GB/T44661—2024/ISO2國家市場監(jiān)督管理總局國家標準化管理委員會1前言 引言 12.規(guī)范性引用文件 13術(shù)語和定義 14價值流管理 24.1價值流管理基本流程 24.2價值流分析 34.2.1概述 34.2.2選擇產(chǎn)品族 34.2.3收集數(shù)據(jù) 34.2.4分析當前狀態(tài) 44.3價值流設(shè)計 44.3.1概述 44.3.2識別潛在改善機會 44.3.3定義理想狀態(tài) 54.3.4設(shè)計未來狀態(tài)圖 54.4價值流實施 54.4.1概述 54.4.2改善措施清單 54.4.3價值流實施計劃研討會 54.4.4執(zhí)行 54.5價值流評估 54.5.1概述 54.5.2價值流績效指標和評估概念 64.6價值流調(diào)整 64.6.1概述 64.6.2持續(xù)改進 6附錄A(規(guī)范性)價值流管理應(yīng)用參考 7附錄B(資料性)數(shù)據(jù)框及應(yīng)用實例 價值流管理(VSM)是組織內(nèi)部用于收集、評估和持續(xù)改進產(chǎn)品和信息流的有效工具。價值流管理方法包括價值流的分析、設(shè)計和規(guī)劃。價值流管理工作的理想狀態(tài)是根據(jù)收集的數(shù)據(jù)映射價值流的當前狀態(tài)，并進行分析，以設(shè)計減少浪費、縮短提前期的未來狀態(tài)?，F(xiàn)有價值流管理的不同方法均是從20世紀90年代開始在精益生產(chǎn)框架下開發(fā)而來。由于價值流管理方法之間的差異，使得價值流管理在實踐應(yīng)用中存在溝通和協(xié)作問題，特別是涉及不同的可視化過程和相關(guān)計算過程時。這些問題在部門、集團或整個供應(yīng)鏈間的對接中顯得尤為突出(見圖1)。因此，價值流管理方法的應(yīng)用需要遵循有關(guān)規(guī)則和指導(dǎo)方針，以確保具有通用、標準的方法在跨企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)中收集、評估和持續(xù)改進價值流?！?二三圖1供應(yīng)鏈層面的溝通問題這種通用的、目標導(dǎo)向的價值流管理應(yīng)用，可以減少或消除很多浪費，或省去針對每個聯(lián)系人或?qū)徲媶T進行多次且冗余的價值流數(shù)據(jù)準備。采用統(tǒng)一的價值流管理分析方法制定的過程，為不同部門和不同流程類型的價值流分析帶來全面的改善。同時，基于統(tǒng)一的價值流管理方法制定產(chǎn)品流和信息流以便協(xié)調(diào)工序計劃(見圖2)。VGB/T44661—2024/ISO22468:2020產(chǎn)品速本文件中的所有信息或要求均可轉(zhuǎn)移至任何流程類型。圖3為適用本規(guī)則的不同流程類型。圖2中的產(chǎn)品流由圖3所示的材料/能源和數(shù)據(jù)相關(guān)流程組成。與材料/能源相關(guān)的流程可以進一產(chǎn)品產(chǎn)品GB/T44661—2024/ISO224681瓶頸bottleneck注：客戶節(jié)拍以每件所需單位時間表示。2基于上游流程(或計劃)驅(qū)動的產(chǎn)品流控制模式。拉式系統(tǒng)pullsystem基于下游需求(或客戶)驅(qū)動的產(chǎn)品流控制模式。庫存水平rangeofinventory時間段，對應(yīng)于生產(chǎn)庫存和(或)流通庫存的量能夠滿足當前(或未來)消耗速度的庫存消耗時間?；趦r值流(3.14)的當前狀態(tài)，與價值流績效絕對量指標相比，用以評估未來價值流改進程度的績效指標。超級市場supermarket拉式系統(tǒng)(3.10)的最基本工具，實現(xiàn)按需拉動。價值流valuestream以客戶需求為導(dǎo)向的所有流，特別是產(chǎn)品流、信息流和數(shù)據(jù)流。