醫(yī)院成本管控績效與分級診療適配演講人#醫(yī)院成本管控績效與分級診療適配##引言作為在醫(yī)療行業(yè)深耕十余年的管理者，我親歷了我國醫(yī)改從“破冰”到“深水”的全過程。從取消藥品加成到推行DRG/DIP支付方式改革，從推進分級診療到強化公立醫(yī)院績效考核，每一步改革都直擊醫(yī)療體系的核心矛盾——如何讓有限的醫(yī)療資源發(fā)揮最大效能，既滿足人民群眾日益增長的健康需求，又確保醫(yī)療事業(yè)可持續(xù)發(fā)展。其中，“醫(yī)院成本管控績效”與“分級診療”的適配，成為破解這一矛盾的關(guān)鍵抓手。在基層調(diào)研中，我曾遇到這樣一個案例：某縣域醫(yī)共體通過建立“基層首診、雙向轉(zhuǎn)診、急慢分治”的分級診療模式，基層門診量占比提升至65%，但縣域醫(yī)院整體結(jié)余卻不增反降。深入分析發(fā)現(xiàn)，基層醫(yī)療機構(gòu)為追求“首診率”，盲目引進高端設(shè)備、增加藥品目錄，導(dǎo)致運營成本飆升；而上級醫(yī)院為“消化”轉(zhuǎn)診患者，仍保留高成本檢查項目，#醫(yī)院成本管控績效與分級診療適配成本管控與分級診療目標(biāo)“兩張皮”。這一案例讓我深刻認識到：分級診療不僅是服務(wù)體系的重構(gòu)，更是資源配置與績效導(dǎo)向的變革；成本管控若脫離分級診療的功能定位，便可能陷入“為控本而控本”的誤區(qū)，甚至損害醫(yī)療質(zhì)量?；诖耍疚膶姆旨壴\療的內(nèi)涵與挑戰(zhàn)出發(fā)，解析醫(yī)院成本管控績效的核心要義，探討二者適配的內(nèi)在邏輯與實踐路徑，以期為醫(yī)療管理者提供系統(tǒng)性思考框架，推動分級診療從“政策要求”真正落地為“體系效能”。###（一）分級診療的核心內(nèi)涵與目標(biāo)體系分級診療并非簡單的“患者分流”，而是基于疾病譜變化、醫(yī)療資源稟賦和患者健康需求，構(gòu)建的“基層首診、雙向轉(zhuǎn)診、急慢分治、上下聯(lián)動”的醫(yī)療服務(wù)協(xié)同體系。其核心內(nèi)涵體現(xiàn)在三個維度：1.功能定位的差異化：基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)（社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院）承擔(dān)“健康守門人”職責(zé)，以常見病多發(fā)病診療、慢性病管理、預(yù)防保健為主；縣級醫(yī)院作為區(qū)域醫(yī)療中心，聚焦急危重癥救治、疑難病轉(zhuǎn)診、技術(shù)輻射；三級醫(yī)院則以重大疾病、復(fù)雜技術(shù)診療和科研教學(xué)為核心，逐步減少普通門診服務(wù)。這種差異化定位旨在實現(xiàn)“小病在基層、大病去醫(yī)院、康復(fù)回基層”的合理就醫(yī)格局。###（一）分級診療的核心內(nèi)涵與目標(biāo)體系2.資源配置的層級化：通過人才、技術(shù)、信息等資源的縱向整合，形成“基層強能力、縣級提水平、省級兜重點”的資源配置鏈條。例如，通過“縣聘鄉(xiāng)用”“鄉(xiāng)聘村用”的人才柔性流動機制，推動優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下沉；依托區(qū)域醫(yī)療信息平臺，實現(xiàn)電子健康檔案、電子病歷、檢驗檢查結(jié)果的互聯(lián)互通，避免重復(fù)檢查。3.就醫(yī)秩序的科學(xué)化：通過醫(yī)保支付、價格引導(dǎo)、績效考核等政策工具，調(diào)節(jié)患者就醫(yī)行為。例如，對不同級別醫(yī)療機構(gòu)設(shè)置差異化的醫(yī)保報銷比例，對未經(jīng)轉(zhuǎn)診的跨級就醫(yī)降低報銷標(biāo)準(zhǔn)；建立“雙向轉(zhuǎn)診綠色通道”，簡化轉(zhuǎn)診流程，確?；颊唔槙沉鲃?。###（二）我國分級診療的推進成效與現(xiàn)實挑戰(zhàn)自2015年《關(guān)于推進分級診療制度建設(shè)的指導(dǎo)意見》發(fā)布以來，分級診療已從“頂層設(shè)計”進入“全面實踐”階段，取得階段性成效：###（一）分級診療的核心內(nèi)涵與目標(biāo)體系1.