2第一章華為的人力資源管理 1.1.1打造“黃埔軍?！? 1.2.1職業(yè)生涯規(guī)劃和梯隊(duì)建設(shè) 第二章華為人力資源管理綱要2.0解析 2.1胡厚崑：華為人力資源綱要2.0解析 382.2吳春波：華為人力資源綱要2.0解析 2.2.1提出綱要2.0的背景、時(shí)機(jī)和歷史沿革 2.2.3對(duì)華為公司30年發(fā)展的總結(jié) 2.2.4對(duì)人力資源管理的頂層設(shè)計(jì) 532.2.5讀完綱要2.0的感想 2.2.6華為的堅(jiān)持、強(qiáng)化與綱要2.0的創(chuàng)新亮點(diǎn) 第三章以客戶為中心，建設(shè)端到端流程化組織 3.1理解端到端流程 60 3.3持續(xù)變革組織結(jié)構(gòu) 63第四章在主航道組織中實(shí)現(xiàn)“班長戰(zhàn)爭” 34.2.1簡化組織管理，讓組織更輕、更靈活是我們未來組織改革的奮斗目標(biāo) 67 4.3關(guān)于人才：改良金字塔管理，用人才管理奠定勝利的基礎(chǔ) 4.3.1保持金字塔的基本架構(gòu) 4.3.2適應(yīng)業(yè)務(wù)與管理變化，針對(duì)性管理各類人才，激活各級(jí)隊(duì)伍714.3.3三板利斧+一把利劍成就了華為的人才濟(jì)濟(jì)！ 第五章以奮斗者為本，打造“精英+精兵+職員”人才團(tuán)隊(duì) 755.1精英和精兵選拔機(jī)制 755.2精英和精兵培養(yǎng)機(jī)制 785.3穩(wěn)定的職員隊(duì)伍 84 第六章干部的選拔 6.1各級(jí)主管提拔的原則 6.2接班人問題 906.3領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型 916.4華為如何構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力模型 6.5正職要敢于進(jìn)攻，副職要精于管理 第七章華為如何進(jìn)行年終人才盤點(diǎn) 7.1績效潛能矩陣（方格圖） 7.2學(xué)習(xí)力（潛力）評(píng)價(jià)表 7.3工作定量分析以及效能提升表 7.5人才的動(dòng)態(tài)評(píng)估 113 48.4工作績效的考評(píng) 1208.5華為的價(jià)值鏈管理 8.7潛力是第一評(píng)判標(biāo)準(zhǔn) 8.7.1別想按核武器的按鈕 8.7.25%末位淘汰制 8.7.3屁股決定腦袋 8.8績效目標(biāo)設(shè)計(jì) 第九章解析華為獨(dú)特的獎(jiǎng)金機(jī)制（最新） 1429.1業(yè)界常見的獎(jiǎng)金方案與誤區(qū) 9.1.1三種常見的激勵(lì)模式 9.1.2組織層面的獎(jiǎng)金包 9.2華為獎(jiǎng)金包的四個(gè)分享層級(jí) 9.2.1獲取分享制 9.2.2華為獎(jiǎng)金的結(jié)構(gòu) 9.3華為四個(gè)層面獎(jiǎng)金體系的設(shè)計(jì) 9.3.1獎(jiǎng)金到組織：公司到體系的獎(jiǎng)金設(shè)計(jì) 9.3.2獎(jiǎng)金到組織：從體系到組織的獎(jiǎng)金設(shè)計(jì) 9.3.3組織到個(gè)人：主管級(jí)的獎(jiǎng)金設(shè)計(jì) 9.3.4組織到個(gè)人：員工的獎(jiǎng)金設(shè)計(jì) 9.4華為獎(jiǎng)金包的四個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn) 164 10.2華為的薪酬策略：正激勵(lì)、負(fù)激勵(lì) 10.4讓激勵(lì)更加有效 第十一章長期艱苦奮斗，營造積極向上文化氛圍 5第十二章人力資源總監(jiān)解密華為 202 