價值流映射valuestreammapping體現(xiàn)組織內(nèi)產(chǎn)品流和信息流當前狀態(tài)的一種方法。在制品workinprocess;WIP價值流(3.14)所涉及的全部庫存量或者所有正在加工或等待進一步加工的物料和半成品。4價值流管理4.1價值流管理基本流程圖4為價值流管理的基本流程?！鲞x擇產(chǎn)品族■選擇產(chǎn)品族價值流分析■識別潛力改善機會■價值流計劃價值流實施二n定義理想狀態(tài)■設(shè)計未來狀態(tài)圖■價值流計劃研討會■分析當前狀態(tài)■收集數(shù)據(jù)價值流設(shè)計圖4價值流管理基本流程價值流管理基本流程主要分為三個階段：價值流分析、價值流設(shè)計和價值流實施。首先選擇最具有代表性的產(chǎn)品族，收集現(xiàn)有價值流的相關(guān)數(shù)據(jù)，再繪制價值流現(xiàn)狀圖；其次根據(jù)價值流改善建議，再根據(jù)未來理想狀態(tài)設(shè)計原則，設(shè)計預(yù)期達到的狀態(tài)，把所有預(yù)期的改善狀況制定為詳細的改善措施清單；最后與相關(guān)負責人討論、形成價值流實施計劃并進行具體實施。上述的三個階段是計劃(策劃)一實施一檢查一處置(PDCA)的一部分，主要涵蓋了“計劃(策劃)”和“實施”。對應(yīng)于ISO9001,圖4中前八個步驟對應(yīng)PDCA的“計劃(策劃)”,最后一個步驟對應(yīng)階段在價值流管理流程后期才會出現(xiàn)，所以價值流價值流評估(檢查)是為了完成計劃(策劃)—實施—檢查—處置(PDCA),將之前的價值流狀態(tài)與目標價值流狀態(tài)進行比較。最后一部分介紹了價值流流程的個別調(diào)整，以確保進程穩(wěn)定。按照此步驟，通過使用計劃(策劃)—實施—檢查一處置(PDCA)作為參考框架來確保持續(xù)改進。4.2～4.4中將詳細闡述其不同階段。4.2價值流分析價值流分析分為三個基本步驟，分別為選擇產(chǎn)品族、收集數(shù)據(jù)和分析當前狀態(tài)。4.2.2選擇產(chǎn)品族選擇產(chǎn)品族是首要的，是為了簡化后續(xù)收集數(shù)據(jù)的工作量，也是分析價值流現(xiàn)狀圖的基礎(chǔ)。被選擇的產(chǎn)品族應(yīng)該具備如下特征：有相同或相近工序步驟的產(chǎn)品集合；—在戰(zhàn)略上和經(jīng)濟上對組織至關(guān)重要的具有代表性的產(chǎn)品；—銷量、訂單和加工時間維持均衡，客戶節(jié)拍時間沒有變動，或者波動較小的產(chǎn)品。4.2.3收集數(shù)據(jù)選擇產(chǎn)品族步驟完成后，需要收集價值流現(xiàn)狀數(shù)據(jù)(見A.3參數(shù)、計算過程與示例),主要包括與流程有關(guān)人員訪談獲取的數(shù)據(jù)、從有關(guān)系統(tǒng)中抓取和處理數(shù)據(jù)的測量值或估計值等，以便后續(xù)進行價值流4GB/T44661—2024/ISO22468:2020現(xiàn)狀分析。附錄A和附錄B給出了特定流程的相關(guān)參數(shù)選擇方法。值流圖應(yīng)按照附錄A的要求進行繪制。圖5給出了一個典型的價值流現(xiàn)狀圖。終端客戶x/周流程1流程2△流程3mm參數(shù)1m參數(shù)1m參數(shù)1其他參數(shù)其他參數(shù)其他參數(shù)mm0mmm其他參數(shù)處理時間處理時間處理時間處理時間處理時間制終端客戶的圖標(見表A.1)以及相關(guān)參數(shù)(見表A.2);其次，繪制將物料送到終端客戶的外部產(chǎn)品把典型價值流圖(見圖5所示)和流程元素或泳道圖相結(jié)合有利于清楚地顯示工序的順序或明確工考慮到七種類型的浪費，價值流設(shè)計的目標是減少或消除價值流分析階段所確定的產(chǎn)品和信息流中所存在的缺陷。