基層服務(wù)能力穩(wěn)步提升：通過“優(yōu)質(zhì)服務(wù)基層行”“社區(qū)醫(yī)院”建設(shè)等活動，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)診療量占比從2015年的52%提升至2022年的56%，全國已建成縣域醫(yī)共體4000余個，縣域內(nèi)就診率平均達85%以上。2.雙向轉(zhuǎn)診機制初步建立：多數(shù)地區(qū)形成了“基層向上轉(zhuǎn)診常見病、慢性病不穩(wěn)定患者，縣級醫(yī)院向下轉(zhuǎn)診術(shù)后康復(fù)、慢性病穩(wěn)定期患者”的轉(zhuǎn)診模式。例如，浙江省通過“雙向轉(zhuǎn)診信息系統(tǒng)”，2022年基層上轉(zhuǎn)患者同比增長12%，縣級醫(yī)院下轉(zhuǎn)患者同比增長18%。3.急慢分治格局逐步顯現(xiàn)：高血壓、糖尿病等慢性病管理覆蓋人群突破3億，家庭醫(yī)生簽約服務(wù)覆蓋率達75%以上，部分地區(qū)已實現(xiàn)慢性病患者“基層簽約、縣級隨訪、三甲指###（一）分級診療的核心內(nèi)涵與目標(biāo)體系導(dǎo)”的協(xié)同管理模式。然而，分級診療的深入推進仍面臨結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)：-基層吸引力不足：基層醫(yī)療機構(gòu)在設(shè)備配置、人才梯隊、薪酬待遇等方面與上級醫(yī)院差距顯著，導(dǎo)致“群眾不愿去、醫(yī)生留不住”。據(jù)國家衛(wèi)健委數(shù)據(jù)，我國基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)本科及以上學(xué)歷醫(yī)師占比僅28%，而三級醫(yī)院達68%。-轉(zhuǎn)診機制梗阻：部分地區(qū)存在“上轉(zhuǎn)容易下轉(zhuǎn)難”現(xiàn)象，上級醫(yī)院為保持病床周轉(zhuǎn)率，傾向于接收輕癥患者，而將重癥患者轉(zhuǎn)回基層；基層因康復(fù)能力不足，不敢接收轉(zhuǎn)診患者。-政策協(xié)同不夠：醫(yī)保支付、價格調(diào)整、績效考核等政策尚未形成合力，例如部分地區(qū)醫(yī)保報銷比例差距未拉開，無法有效引導(dǎo)患者下沉；醫(yī)院績效考核仍側(cè)重“業(yè)務(wù)量”“收入規(guī)模”，與分級診療目標(biāo)脫節(jié)。###（一）分級診療的核心內(nèi)涵與目標(biāo)體系###（三）分級診療對成本管控績效的適配需求分級診療的可持續(xù)發(fā)展，離不開成本管控績效的“靶向引導(dǎo)”。若成本管控與分級診療功能定位不匹配，不僅會加劇資源浪費，甚至可能扭曲醫(yī)療行為。例如：-若基層醫(yī)療機構(gòu)考核“業(yè)務(wù)收入”而非“健康管理效果”，可能導(dǎo)致“小病大治”“過度檢查”，背離“首診在基層”的初衷；-若上級醫(yī)院成本管控僅關(guān)注“總成本壓縮”而非“成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化”，可能因減少對疑難重癥的投入，導(dǎo)致“虹吸效應(yīng)”加劇，削弱區(qū)域醫(yī)療服務(wù)能力；-若醫(yī)共體內(nèi)部缺乏“成本共擔(dān)、利益共享”的績效機制，可能導(dǎo)致“龍頭醫(yī)院”與“成員單位”各自為政，難以形成“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)。###（一）分級診療的核心內(nèi)涵與目標(biāo)體系因此，分級診療對成本管控績效的適配需求本質(zhì)是：通過科學(xué)的績效評價體系，引導(dǎo)不同級別醫(yī)院聚焦功能定位，優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)“成本合理化、服務(wù)優(yōu)質(zhì)化、體系高效化”的統(tǒng)一。