的“醫(yī)院成本管控聯(lián)合研究中心”，已培養(yǎng)50余名既懂國際規(guī)則又熟悉中國國情的復合型人才，其中30人擔任國內(nèi)三甲醫(yī)院成本管理科室負責人。07國際組織：標準制定與資源對接國際組織：標準制定與資源對接世界衛(wèi)生組織（WHO）、世界銀行、國際醫(yī)院聯(lián)合會（IHF）等國際組織通過發(fā)布全球指南、提供資金支持、搭建交流平臺，推動國際合作規(guī)范化、規(guī)?；?。例如，WHO在東南亞地區(qū)推行的“基層醫(yī)療機構(gòu)成本管控toolkit”，整合了中國“縣醫(yī)院能力建設”經(jīng)驗、印度“社區(qū)健康檔案管理”模式，幫助泰國、越南等國基層機構(gòu)將藥品浪費率從25%降至10%；世界銀行通過“全球醫(yī)療創(chuàng)新基金”，資助非洲10國醫(yī)院與歐洲企業(yè)合作開展“太陽能醫(yī)療設備共享項目”，解決因電力不穩(wěn)導致的設備故障率高、維修成本大等問題。###（二）合作內(nèi)容：從“單一技術(shù)引進”到“全體系賦能”醫(yī)院成本管控國際合作已突破“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的局限，形成覆蓋“戰(zhàn)略-運營-技術(shù)-人才”的全鏈條賦能體系。08成本核算技術(shù)引進：從“粗放統(tǒng)計”到“精準核算”成本核算技術(shù)引進：從“粗放統(tǒng)計”到“精準核算”成本核算是成本管控的基礎(chǔ)，國際合作的重點在于引進先進的成本核算方法。例如，德國的“彈性邊際成本法”（GPK）在科室成本核算中表現(xiàn)突出——通過將成本中心分為“生產(chǎn)性中心”與“服務性中心”，將服務性中心的成本按“資源動因”分配至生產(chǎn)性中心，再按“作業(yè)動因”分配至具體病種，解決了傳統(tǒng)方法中“間接成本分攤模糊”的問題。我國上海瑞金醫(yī)院通過引入GPK法，將間接成本分攤誤差率從20%降至5%，科室績效考核公平性顯著提升。又如，美國的“作業(yè)成本法”（ABC）通過識別“診療活動”中的各項作業(yè)，精準核算每個作業(yè)的資源消耗，適用于手術(shù)、重癥等復雜科室。北京天壇醫(yī)院將ABC法應用于神經(jīng)外科手術(shù)成本管控，通過優(yōu)化“術(shù)前準備-術(shù)中操作-術(shù)后護理”全流程作業(yè)組合，使腦膠質(zhì)瘤手術(shù)次均費用降低9.6%，而患者滿意度提升12%。09支付方式改革協(xié)同：從“按項目付費”到“價值付費”支付方式改革協(xié)同：從“按項目付費”到“價值付費”支付方式是醫(yī)院成本管控的“指揮棒”，國際合作推動支付模式從“數(shù)量導向”向“價值導向”轉(zhuǎn)型。例如，我國在DRG/DIP支付方式改革中，借鑒澳大利亞“診斷相關(guān)分組-成本權(quán)重”（AR-DRG）經(jīng)驗，結(jié)合本土病例數(shù)據(jù)開發(fā)了CHS-DRG分組方案，在全國30個試點城市推開。某試點醫(yī)院通過DRG付費，將“高倍率病例”（費用超DRG標準3倍以上）占比從8%降至3%，醫(yī)?；鸾Y(jié)余率提升至12%。同時，國際合作還探索“打包付費+績效激勵”的組合模式：英國NHS（國民醫(yī)療服務體系）與醫(yī)院簽訂“年度績效協(xié)議”，若醫(yī)院在“30天再入院率”“平均住院日”等指標達標，可獲得醫(yī)保基金2%-5%的獎勵；德國則對“日間手術(shù)”實行“打包付費”，鼓勵醫(yī)院縮短住院時間，日間手術(shù)占比已從2010年的18%提升至2022年的35%。