根據(jù)所收集的價值流現(xiàn)狀數(shù)據(jù)，收集并記錄針對持續(xù)改進過程(Continuous54.3.3定義理想狀態(tài)定義一個設(shè)想的理想狀態(tài)作為價值流的設(shè)計指導(dǎo)。理想狀態(tài)是一個完美的、沒有浪費的流程，可以實現(xiàn)最短提前期的狀態(tài)。4.3.4設(shè)計未來狀態(tài)圖根據(jù)理想狀態(tài)的價值流，再結(jié)合下列因素，可繪制出相對于價值流現(xiàn)狀具有明顯改善的未來狀態(tài)圖。價值流未來狀態(tài)圖應(yīng)符合附錄A?！ㄅ墓ば虻墓?jié)拍時間；——超級市場或直接運輸；——超市拉式系統(tǒng)；——定拍工序的確定；——定拍工序的產(chǎn)品組合水平；——定拍工序的產(chǎn)品發(fā)布；—基于持續(xù)改進過程(CIP)對流程的進一步改善。為了價值流的持續(xù)改進，還需要考慮在未來狀態(tài)設(shè)計時收集潛在改善機會和改善建議。實現(xiàn)未來狀態(tài)是一個循序漸進的過程。4.4價值流實施4.4.1概述價值流實施階段，包括收集實現(xiàn)理想狀態(tài)所需要的改善建議并形成措施清單，與有關(guān)人員研討改善措施實施計劃以及前述改善措施的實施。4.4.2改善措施清單為了對改善建議進行整理，宜制定一份定義、約束和關(guān)聯(lián)每個行動和職責的改善措施清單。衡量改善指標，應(yīng)符合“SMART”原則，使每個目標是“具體的、可衡量的、可接受的、現(xiàn)實的、與時間相關(guān)的”。此外，還應(yīng)記錄各個行動或措施的執(zhí)行情況。4.4.3價值流實施計劃研討會已制定的改善措施清單應(yīng)與組織內(nèi)的相關(guān)人員進行溝通，如有必要，可召開內(nèi)部討論會，以便識別基于確定的改善措施，在組織內(nèi)可實施持續(xù)改進過程(CIP)。此步驟涉及實現(xiàn)計劃內(nèi)容并符合“實施(D)”的相關(guān)步驟。4.5價值流評估4.5.1概述以下關(guān)鍵績效指標和評估概念適用于價值流的評估(參見A.3參數(shù)、計算過程與示例),且還需要對改變后的價值流進行后續(xù)監(jiān)測，此功能對應(yīng)于PDCA中的“檢查(C)”。6GB/T44661—2024/ISO22468:20204.5.2價值流績效指標和評估概念相對價值流績效指標為價值流的當前狀態(tài)或?qū)嶋H狀態(tài)與未來狀態(tài)或目標狀態(tài)之間的對比提供了分析方法(指標ACT和TAR)。為了評估價值流的增值、非增值的份額，應(yīng)確定以下關(guān)鍵績效指標(keyperformanceindicators,KPD),從客戶角度對增值份額/非增值份額(VAS/NVAS)進行相對評估。本章中公式內(nèi)的參數(shù)和變量可以在附錄A中找到相應(yīng)說明。實際增值份額：目標增值份額：目標非增值份額：基于價值流績效指標確定的相對價值流績效指標(wPT、wT、@.)旨在評估未來狀態(tài)相對于當前狀態(tài)的效益。關(guān)鍵對比圖加工時間(格式)關(guān)鍵對比圖空閑時間：除只考慮提前期因素外，在價值流管理的應(yīng)用中也可采用其他多種評估基準進行分析，并根據(jù)空間要求、資源消耗或成本等基準對價值流進行評估。成本效益分析法可定量評估每個改善措施的成本和效益，并對每個改善措施進行定量分析。改善措施應(yīng)根據(jù)成本效益分析的結(jié)果進行優(yōu)先排序，并在隨后的工序中進行考慮和實施。除了評估價值流之外，隨著時間的推移，可監(jiān)控修改后的價值流以檢測其薄弱環(huán)節(jié)，以便確定所有計劃的活動是否按預(yù)期進行，并查看是否有任何活動對其他領(lǐng)域產(chǎn)生了負面影響。4.6價值流調(diào)整在評估和監(jiān)測修改的價值流之后，需采取行動進一步改善績效并處理檢測到的薄弱環(huán)節(jié)。該階段涵蓋計劃(策劃)—實施—檢查一處置(PDCA)中的“處置(A)”。