##二、醫(yī)院成本管控績效的核心要義與分級診療導(dǎo)向###（一）醫(yī)院成本管控績效的內(nèi)涵演進傳統(tǒng)醫(yī)院成本管控多聚焦“節(jié)流”，通過壓縮藥品、耗材、人力等直接成本追求“結(jié)余最大化”，但這種模式易導(dǎo)致“為控本而降低醫(yī)療質(zhì)量”“為控本而推諉患者”等問題。隨著醫(yī)改深化，成本管控績效的內(nèi)涵已從“成本控制”升級為“成本價值管理”，即以“健康產(chǎn)出”為導(dǎo)向，通過優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)、提升資源使用效率，實現(xiàn)“成本-效益-質(zhì)量”的動態(tài)平衡。其核心要義體現(xiàn)在三個層面：1.全成本核算的精細化：不僅核算直接成本（如藥品、耗材、人力），還分攤間接成本（如管理費用、固定資產(chǎn)折舊），并按科室、病種、診療路徑進行成本歸集，為成本管控提供數(shù)據(jù)支撐。例如，DRG/DIP支付方式改革下，病種成本核算已成為醫(yī)院制定臨床路徑、優(yōu)化資源配置的基礎(chǔ)工作。##二、醫(yī)院成本管控績效的核心要義與分級診療導(dǎo)向2.成本管控的全程化：覆蓋“事前預(yù)算、事中控制、事后評價”全流程。事前通過成本預(yù)測制定資源投入計劃；事中通過實時監(jiān)控成本指標(biāo)（如次均費用、藥占比）預(yù)警異常；事后通過成本效益分析評估管控效果，形成“計劃-執(zhí)行-檢查-處理（PDCA）”閉環(huán)。3.績效評價的導(dǎo)向化：將成本管控指標(biāo)與醫(yī)療質(zhì)量、患者滿意度、學(xué)科建設(shè)等指標(biāo)融合，建立“多維一體”的績效評價體系。例如，對三級醫(yī)院考核“疑難病例收治占比”“科研成果轉(zhuǎn)化”，對基層醫(yī)院考核“慢性病控制率”“家庭醫(yī)生簽約服務(wù)滿意度”，引導(dǎo)醫(yī)院從“規(guī)模擴張”轉(zhuǎn)向“內(nèi)涵發(fā)展”。###（二）分級診療視角下的成本管控績效目標(biāo)在分級診療體系下，不同級別醫(yī)院的功能定位差異決定了成本管控績效的目標(biāo)差異：|醫(yī)院級別|功能定位|成本管控績效目標(biāo)|##二、醫(yī)院成本管控績效的核心要義與分級診療導(dǎo)向|--------------|-----------------------------|---------------------------------------------|01|基層醫(yī)療機構(gòu)|健康守門人、慢性病管理者|控制次均費用，提高健康管理效率，降低慢性病并發(fā)癥發(fā)生率|02|縣級醫(yī)院|區(qū)域醫(yī)療中心、急危重癥救治者|優(yōu)化病種成本結(jié)構(gòu)，提升疑難重癥救治能力，控制藥占比和耗占比|03|三級醫(yī)院|重大疾病診療、科研教學(xué)高地|降低高值耗材使用率，提高床位周轉(zhuǎn)率，強化成本效益分析|04##二、醫(yī)院成本管控績效的核心要義與分級診療導(dǎo)向例如，基層醫(yī)療機構(gòu)的成本管控應(yīng)聚焦“預(yù)防為主”，通過家庭醫(yī)生簽約服務(wù)、慢性病篩查等“低成本干預(yù)”，減少大病發(fā)生率，從而降低整體醫(yī)療支出。據(jù)測算，高血壓患者規(guī)范管理可使腦卒中發(fā)生率降低35%-40%，每投入1元慢性病管理費用，可節(jié)省醫(yī)療支出6元以上。而三級醫(yī)院的成本管控則應(yīng)聚焦“技術(shù)創(chuàng)新”，通過開展微創(chuàng)手術(shù)、精準(zhǔn)醫(yī)療等“高技術(shù)含量、高附加值”服務(wù)，提升疑難重癥治愈率，避免“以量補價”的粗放式發(fā)展。###（三）成本管控績效與分級診療適配的價值邏輯成本管控績效與分級診療的適配，本質(zhì)是“資源配置效率”與“醫(yī)療服務(wù)體系效能”的協(xié)同，其價值邏輯體現(xiàn)在四個維度：##二、醫(yī)院成本管控績效的核心要義與分級診療導(dǎo)向1.患者價值：通過差異化成本管控，降低患者就醫(yī)負擔(dān)。