10精益管理工具本土化：從“理論培訓”到“場景落地”精益管理工具本土化：從“理論培訓”到“場景落地”精益管理起源于日本豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，核心是“消除浪費、持續(xù)改進”，已成為醫(yī)院成本管控的重要工具。國際合作推動精益管理從“理念傳播”向“場景落地”深化。例如，我國某兒童醫(yī)院與美國克里夫蘭醫(yī)學中心合作，將“精益價值流圖”應用于門診流程優(yōu)化：通過分析“掛號-候診-診療-繳費-取藥”全流程的“增值時間”（實際診療時間）與“非增值時間”（等待、搬運時間），發(fā)現(xiàn)非增值時間占比達68%。通過優(yōu)化“分時段預約”“診間結(jié)算”等措施，使患者平均候診時間從45分鐘降至18分鐘，年節(jié)約人力成本超300萬元。又如，新加坡陳篤生醫(yī)院將“5S現(xiàn)場管理”（整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)）應用于耗材庫房管理，通過“定置定位”“目視化標識”，將耗材尋找時間從10分鐘縮短至2分鐘，庫存周轉(zhuǎn)率提升40%，過期浪費率從5%降至1%。11數(shù)據(jù)共享與標準化建設：從“信息孤島”到“互聯(lián)互通”數(shù)據(jù)共享與標準化建設：從“信息孤島”到“互聯(lián)互通”數(shù)據(jù)是成本管控的“血液”，國際合作致力于打破數(shù)據(jù)壁壘，推動標準化建設。例如，歐盟“醫(yī)療數(shù)據(jù)互認計劃”（EHRConnect）建立了統(tǒng)一的電子病歷數(shù)據(jù)標準，覆蓋28個國家的5000余家醫(yī)院，通過API接口實現(xiàn)患者診療數(shù)據(jù)、成本數(shù)據(jù)的實時共享，使跨國轉(zhuǎn)診患者的重復檢查率從30%降至8%。在我國，“醫(yī)院成本數(shù)據(jù)國際標準驗證項目”引入ISO20715《醫(yī)療保健組織成本數(shù)據(jù)標準》，對北京、上海等10家醫(yī)院的成本數(shù)據(jù)字典進行標準化改造，實現(xiàn)了“科室成本-病種成本-項目成本”數(shù)據(jù)的縱向貫通與橫向可比，為醫(yī)保支付、績效評價提供了可靠依據(jù)。12人才培養(yǎng)與能力建設：從“短期培訓”到“長效機制”人才培養(yǎng)與能力建設：從“短期培訓”到“長效機制”人才是成本管控可持續(xù)發(fā)展的核心，國際合作從“送出去學”向“聯(lián)合培養(yǎng)”升級。例如，我國“醫(yī)院成本管控國際化人才培養(yǎng)計劃”選派100名骨干赴哈佛醫(yī)學院、倫敦衛(wèi)生學院等機構(gòu)進修，回國后組建“成本管控MDT團隊”，在所在醫(yī)院推廣“臨床成本管家”制度——即每個科室配備1名臨床醫(yī)生+1名成本會計，共同制定科室成本管控方案，使試點科室成本節(jié)約率達10%-15%。又如，非洲“中非醫(yī)院管理培訓中心”由中國援建，通過“中國專家授課+非洲案例研討”模式，已培訓12國300余名醫(yī)院管理者，其中學員回國后推動本國醫(yī)院建立“成本管理委員會”，使烏干達、埃塞俄比亞等國的醫(yī)院平均管理費用率從22%降至17%。###（三）合作機制：確保“可持續(xù)、可復制、可迭代”的科學路徑有效的合作機制是國際合作項目落地的保障，需從政策、利益、風險三個維度構(gòu)建閉環(huán)。13政策協(xié)同機制：破除制度壁壘政策協(xié)同機制：破除制度壁壘不同國家的醫(yī)療政策差異是國際合作的主要障礙，需通過“政策對話+規(guī)則互認”破除壁壘。