12.2.2在支部建造連隊(duì)——5級(jí)人力資源委員會(huì) 21112.2.3績效考核就是最好的執(zhí)行力 12.2.4如何快速培養(yǎng)人才 12.3.1企業(yè)的核心價(jià)值觀之一：以客戶為中心 21512.3.2企業(yè)的核心價(jià)值觀之二：以奮斗者為本 12.3.3企業(yè)的核心價(jià)值觀之三：長期堅(jiān)持艱苦奮斗，敢自我批判21612.4與華為原人力資源部長的六問六答 12.5華為很好，但我不愿再回去 第十三章華為人才、員工、干部管理 227 228 22813.1.3新經(jīng)濟(jì)條件下的人資觀 24013.2.3優(yōu)秀員工的標(biāo)準(zhǔn) 13.2.4對(duì)技術(shù)人員的評(píng)價(jià) 13.2.5所有崗位都要去南郭化 13.2.6如何激勵(lì)90后才能降低離職率？華為針對(duì)90后的激勵(lì)方案.253 255 256 2576 258 第十四章任正非與華為人力資源管理 14.1任正非說“分好錢” 264 26714.1.4員工不要命，干部不要臉 14.2任正非：新員工要辭職，就隨他去吧 14.2.2招聘太急，導(dǎo)致的員工抱怨 7第一章華為的人力資源管理1.1人才不能不爭美國麥肯錫公司曾把現(xiàn)代世界各國對(duì)各類專門人才的爭奪稱之為“人才大1998年，華為一次性從全國招聘了800多名畢業(yè)生，這是華為第一次大規(guī)模招聘畢業(yè)生。2001年,華為挨個(gè)到全國著名高校招聘最優(yōu)秀學(xué)生，當(dāng)時(shí)華為口出狂言：“工科碩士研究生全要，本科的前十名也全要?！贝舜危A為招聘了5000多人，借助這次全國最大規(guī)模的招聘,華為聲名鵲起，被媒體譽(yù)為“萬人招8），為發(fā)展再快,兩年內(nèi)招聘近萬名畢業(yè)生也用不完，這種“囤積”重點(diǎn)高校的優(yōu)在6000元以上。即使按照5000人計(jì)算，每月光工資支出就是2500萬，一年就的錯(cuò)誤,再浪費(fèi)下去。”資本優(yōu)先的意識(shí)現(xiàn)在看來仍具有超前性。他說,信息通訊業(yè)是個(gè)新興產(chǎn)業(yè)，人才市場上尚沒有該行業(yè)的成熟人才。從社會(huì)零星招聘的效率很低，招聘來的員工因以前的工作經(jīng)歷，對(duì)華為的文化認(rèn)同感存在一定的問題，那些營銷行業(yè)的業(yè)余選手在中國本土營銷市場上沾染了很多惡習(xí)，養(yǎng)了一身毛病，許多行為改造難度很大，比直接從大學(xué)生培養(yǎng)成本更高。而剛畢業(yè)的大學(xué)生如一張白紙，可塑造性強(qiáng)，容易接受公司的價(jià)值觀和創(chuàng)新性的營銷理念與模式9院長、中國人事與人才科學(xué)研究所所長王通訊總結(jié)出了全球“人才大戰(zhàn)”的10待遇”。有人宣稱，華為的工資幾乎是深圳所有公司中最高的。2000年，華為年工資情況顯示：一名大學(xué)本科畢業(yè)生的月工資是5000元人民幣，研究生月工資6000元。但在2000年時(shí)，學(xué)士的月薪達(dá)7150元，年終還有10萬元至16萬元分紅，雙學(xué)士月薪為7700元，碩士8800元，博士10000元。這個(gè)水平比深圳一般公司高岀15%~20%左右。當(dāng)然這還不是最高的。比如2000年深圳證券業(yè)本科生的平均工資為7000元到8000元。企業(yè)間的競爭已從產(chǎn)品市場擴(kuò)展人才,實(shí)施開發(fā)智能戰(zhàn)略。華為人認(rèn)為:一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華1.1.1打造“黃埔軍?！惫ぷ饕粌赡甑膯T工，幾乎毎個(gè)人都接到過獵頭公司的電話。