4.6.2持續(xù)改進通過對修改后價值流的評估和監(jiān)測，可調(diào)整操作過程中所檢測到的薄弱環(huán)節(jié)。持續(xù)改進可以是上述整個價值流管理過程的重復(fù)。GB/T44661—2024/ISO7(規(guī)范性)價值流管理應(yīng)用參考A.1概述該附錄中價值流符號(表A.1)、數(shù)據(jù)框、參數(shù)(表A.2)和計算過程的選擇是基于對現(xiàn)有不同的價值流管理方法的整合(見參考文獻[4]、[6]~[24])。A.2符號和術(shù)語價值流符號見表A.1。表A.1價值流符號類別差異化：終端客戶(符號客戶工序)對比出XY客戶/工廠(符號外部來源)價值流圖中的位置：右上角YY價值流圖中的位置：左上角使用業(yè)務(wù)工序詳細定義通信方式(如電話、郵件、IT系統(tǒng)等)(如果需要)、操作員人數(shù)[人數(shù)或全職等效人員工序!工序!資源的工序操作員操作員人數(shù)[人數(shù)或全職等效人員(FTE)]在價值流圖中的位置：在工序符號內(nèi)資源為每種工序類型定義資源(如機器、區(qū)域、工具等)在價值流圖中的位置：在工序符號內(nèi) (預(yù))選擇工序參數(shù)，參見價值流圖中每個工序類型位置的數(shù)據(jù)：工序符號內(nèi)附加信息：重復(fù)次數(shù)8表A.1價值流符號(續(xù))類別由上游工序控制的產(chǎn)品流附加信息：工序數(shù)量附加信息：工序數(shù)量附加信息：產(chǎn)品數(shù)量或范圍附加信息：產(chǎn)品數(shù)量或范圍拉動系統(tǒng)元素(由下游需求控制的產(chǎn)品工序)附加信息：產(chǎn)品數(shù)量或范圍退出拉動系統(tǒng)元素(由下游需求控制的產(chǎn)品工序)附加信息：交貨頻率附加信息：交付頻率中心1中心1外部倉庫范圍計劃控制如列表、標簽、文檔計劃控制電子信息流如電話/傳真、郵件、電子數(shù)據(jù)交換(EDI計劃控制呂詳細信息：數(shù)據(jù)集文檔列表□計劃控制同步在差異和聯(lián)系計劃控制附加信息：發(fā)布單位計劃控制GB/T44661—2024/ISO9表A.1價值流符號(續(xù))類別計劃控制計劃控制負載平衡計劃控制巡查(GoSee)生產(chǎn)計劃計劃控制(如黃色/橙色)A.3.1參數(shù)參數(shù)見表A.2。表A.2參數(shù)客戶節(jié)拍每件時間CUT:為滿足客戶(期望)需求，每個產(chǎn)品的件數(shù)INVT:每個審查期間從選定產(chǎn)品族的庫存中完全撤出平均%OTIF:以正確的數(shù)量、地點和時間將產(chǎn)品交付給最終客戶%K%%K收益率%附屬時間時間單位時間AT:與執(zhí)行與處理相關(guān)的次要活動的實際處理時間時間段時間單位時間CT:一個工序中完成一個產(chǎn)品的時間間隔1停機時間時間單位時間處理時間時間單位時間空閑時間時間單位時間IT:兩個工序之間的時間段(即存儲和運輸)交貨時間時間單位時間LTp:工序提前期，相當于工序時間必要的、非增值時間時間單位時間NNVAT:時間段，從客戶角度來看沒有向產(chǎn)品增加值，但又會執(zhí)行的必要操作所需要的時間非增值時間時間單位時間NVAT:時間段，在此期間，從客戶角度來看并沒有增加任何價值的活動所用的時間工作時間時間單位時間處理時間時間單位時間處理時間時間單位時間PT:產(chǎn)品在工序、機器或工位內(nèi)的停留時間范圍時間單位時間RW;范圍，倉庫重復(fù)時間時間單位時間設(shè)置時間時間單位時間ST:準備或轉(zhuǎn)換工序所需的時間儲存時間時間單位時間故障間隔時間時間單位時間運輸重復(fù)時間時間單位時間TRT:單一或組合原材料、中間體或成品π運輸時間時間單位時間修復(fù)時間時間單位時間增值時間時間單位時間VAT:從客戶的角度來看，產(chǎn)品價值被添加到產(chǎn)間段等待的時間時間單位時間(傳輸)件GB/T44661—2024/ISO22468:2020資源數(shù)量件件件CD:每個審查期間終端客戶所需的產(chǎn)品數(shù)戶需求)件件A.3.2計算過程表A.2列出了不同參數(shù)的縮寫。