例如，我國與東盟建立的“傳統(tǒng)醫(yī)藥成本核算協(xié)調(diào)機制”，通過聯(lián)合制定《傳統(tǒng)醫(yī)藥服務項目成本核算指南》，解決了泰國傳統(tǒng)按摩、越南草藥浴等服務的醫(yī)保定價難題，使跨境傳統(tǒng)醫(yī)藥服務量增長50%。又如，歐盟通過“醫(yī)療設備指令（MDD）”與“體外診斷器械指令（IVDD）”，統(tǒng)一了成員國的醫(yī)療設備準入標準，降低了醫(yī)院因設備認證差異導致的采購成本。14利益分配機制：實現(xiàn)“多贏共生”利益分配機制：實現(xiàn)“多贏共生”國際合作需平衡各方利益，避免“零和博弈”。典型模式包括：-成本分攤+收益共享：某中德合作項目中，德方提供精益管理咨詢與軟件系統(tǒng)（占投入60%），中方提供醫(yī)院場景與數(shù)據(jù)資源（占投入40%），項目產(chǎn)生的成本節(jié)約部分，德方分得30%，中方分得70%，既保障了德方收益，又激發(fā)了中方積極性；-服務購買+績效付費：世界銀行與印度政府合作的“醫(yī)院成本管控提升項目”，世行提供5000萬美元貸款，印度政府按醫(yī)院成本管控達標情況分階段償還，達標率每提升5%，還款期限延長1年，形成“激勵相容”的合作關(guān)系；-技術(shù)入股+成果轉(zhuǎn)化：我國某企業(yè)與法國AI公司合作開發(fā)“醫(yī)院成本預測算法”，法方以技術(shù)入股占股20%，中方負責算法落地與市場推廣，算法產(chǎn)生的授權(quán)收益按4:6分成，推動該算法在國內(nèi)200余家醫(yī)院應用，年節(jié)約成本超10億元。15風險共擔與評估機制：確保項目可控風險共擔與評估機制：確保項目可控國際合作面臨政策變動、文化沖突、數(shù)據(jù)安全等多重風險，需建立“風險識別-應對-評估”閉環(huán)。例如，某中美合作項目在啟動前，通過“風險矩陣評估法”識別出“美國技術(shù)出口管制”與“中美數(shù)據(jù)隱私法規(guī)差異”兩大高風險項，針對性制定“國產(chǎn)化替代方案”與“數(shù)據(jù)本地化存儲策略”，使項目順利推進。又如，國際醫(yī)院聯(lián)合會（IHF）開發(fā)的“國際合作項目成熟度評估模型”，從“目標達成度”“可持續(xù)性”“影響力”等6個維度設置24項指標，對合作項目進行年度評估，對未達標項目啟動“整改-退出”機制，確保資源高效利用。##三、醫(yī)院成本管控國際合作的挑戰(zhàn)與應對策略盡管國際合作成效顯著，但在實踐中仍面臨文化沖突、政策壁壘、數(shù)據(jù)安全、利益分配等挑戰(zhàn)。唯有正視問題、精準施策，才能推動國際合作行穩(wěn)致遠。###（一）核心挑戰(zhàn)：多維約束下的合作梗阻16文化差異與理念沖突文化差異與理念沖突不同國家的管理文化差異顯著，易導致合作“貌合神離”。例如，美國醫(yī)院強調(diào)“市場化競爭”，注重“成本-收益”分析；而歐洲醫(yī)院更注重“公平可及”，成本管控需兼顧“社會效益”。在某中法合作項目中，法方專家提出的“削減低效科室預算”方案，因與中方“保障基本醫(yī)療”的理念沖突，一度陷入僵局。又如，日本醫(yī)院的“集體決策”模式與我國“院長負責制”存在差異，導致決策效率低下。17政策法規(guī)與標準壁壘政策法規(guī)與標準壁壘各國醫(yī)療政策、數(shù)據(jù)標準、市場準入差異構(gòu)成“制度性壁壘”。例如，歐盟《通用數(shù)據(jù)保護條例》（GDPR）對醫(yī)療數(shù)據(jù)出境有嚴格限制，導致我國醫(yī)院與歐盟機構(gòu)合作共享數(shù)據(jù)時面臨“合規(guī)風險”；美國《平價醫(yī)療法案》對醫(yī)院成本信息披露要求嚴格，而我國醫(yī)院成本數(shù)據(jù)多屬內(nèi)部信息，跨國對接時易產(chǎn)生“信任危機”。