UT斯達(dá)康公司現(xiàn)任華東地區(qū)老總李詠，在華為杭州辦事處任副主任時(shí)被挖到UT斯達(dá)康做UT的杭州分公司總經(jīng)理，雖然在華為杭辦他不是第一把手，但到了UT斯達(dá)康后，華為的崗前培訓(xùn)有兩個(gè)特征：一是時(shí)間長：5個(gè)月；二是不局限于企業(yè)文化‘如同高考沖刺階段一般，這一段時(shí)間的考試次數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了大學(xué)四年的總和。9很多曾經(jīng)參加過訓(xùn)練的學(xué)員都對(duì)這種痛苦的煎熬銘記終生。但這段經(jīng)歷又往往成為他們?nèi)蘸笙蛩遂乓馁Y本，并受用一生?！边@是《華為真相》一書對(duì)華為的軍事訓(xùn)練的描述。經(jīng)過5個(gè)月的培訓(xùn)生活，華為人都有一個(gè)共同踐改造了人，也造就了一代華為人。一律從工人做起，已經(jīng)在公司深入人心。進(jìn)入公司一周以后，博士、碩士、學(xué)士，以及在內(nèi)地取得的地位均消失，一切憑實(shí)際才干定位，已為公司絕大多數(shù)人接受。希望您接受命運(yùn)的挑戰(zhàn)，不屈不撓地前進(jìn)，不惜碰得頭破血流。不經(jīng)磨難，何以成才?！比握侵?，要真正培養(yǎng)一批人，需要數(shù)十年理論與基礎(chǔ)的探索,并且很多人并不愿意在如火如荼的信息時(shí)代甘坐十年冷板凳。但是，除了長期培養(yǎng)大限的資源提供各種培訓(xùn)機(jī)會(huì)并給予發(fā)揮的空間，才能釋放其最大的能量,從而張的學(xué)習(xí)每天從早上8時(shí)到晚上6時(shí)，而附加的課外作業(yè)常常要使學(xué)生們熬到培訓(xùn)成為一種投資。大多企業(yè)把培訓(xùn)當(dāng)費(fèi)用，而且，絕大部分企業(yè)沒有培華為培訓(xùn)的教材自己編寫。主要有《華為新員工文化培訓(xùn)專題教材》，《優(yōu)秀客戶經(jīng)歷模型》，還有有關(guān)華為產(chǎn)品和技術(shù)的各種材料。教材自己編寫，也不評(píng)估。華為十分重視培訓(xùn)效果的檢視、考核和評(píng)估。新員工在進(jìn)入華為公司前進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，培訓(xùn)后要進(jìn)行嚴(yán)格的任職資格考試，只有通過考試的業(yè)務(wù)狼群遵守著嚴(yán)格的“分配原則”：先強(qiáng)后弱。在食物面前，首先是最強(qiáng)壯的狼，即咬死獵物的狼先吃，然后是強(qiáng)壯的狼吃，最后才是身體瘦弱的狼。這在談到華為的人才激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候，任正非說:“我們是摸著石頭過河，沒有理論基礎(chǔ)。我們激勵(lì)機(jī)制主要有兩個(gè)方面：一是不讓雷鋒、焦裕祿吃虧，“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均年收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平”。這是華為在其《華為基本法》中說的話，就一個(gè)群體而言，華為的髙薪是中國其他任何企業(yè)所無法比擬的。在內(nèi)部薪酬極抵抗的方式對(duì)待工作，甚至最終會(huì)離開公司。高薪，一定程度上取決于公司的經(jīng)濟(jì)效益、老板的魄力和品德，而公平則要考驗(yàn)整個(gè)公司的價(jià)值體系、評(píng)價(jià)體系和道德體系，它是由科學(xué)的考核制度和系統(tǒng)性的品德結(jié)合在一-起的，發(fā)位后的任職機(jī)制，員工上升通道自然打開，于是才有了時(shí)年23歲的李一男一年之內(nèi)坐上副總裁寶座的“神話”。