t=∑tRtn=tπ十twr十tsTTLLr=1Ar+tsVAT+tnNVAT………tu=∑tpr+∑tπtpr=tcr×(qPQ×q#RES)tpr=tsr+(tR×q=Rp)tsr=tp一(tpkr+tw+t+t)1sr=∑tktπ=t#TRp.×tTRT1wr=9s?×Kur公式(A.1)～公式(A.11)表示主要計算過程，下面可以找到關(guān)鍵業(yè)績指標的計算過程。它們都是按字母順序排列的。A.3.3關(guān)鍵業(yè)績指標KRR=KYE(w+1—KYP(w=KsRcn—KsRcn+1)…………(A.Ks+K=100%參數(shù)使用說明：計算時使用單字母符號(見表A.2第一列)。對于價值流圖，使用多字母縮寫詞(見表A.2最后一列)?！?#k=2—LcD=20件——1π=10s—1Lr=45s——tor=3s—1R=3s—1Rr=12.5s——∑tk=2s已知LT和IT,可通過轉(zhuǎn)換公式(A.4)來計算PT:通過轉(zhuǎn)換公式(A.6),可計算ST:→tsr=tpr一(tRT×t=)=35現(xiàn)階段可使用公式(A.11)來計算WT:最后一個缺失參數(shù)DT,可使用公式(A.1)進行計算：現(xiàn)在可以通過轉(zhuǎn)換公式(A.8)來計算HT:→tmr=tpr—(ts+tpRT+tw+t)=35s-(10s+8s+9s+2s)=6s…圖A.1總提前期該示意圖包含要在整體交付周期分析中獲取的相關(guān)工序參數(shù)。工序流程的提前期(LT)由總工序時間和總空閑時間組成，其結(jié)果是各單個工序時間(PT)和空閑時間(IT)之和。關(guān)于工序時間的工序參數(shù)的一般定義包括切換時間(ST),以及在重復(fù)工序的情況下，指定重復(fù)次數(shù)(#Rep.)和每次重復(fù)時間(RT)的可能性?？臻e時間通常分為三個時間段：運輸時間(TT)、等待時間(WT)和存儲時間(STT)。根據(jù)不同工序類型的結(jié)構(gòu)(見圖4),下面區(qū)分了三種單獨的情況A、B和C。案例A涉及人工、材料或能源相關(guān)工序，案例B考慮了自動化、材料或能源相關(guān)工序，而案例C則描述了數(shù)據(jù)相關(guān)工序。對于人工、材料或能源相關(guān)工序(情況A),工序時間包括切換時間(ST)、處理時間(PRT)、處理時間和工序內(nèi)的等待時間(WTp)。此外，可以指定輔助時間(AT),以考慮與實際工序時間并行運行的活動。在案例A中，可以詳細說明空閑時間的一般定義。對于多次重復(fù)，可以包括運輸重復(fù)次數(shù)(#TRep)和每次運輸重復(fù)的時間(TRT)。存儲時間可分為一系列庫存(RS)和一系列有組織的倉庫(RW)。在自動化、材料或能源相關(guān)工序的情況下(情況B),工序和空閑時間與人工工序類似，因此，如有必要，可以在工序時間內(nèi)考慮機器的停機時間(DT)。案例C中數(shù)據(jù)相關(guān)工序類型的處理時間是根據(jù)工序內(nèi)的設(shè)置時間、處理時間和等待時間確定的。還可以添加輔助時間，該時間與實際處理時間并行運行。數(shù)據(jù)相關(guān)進程的空閑時間通常分為運輸時間、等待時間和存儲時間三個時間段。對于這三種情況，都有一個工序參數(shù)的一般定義，以及關(guān)于增值、非增值以及必要但非增值的時間份額的工序參數(shù)描述。作為三種情況A、B和C的增值評估的一部分，評估參數(shù)增值時間(VAT)、必要非增值時間(NNVAT)和非增值時間(NVAT)可最終分配給所述工序參數(shù)和空閑時間。(資料性)數(shù)據(jù)框及應(yīng)用實例B.1數(shù)據(jù)框表B.1包含各個數(shù)據(jù)框的潛在工序參數(shù)，以及取決于工序類型的合適工序參數(shù)。