此外，部分國家為保護本土產(chǎn)業(yè)，對醫(yī)療設備、藥品進口設置高關(guān)稅，增加合作成本。18數(shù)據(jù)安全與隱私保護數(shù)據(jù)安全與隱私保護醫(yī)療數(shù)據(jù)涉及患者隱私與國家安全，是國際合作的“敏感區(qū)”。例如，某跨國研究項目因未通過美國HIPAA（健康保險流通與責任法案）隱私合規(guī)審查，導致10萬份患者數(shù)據(jù)無法出境；印度某醫(yī)院與以色列企業(yè)合作開發(fā)AI成本預測系統(tǒng)，因數(shù)據(jù)本地化存儲要求，算法訓練效果大打折扣。19利益分配與可持續(xù)性難題利益分配與可持續(xù)性難題國際合作中，發(fā)達國家與發(fā)展中國家的資源投入、話語權(quán)不對等，易導致“利益失衡”。例如，某非洲醫(yī)院與歐洲企業(yè)合作開展設備共享項目，歐洲企業(yè)提供核心設備并擁有技術(shù)專利，非洲醫(yī)院僅提供場地與患者資源，項目產(chǎn)生的收益中，歐洲企業(yè)分得70%，非洲醫(yī)院僅得30%，且合作期滿后設備需無償歸還，導致非洲醫(yī)院“缺乏長期獲得感”。部分國際合作項目依賴“外部資金輸血”，一旦資金撤出，項目便難以為繼。###（二）應對策略：構(gòu)建“本土適配、風險可控、長效發(fā)展”的合作生態(tài)20以“文化融合”破除理念沖突，構(gòu)建“共同語言”以“文化融合”破除理念沖突，構(gòu)建“共同語言”推動“管理理念本土化改造”，將國際經(jīng)驗與本國文化深度融合。例如，在中美合作項目中，通過“臨床案例研討會”“文化工作坊”等形式，讓美方專家理解“以患者為中心”的中國內(nèi)涵，中方團隊學習“數(shù)據(jù)驅(qū)動決策”的西方方法，最終形成“兼顧公益性與效率性”的混合管控模式。又如，在日本“5S管理”本土化過程中，結(jié)合國內(nèi)醫(yī)院“人情社會”特點，將“素養(yǎng)”維度細化為“主動溝通”“團隊協(xié)作”，使員工從“被動執(zhí)行”轉(zhuǎn)為“主動參與”。21以“標準互認”降低制度壁壘，推動“規(guī)則對接”以“標準互認”降低制度壁壘，推動“規(guī)則對接”積極參與國際醫(yī)療標準制定，推動本土標準與國際接軌。例如，我國主導的《中醫(yī)醫(yī)院成本核算基本規(guī)范》已被ISO采納為國際標準，為中醫(yī)藥服務“走出去”奠定基礎(chǔ)；通過“一帶一路”醫(yī)療合作聯(lián)盟，推動成員國簽署《醫(yī)療成本數(shù)據(jù)互認協(xié)議》，實現(xiàn)“一次認證、多國互認”。同時，建立“政策預警機制”，實時跟蹤目標國家的政策變化，如美國FDA對醫(yī)療設備的新規(guī)、歐盟DRG付費體系的調(diào)整，提前制定應對預案。22以“技術(shù)賦能”保障數(shù)據(jù)安全，實現(xiàn)“可控共享”以“技術(shù)賦能”保障數(shù)據(jù)安全，實現(xiàn)“可控共享”采用“區(qū)塊鏈+聯(lián)邦學習”技術(shù)，在保護數(shù)據(jù)隱私的前提下實現(xiàn)價值挖掘。例如，某中德合作項目通過聯(lián)邦學習算法，在中方醫(yī)院數(shù)據(jù)不出境、德方模型不接觸原始數(shù)據(jù)的情況下，聯(lián)合訓練“醫(yī)院成本預測模型”，預測準確率達92%，同時滿足GDPR與我國《數(shù)據(jù)安全法》要求。又如，建立“數(shù)據(jù)分級分類管理制度”，將成本數(shù)據(jù)分為“公開數(shù)據(jù)”（如科室次均費用）、“內(nèi)部數(shù)據(jù)”（如病種成本明細）、“敏感數(shù)據(jù)”（如患者個人信息），對不同級別數(shù)據(jù)采取