例如，基層醫(yī)療機構(gòu)通過“常用藥品集中采購、基本醫(yī)療服務(wù)打包收費”，減輕患者藥費和診療費；上級醫(yī)院通過“日間手術(shù)、臨床路徑管理”，縮短住院時間，減少間接成本。012.醫(yī)院價值：通過功能定位與成本結(jié)構(gòu)的匹配，提升醫(yī)院運營效率。例如，縣級醫(yī)院通過“限制普通門診、擴充重癥監(jiān)護床位”，將資源向急危重癥傾斜，病床使用率提升至95%以上，次均費用下降8%-10%。023.體系價值：通過成本績效的縱向傳導(dǎo)，促進醫(yī)共體協(xié)同發(fā)展。例如，某醫(yī)共體實行“統(tǒng)一成本核算、統(tǒng)一績效分配”，基層醫(yī)院上轉(zhuǎn)患者產(chǎn)生的收益按比例返還給基層，下轉(zhuǎn)患者的康復(fù)成本由上級醫(yī)院承擔(dān)，形成“轉(zhuǎn)診-降本-增效”的正向循環(huán)。03##二、醫(yī)院成本管控績效的核心要義與分級診療導(dǎo)向4.社會價值：通過優(yōu)化整體醫(yī)療資源配置，緩解“看病難、看病貴”問題。據(jù)國家衛(wèi)健委測算，若全國分級診療體系完全建成，可減少15%-20%的不合理醫(yī)療支出，每年節(jié)約醫(yī)保基金約2000億元。##三、醫(yī)院成本管控績效與分級診療適配的實踐路徑###（一）組織架構(gòu)適配：建立分級協(xié)同的成本管控機制適配的組織架構(gòu)是成本管控與分級診療協(xié)同的制度保障。需打破“單體醫(yī)院獨立作戰(zhàn)”模式，構(gòu)建“醫(yī)共體/醫(yī)聯(lián)體統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、各級醫(yī)院分工負責(zé)”的成本管控組織體系：1.醫(yī)共體層面成立成本管控中心：由牽頭醫(yī)院財務(wù)科、醫(yī)保辦、醫(yī)務(wù)科負責(zé)人及成員單位代表組成，負責(zé)制定全成本核算辦法、統(tǒng)籌資源配置、考核各單位成本管控績效。例如，浙江省某縣域醫(yī)共體成本管控中心通過“統(tǒng)一藥品耗材采購、統(tǒng)一固定資產(chǎn)管理”，年節(jié)約采購成本達1200萬元。2.各級醫(yī)院設(shè)立成本管控單元：基層醫(yī)療機構(gòu)以“全科診室”“公共衛(wèi)生科”為單元，核算家庭醫(yī)生簽約、慢性病管理等服務(wù)的成本；縣級醫(yī)院以“臨床科室”“病種”為單元，核算急危重癥救治成本；三級醫(yī)院以“學(xué)科平臺”“科研課題”為單元，核算疑難病例診療和科研創(chuàng)新成本。##三、醫(yī)院成本管控績效與分級診療適配的實踐路徑3.建立跨層級成本協(xié)同機制：例如，對雙向轉(zhuǎn)診患者實行“成本共擔(dān)、利益共享”——上級醫(yī)院接收下轉(zhuǎn)患者時，按一定比例向下轉(zhuǎn)醫(yī)院支付管理費；基層醫(yī)院上轉(zhuǎn)患者時，其前期診療費用納入上級醫(yī)院病種成本核算，避免重復(fù)收費。###（二）績效指標(biāo)適配：構(gòu)建分級分類的評價體系績效指標(biāo)是引導(dǎo)醫(yī)院行為“指揮棒”。需針對不同級別醫(yī)院的功能定位，設(shè)計差異化、多維度的成本管控績效指標(biāo)：####1.基層醫(yī)療機構(gòu)：以“健康管理效率”為核心-成本控制指標(biāo)：次均門診費用增長率（≤5%）、藥占比（≤30%）、公共衛(wèi)生服務(wù)人均成本（控制在預(yù)算范圍內(nèi)）。##三、醫(yī)院成本管控績效與分級診療適配的實踐路徑-服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)：慢性病規(guī)范管理率（≥85%）、家庭醫(yī)生簽約服務(wù)滿意率（≥90%）、首診率（≥60%）。01####2.縣級醫(yī)院：以“區(qū)域急危重癥救治能力”為核心03-效率效益指標(biāo)：平均住院日（≤8天）、床位使用率（≥90%）、CMI值（病例組合指數(shù)，≥1.2）。