表B.2總結(jié)了特定工序類型所需的不同工序參數(shù)。表B.1數(shù)據(jù)框的工序參數(shù)概述附加信息客戶節(jié)拍處理時間設(shè)置時間操作員人數(shù)或全職等效(FTE)資源數(shù)量需要“資源”的詳細定義良品率，廢品率每次重復(fù)的時間增值(VAT,NVAT,NNVAT)或者作為標準底線產(chǎn)品庫存范圍增值(VAT,NVAT、NNVAT)或者作為標準底線GB/T44661—2024/ISO表B.1數(shù)據(jù)框的工序參數(shù)概述(續(xù))附加信息增值(VAT、NVAT、NNVAT)商業(yè)案例操作員人數(shù)或全職等效(FTE)增值(VAT,NVAT、NNVAT)或者作為標準底線表B.2每種工序流程類型的工序流程參數(shù)自動化自動化自動化貿(mào)易是是是是是是是是是是是是是是是是是是是是否否是是是是是是是是是是否否否否可用工作時間客戶節(jié)拍是是是是是是是是是是交貨時間增值(VAT、NVAT、NNVAT)流程時間是是是是是是是是是是每次重復(fù)的時間設(shè)置時間是是是處理時間是是是是是是表B.2每種工序流程類型的工序流程參數(shù)(續(xù))自動化自動化自動化貿(mào)易是是是是是是是是是是增值時間等待的時間否否否否否否否否否否否否操作員是是是是是是是是是是是是是否否否資源數(shù)量是是是是是是是是是是否否否否否否否否否否否否可用工作時間是是是是是是良品率，廢品率是是是是是是是是是是是是是客戶節(jié)拍是是是是是是是是是是否否否否否否否否否否是是是否否否增值(VAT、NVAT.NNVAT)存儲名稱(有/無規(guī)范)混合、混合)倉庫訪問(手動/自動)否否否產(chǎn)品是是是是是是是是是是是是是是庫存范圍是是是是是是是否是是否是是GB/T44661—2024/ISO表B.2每種工序流程類型的工序流程參數(shù)(續(xù))自動化自動化自動化貿(mào)易否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否操作員否否增值(VAT、NVAT、NNVAT)是是是是是是是是是是是是是是是是是是是是否否是是是是是是是是是是否否否否否否否否增值(VAT、NVAT、NNVAT)商業(yè)案例是是是是是是是是是是是是是是是是是是是是是是是是是是是是是是交貨時間是是操作員是是是是是是是是是是在B.2～B.4中，解釋了價值流管理在實踐中應(yīng)用的三個例子。所選的應(yīng)用程序示例反映了圖3中所示的主要工序類型的結(jié)構(gòu)。圖中的符號在附錄A中已說明。B.2應(yīng)用示例一：制造業(yè)與自動化系列生產(chǎn)第一個例子主要描述價值流在自動化系列生產(chǎn)領(lǐng)域的應(yīng)用，如閥門行業(yè)、電纜行業(yè)。B.2.2價值流分析在價值流分析開始階段，需要選取一個具有代表性的產(chǎn)品族。因此，要獲取和分析各個產(chǎn)品變體的以下參數(shù)(見表B.3)。表B.3有代表性的產(chǎn)品族選擇1因子1客戶2因子2差/平均客3因子3結(jié)果A0144144多變的B4173164非常多變的C3151114穩(wěn)定的8D516134多變的E7177124相對穩(wěn)定的F215174非常多變的G112154多變的在表B.3的例子中，選擇產(chǎn)品族C,因為它根據(jù)加權(quán)函數(shù)顯示了在所考慮的時期內(nèi)相對較高的銷售量和較低的銷售量波動性。基于該產(chǎn)品族，隨后將收集、繪制和分析當前狀態(tài)的價值流(見圖B.1)。置置05口3PO-9件 L03口4PO-12件mmmB圖B.1自動化系列生產(chǎn)模式的現(xiàn)狀價值流圖圖B.1中有效的工作時間為每年5760h(每年240d,每天24h)?？蛻舻哪晷枨罅繛?000件，因此，客戶節(jié)拍為115.2min一件。