華為薪酬體系的精髓在于“公平”二字，它主張既不能讓雷鋒吃虧，也不能讓懶人、庸人占便宜。任正非說:“我們公司的薪酬制度不能導(dǎo)向福利制度。如果公司的錢多，應(yīng)捐獻(xiàn)給社會(huì)。公司的薪酬要使公司員工在退休之前必須依靠奮斗和努力才能得到。如果員工不努力，不奮斗，不管他們多有才能，也只能請(qǐng)他們離開公司?！被竟べY（起薪）。應(yīng)屆本科畢業(yè)生起薪，稅前5000-5500元，碩士生稅前6000-6500元，博士7000-8000元，從社會(huì)上招聘的有工作經(jīng)驗(yàn)的員工實(shí)行協(xié)議工資制，一般都比應(yīng)屆畢業(yè)生髙20%。在崗位上正式工作半年左右開始加福利（補(bǔ)貼、社保基金）。華為的補(bǔ)貼分為交通補(bǔ)貼和出差補(bǔ)貼。華為給深圳總部員工們每月支付一定的交通費(fèi)用，每月800-1000元。華為的出差補(bǔ)貼分為國內(nèi)出差補(bǔ)貼和海外出差補(bǔ)貼，根據(jù)職位、出差地艱苦程度、危險(xiǎn)性等標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算，標(biāo)準(zhǔn)乘以實(shí)際出差的天數(shù)，就是可以拿到的補(bǔ)貼。員工國內(nèi)短期出差補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)為100-200元人民幣/天；常駐國外的技術(shù)支援或市場部人員，補(bǔ)助標(biāo)年終獎(jiǎng)。華為年終獎(jiǎng)根據(jù)員工的貢獻(xiàn)、職務(wù)、表現(xiàn)等頒發(fā),一般員工在1萬~3萬元左右。一般來說，市場系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)的骨干最高，秘書、生產(chǎn)線上的內(nèi)部股票分紅。1992年開始，華為開始推行職工普遍持股制。華為員工在這種制度增強(qiáng)了凝聚力，吸引和留駐了優(yōu)秀人才,這一制度使華為員工與公司利部股票，老員工所持的內(nèi)部股票也逐步轉(zhuǎn)化為期權(quán)。改革后，華為按照責(zé)任與貢獻(xiàn)來確定任職資格,按照任職資格確定員工的職能工資，獎(jiǎng)金的分配完全與部門的關(guān)鍵績效目標(biāo)和個(gè)人的績效掛鉤，退休金等福利的分配依賴工作態(tài)度的考評(píng)結(jié)果，醫(yī)療保險(xiǎn)按級(jí)別和貢獻(xiàn)計(jì)算，拉開不同員工的差距。這種改革的結(jié)結(jié)合在華為集團(tuán)多年做人力資源的經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在的中華人才網(wǎng)總裁張建國這樣總結(jié)華為薪酬體系的戰(zhàn)略觀念：其一，在薪酬體系構(gòu)建上的內(nèi)部公平性和外部競爭性的辯證統(tǒng)一；其二，在具體的職位評(píng)估上的完善分級(jí)，即：第一，明評(píng)估職位等級(jí)；其三，在確定了評(píng)價(jià)體系與標(biāo)準(zhǔn)后，進(jìn)行詳細(xì)、充分的調(diào)査和長期為華為擔(dān)任人力資源顧問的中國人民大學(xué)教授說，華為歷經(jīng)已經(jīng)基本確立r自己的價(jià)值觀,華為的價(jià)值觀與由此建立起來的管理架構(gòu)，已經(jīng)價(jià)值是-個(gè)好的薪酬體系評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。華為集團(tuán)公平的薪酬系統(tǒng)搭起了“華為人力1.1.3燒不死的鳥是鳳凰因?yàn)樗掠趧?chuàng)新，勇于突破?！