05-激勵機制：對“成本控制達標(biāo)、服務(wù)質(zhì)量優(yōu)良”的團隊，按簽約服務(wù)費的一定比例發(fā)放績效；對“超費用、低質(zhì)量”的團隊扣減績效。02-成本結(jié)構(gòu)指標(biāo)：疑難病例收治占比（≥40%）、次均住院費用增長率（≤8%）、耗占比（≤20%）。04-協(xié)同指標(biāo)：上轉(zhuǎn)患者合理率（≥95%）、下轉(zhuǎn)患者接續(xù)率（≥80%）。06##三、醫(yī)院成本管控績效與分級診療適配的實踐路徑1####3.三級醫(yī)院：以“疑難危重癥診療與科研創(chuàng)新”為核心2-成本效益指標(biāo)：百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗（≤30元）、高值耗材使用率（≤15%）、科研成果轉(zhuǎn)化收益（年增長≥10%）。3-質(zhì)量指標(biāo)：三四級手術(shù)占比（≥60%）、住院患者死亡率（≤1.5%）、醫(yī)?；鸾Y(jié)余率（合理范圍內(nèi)）。6資源配置是成本管控的物質(zhì)基礎(chǔ)。需根據(jù)分級診療功能定位，引導(dǎo)醫(yī)院將成本投向“重點領(lǐng)域”和“薄弱環(huán)節(jié)”：5###（三）資源配置適配：按功能定位優(yōu)化成本投入4-輻射指標(biāo)：基層醫(yī)院技術(shù)幫扶項目數(shù)（≥10項/年）、遠程會診量（≥2萬例/年）?；鶎俞t(yī)療機構(gòu)：投向“能力建設(shè)”與“預(yù)防服務(wù)”-設(shè)備配置：優(yōu)先配備超聲、心電圖、便攜式檢測儀等基礎(chǔ)設(shè)備，減少大型高端設(shè)備投入；通過“區(qū)域檢查中心”模式，實現(xiàn)基層檢查、上級診斷，避免重復(fù)購置。-人力成本：提高全科醫(yī)生、公共衛(wèi)生人員薪酬待遇，探索“固定工資+績效工資”模式，績效向“簽約服務(wù)量”“健康管理效果”傾斜；通過“縣聘鄉(xiāng)用”“輪崗派駐”等方式，吸引上級醫(yī)院醫(yī)師下沉。-預(yù)防服務(wù)：將慢性病篩查、健康宣教等“低成本高產(chǎn)出”服務(wù)納入成本預(yù)算，按服務(wù)人口和效果核定經(jīng)費?？h級醫(yī)院：投向“急危重癥救治”與“技術(shù)輻射”-病房設(shè)置：壓縮普通門診病房，擴充重癥監(jiān)護室（ICU）、急診觀察室、手術(shù)室等急危重癥救治單元；建設(shè)“胸痛中心”“卒中中心”等?？破脚_，提升區(qū)域急癥救治能力。-技術(shù)投入：重點開展微創(chuàng)手術(shù)、介入治療等適宜技術(shù)，控制高值耗材使用；通過“傳幫帶”機制，向上級醫(yī)院學(xué)習(xí)新技術(shù)，向基層推廣適宜技術(shù)。三級醫(yī)院：投向“疑難病診療”與“科研創(chuàng)新”-學(xué)科建設(shè)：集中資源打造國家級、省級重點?？?，提高疑難危重癥診療水平；控制普通門診規(guī)模，將專家號源優(yōu)先分配給轉(zhuǎn)診患者。-科研投入：設(shè)立科研專項基金，支持開展臨床轉(zhuǎn)化研究；通過“醫(yī)工結(jié)合”模式，降低高值耗材進口依賴，實現(xiàn)“國產(chǎn)替代”。###（四）信息化適配：支撐成本核算與分級診療協(xié)同信息化是成本管控與分級診療“無縫銜接”的技術(shù)支撐。需構(gòu)建“區(qū)域一體化醫(yī)療信息平臺”，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、智能監(jiān)控：1.統(tǒng)一成本核算數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)：制定醫(yī)共體內(nèi)部統(tǒng)一的會計制度和成本核算編碼體系，實現(xiàn)藥品、耗材、人力等數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化采集，為跨層級成本分攤提供依據(jù)。三級醫(yī)院：投向“疑難病診療”與“科研創(chuàng)新”2.