B.2.3價值流設(shè)計價值流設(shè)計的第一步是根據(jù)價值流分析的結(jié)果，確定若干個潛在的改善點，用持續(xù)改進爆炸圖標繪制在價值流圖上(見圖B.2)。交貨時間76交貨頻率流程!2庫存數(shù)量PO-2件3報廢率m4生產(chǎn)計劃mK圖B.2標示持續(xù)改進爆炸圖標的自動化系列生產(chǎn)價值流圖根據(jù)魯斯與舒克的理想狀態(tài)價值流設(shè)計原則，生成一個未來狀態(tài)價值流圖(見圖B.3)。R4/周f-f2PQ-8件22XPQ-5件PO-5件圖B.3自動化系列生產(chǎn)的未來狀態(tài)價值流圖在未來狀態(tài)價值流圖上，總的提前期將減少到19d,并滿足了客戶要求的生產(chǎn)節(jié)拍。另外，生產(chǎn)計GB/T44661—2024/ISO22468:2020劃的工序更加簡化，降低了各工序之間的庫存從而減少資金的占用。B.2.4價值流規(guī)劃結(jié)合SMART原則，對識別出來的改善機會，制定出改善措施清單(見表B.4)。表B.4改善措施清單(以自動化批量生產(chǎn)為例)日期改善措施目錄簽名自動化系列生產(chǎn)工廠經(jīng)理|工作委員會|技術(shù)員|維護改善潛力測量，包括目標(SMART)責任人工序/部門狀態(tài)1交貨時間員工PUR42員工LOGI①3的當前狀態(tài)相比50%員工PRO24員工PRO55員工PRO1○6員工PRO1○7與當前狀態(tài)和供應(yīng)商交貨頻率調(diào)整相比，向客戶的交貨頻率增加50%員工SAL3說明：O檢測到問題；職責明確；—測量已創(chuàng)建并檢查；●測量的實施；測量實施和檢查。把這份改善措施清單交給相關(guān)員工共同討論，在相關(guān)員工或管理層共同協(xié)商后，確定改善措施的優(yōu)先級并在組織內(nèi)實施。B.2.5價值流評估關(guān)鍵績效指標(KPI)和評估方法是有助于評價價值流的不同狀態(tài)。下面定義了本例的績效指標：實際的非增值份額：GB/T44661—2024/ISO案例。在此基礎(chǔ)上，收集并加工處理測量到的數(shù)據(jù)，和相關(guān)負責人訪談得到估計的數(shù)據(jù)，以及系統(tǒng)數(shù)據(jù)，作mmPT-7mm4m7mmm圖B.4人工單件生產(chǎn)價值流圖(當前狀態(tài))而言，兩班制則為每天24h)。另一方面，如果是人工加工類型，廢品率或返工率就特別重要。量不具有代表性。在單件生產(chǎn)的情況下不需要考慮錯誤率。在復(fù)雜情況下，對各個流程執(zhí)行詳細分析可能很有用(見圖B.4中的流程2.1)。為此目的，這些流程被分成更小的部分，即流程步驟和單獨分析。但是，價值流的持續(xù)改進的主要目標不是局部的增值流程優(yōu)化，而是整體價值流的改善。圖B.4中的流程順序的評估傳統(tǒng)上與提前期有關(guān)。如果數(shù)據(jù)足夠充分，也可以對價值流進行更深基于前述的當前狀態(tài)，潛在的改善機會能通過價值流設(shè)計準則來識別(見圖B.5)。RM食材交7流程控制食3設(shè)置時間m庫存水平m4商店P(guān)F漢堡CD=420件紅蓋格后F漢堡8手動下單流程0.05min流程21O6物料流△5件m5報廢率3件m貨數(shù)量mA52圖B.5標示持續(xù)改進爆炸圖標的人工單件生產(chǎn)價值流圖隨后，在考慮理想價值流狀態(tài)的情況下繪制未來價值流狀態(tài)圖(見圖B.6)。PQ-2件mPO-9件店P(guān)F-漢繳PO-4件-00PO-1件PQ-3件圖B.6人工單件生產(chǎn)價值流圖(未來狀態(tài))這種未來的狀態(tài)考慮到已確定的潛在改善機會，提前期縮短近75%,并減少與工序有關(guān)的報廢率。B.3.4價值流規(guī)劃為編制一份改善措施清單，在改善措施被最終排序以及計劃(策劃)一實施一檢查—處置(PDCA)實施之前，需要召集相關(guān)的負責人召開改善研討會，見B.2中的例子。