建立分級診療智能監(jiān)控系統(tǒng)：通過大數(shù)據(jù)分析患者就診路徑，實時預(yù)警“無指征轉(zhuǎn)診”“重復(fù)檢查”等行為；對基層醫(yī)療機構(gòu)“超費用診療”“超范圍用藥”進行自動攔截，引導(dǎo)規(guī)范醫(yī)療行為。3.開發(fā)成本效益決策支持系統(tǒng)：基于歷史成本數(shù)據(jù)和分級診療目標(biāo)，為醫(yī)院資源配置提供預(yù)測分析。例如，預(yù)測某基層醫(yī)院開展“糖尿病視網(wǎng)膜病變篩查”的投入產(chǎn)出比，輔助決策是否引進設(shè)備；為上級醫(yī)院評估“下轉(zhuǎn)康復(fù)患者”的成本節(jié)約效果，優(yōu)化轉(zhuǎn)診政策。###（五）文化建設(shè)適配：樹立“健康優(yōu)先”的成本理念文化建設(shè)是成本管控與分級診療適配的“軟實力”。需通過宣傳引導(dǎo)、制度設(shè)計，推動醫(yī)院從“收入導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“健康導(dǎo)向”：三級醫(yī)院：投向“疑難病診療”與“科研創(chuàng)新”1.強化“以健康為中心”的價值觀：通過職工大會、專題培訓(xùn)等形式，宣傳分級診療對提升居民健康水平、降低醫(yī)療成本的意義；將“健康管理效果”納入醫(yī)院文化考核，引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員主動參與分級診療。013.發(fā)揮醫(yī)務(wù)人員“橋梁”作用：加強對患者的分級診療宣教，通過家庭醫(yī)生簽約、健康講座等方式，引導(dǎo)患者形成“小病在基層”的就醫(yī)習(xí)慣；建立“患者滿意度-醫(yī)務(wù)人員績效”聯(lián)動機制，激勵醫(yī)務(wù)人員主動優(yōu)化就醫(yī)路徑。032.建立“容錯糾錯”機制：對基層醫(yī)療機構(gòu)在慢性病管理中因規(guī)范用藥導(dǎo)致的“短期成本上升”，給予績效豁免；對上級醫(yī)院因接收疑難重癥導(dǎo)致的“次均費用升高”，不納入負面考核，鼓勵醫(yī)院聚焦功能定位。02###（一）主要挑戰(zhàn)11.部門協(xié)同機制不健全：成本管控涉及財務(wù)、醫(yī)務(wù)、醫(yī)保、信息等多個部門，部分醫(yī)院存在“各自為政”現(xiàn)象。例如，財務(wù)部門關(guān)注成本壓縮，醫(yī)務(wù)部門關(guān)注醫(yī)療質(zhì)量，醫(yī)保部門關(guān)注基金安全，目標(biāo)沖突導(dǎo)致政策落地難。22.數(shù)據(jù)支撐能力不足：基層醫(yī)療機構(gòu)信息化水平較低，難以實現(xiàn)全成本核算；部分醫(yī)院數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，跨層級數(shù)據(jù)共享存在壁壘，影響成本管控的精準(zhǔn)性。33.基層動力機制缺失：基層醫(yī)療機構(gòu)普遍存在“人員少、任務(wù)重、待遇低”問題，成本管控壓力大但激勵不足；部分基層醫(yī)生對“健康管理”的認知仍停留在“開藥、隨訪”，缺乏主動控本的積極性。44.政策銜接不暢：醫(yī)保支付政策與分級診療目標(biāo)匹配度不足，部分地區(qū)報銷比例差距未拉開，無法有效引導(dǎo)患者下沉；價格調(diào)整滯后于成本變化，部分基層醫(yī)療服務(wù)項目“成本倒掛”，影響醫(yī)院積極性。###（二）優(yōu)化策略1.構(gòu)建“多部門協(xié)同”的成本管控委員會：由院長任主任，財務(wù)、醫(yī)務(wù)、醫(yī)保、信息等部門負責(zé)人為成員，定期召開成本管控會議，協(xié)調(diào)解決部門目標(biāo)沖突；建立“成本管控與分級診療”專項考核，將部門績效與醫(yī)院整體目標(biāo)掛鉤。123.完善基層“激勵保障”機制：提高基層醫(yī)務(wù)人員薪酬待遇，落實“兩個允許”（允許醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)突破現(xiàn)行事業(yè)單位工資調(diào)控水平，允許醫(yī)療服務(wù)收入扣除成本并按規(guī)定提取各項基金后主要用于人員獎