B.4應(yīng)用示例三：與數(shù)據(jù)相關(guān)的工序類型(服務(wù)業(yè)、貿(mào)易和管理)B.4.1概述如下的應(yīng)用案例說明了價值流管理方法從純工業(yè)工序到數(shù)據(jù)相關(guān)的工序類型的轉(zhuǎn)化，如數(shù)據(jù)相關(guān)的服務(wù)、貿(mào)易或管理流程等。通過價值流管理對涉及消費品的數(shù)據(jù)相關(guān)的貿(mào)易工序進行了研究，最后提出了改善措施。關(guān)于貿(mào)易便利化和電子商務(wù)，歐洲經(jīng)委會已經(jīng)預(yù)先定義了大多數(shù)業(yè)務(wù)流程23,這對流程定義有一定作用。此外，還宜提及業(yè)務(wù)需求規(guī)范(businessrequirementspecification,BRS),這是一種記錄用戶需求和指導(dǎo)標準開發(fā)過程的機制，以及需求規(guī)范映射(requirementsspecificationmapping,RSM),這是一種記錄了滿足這些需求的擬議解決方案。這些機制都有助于企業(yè)資源規(guī)劃(enterpriseresourceplanning,ERP)或企業(yè)對企業(yè)系統(tǒng)(businesstobusiness,B2B)的集成。B.4.2價值流分析對于一個線上(網(wǎng)上)市場，有各種類型的耐用消費品進行交易，首先需要選擇一個最有代表性的產(chǎn)對此類數(shù)據(jù)相關(guān)工序類型的價值流數(shù)據(jù)收集后，當前現(xiàn)狀分析如下(參考圖B.7)。方方RM-房地產(chǎn)PO-2件PO-4件△△2件mmmm賣賣2x/月mU單mPT=1170min(0.648血△m流程12周1周周口為了讓圖片看起來清晰一點，這個泳道圖版本的價值流圖中單個工序的細節(jié)或參數(shù)沒有被顯示出GB/T44661—2024/ISO22468方方2x/月L437生產(chǎn)計劃與控制8256盆m△圖B.9貿(mào)易型價值流圖(帶持續(xù)改進爆炸圖標和泳道圖的版本)以理想狀態(tài)的價值流圖為終極目標，隨后繪制了貿(mào)易流程的未來狀態(tài)圖(見圖B.10)。4x/月4/月XPQ-1件2PQ-2件FO-6件方mPO-4件1周圖B.10貿(mào)易型價值流圖(未來狀態(tài))通過未來圖分析，減少了75%的總提前期，約4周的時間，物流和信息流都得到改善，同時，工序中的報廢率和換型時間也得到降低和縮短。B.4.4價值流規(guī)劃首先，根據(jù)之前類似的應(yīng)用實例，在基于達成潛在改善共識的基礎(chǔ)上(見表B.5),準備好行動計劃。本示例中的成本與收益以歐元結(jié)算。表B.5改善措施清單(貿(mào)易型工序應(yīng)用實例)改善措施目錄貿(mào)易工廠經(jīng)理|工作委員會|技術(shù)員|維護改善潛力測量，包括目標(SMART)責任人部門差異1交貨時間由3周減少到1周員工PUR262交貨頻率頻率增加50%員工LOG3生產(chǎn)53員工PRO334員工PRO415設(shè)置時間員工PRO286之后實現(xiàn)FIFO控制員工PLA147生產(chǎn)計劃和控制定拍工序3的規(guī)劃和控制與整個工序鏈的規(guī)劃和控制對比員工PLA228員工IT37在這個案例中，要按照每個測量項目的優(yōu)先順序?qū)嵤┏杀拘б娣治?。要對比費用與預(yù)期收益，相應(yīng)地調(diào)整改善措施的優(yōu)先順序并最終實施。[1]ISO9001Qua[2]OberhausenC.,PlapperP.,"ValueStreamManagementinthe'Lratory,'"inCIRPConferenceonLearningFactories[3]OhnoT.,ToyotaProductio[4]RotherM..ShookJ.,Learningtosenatemuda,1.2.TheL