痹谌握强磥恚瑢?duì)一個(gè)華為員工學(xué)習(xí)能力的評(píng)價(jià)，不僅僅評(píng)價(jià)他對(duì)基本知識(shí)的學(xué)習(xí)能力，更重要的是對(duì)他從失敗中學(xué)習(xí)能力的評(píng)價(jià)。華為承認(rèn)并允許員工有一個(gè)成長過程,對(duì)于考核不合格的員工，華為不是立即遺棄，而是采取下1998年加入華為遼寧辦事處的葛劍負(fù)責(zé)開拓一個(gè)難度很大的區(qū)域市場。進(jìn)步的時(shí)候，接到r下崗培訓(xùn)的通知。在華為的文化里，從華為走出去的是好內(nèi)的眾多專職輔導(dǎo)老師協(xié)助下，進(jìn)行批評(píng)與自我批評(píng)，逐步認(rèn)識(shí)到自身存在期5周的生產(chǎn)勞動(dòng)。在華為坂田生產(chǎn)基地寬大、明亮的現(xiàn)代化廠房里，葛劍在華為錄用干部，最主要是考慮這個(gè)人是不是曾經(jīng)在外面受過重大挫折，且已經(jīng)認(rèn)識(shí)到該挫折并進(jìn)行了改進(jìn)。在任正非看來，越是逆境，越能去除年輕的華為人身上的缺點(diǎn)和浮躁,越能萃取出其潛在的優(yōu)點(diǎn)和能力，即所謂越為鼓勵(lì)內(nèi)部員工勇于嘗試失敗,2000年的下半年，華為出臺(tái)了《關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》，規(guī)定凡是在公司工作滿兩年以上的員工，都可以申請(qǐng)離職創(chuàng)業(yè),成為華為的代理商。公司為創(chuàng)業(yè)員工予相當(dāng)于員工所持股票價(jià)值70%的華為設(shè)備之外，還有半年的保護(hù)扶持期，如果破產(chǎn)過一次，他很可能是個(gè)失敗者；如果破產(chǎn)過三次，那他就完全有可能無往而不勝。對(duì)于失敗，我們不僅要正視它，還要從失敗中學(xué)習(xí)?！坝^看一場你在比賽中把對(duì)手打得一敗涂地的影片，不會(huì)讓你學(xué)到多少東西。”寶潔首席執(zhí)行官雷富禮說，“你或許很開心，但不會(huì)學(xué)到任何東西。只有觀看你在比賽中被打得慘敗，或在比賽中自以為會(huì)贏，結(jié)果卻失敗的影片，你才開會(huì)時(shí)，討論重點(diǎn)是描述自己怎么會(huì)搞砸，在哪個(gè)方面搞砸了以及為什么會(huì)這樣做讓他們覺得不舒服，因?yàn)槿说奶煨允窍Ｍ務(wù)撃男┦虑樽龅煤茫覀內(nèi)砸獔?jiān)持下去。”要往前走。跌倒了站起來只是半個(gè)人,站起來后再往前走才是完整的人?！比握钦f:“總結(jié)這兩個(gè)字，誰都知道它的意思，但是全世界善于總結(jié)的人沒有幾個(gè)。成功了，我們要總結(jié)，總結(jié)我們成功的地方，下一回發(fā)揚(yáng)光大;失敗了，我們也要總結(jié)，總結(jié)我們錯(cuò)誤的地方，下回不再犯同樣的錯(cuò)誤。通過每一次總結(jié)，不斷修正我們的方向。只要不斷地修正方向，我們肯定會(huì)成功?！睆哪嗾又信莱鰜淼牟攀鞘ト?，燒不死的鳥才是鳳凰,華為站在失敗的肩上，看1.1.4永不倒塌的脊梁蓋洛普對(duì)企業(yè)進(jìn)行了大量組織行為學(xué)研究后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高層對(duì)一些,員工的工作績效的影響力為零，而一線經(jīng)理的日常管理與員工工作績效的相關(guān)中層管理者是企業(yè)人才的中堅(jiān)力量，他們的素質(zhì)好與差、能力能否得到充分發(fā)揮,直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展。如果把一個(gè)企業(yè)比作一個(gè)人,高層管理者就是大腦，要思考企業(yè)的方向和戰(zhàn)略；中層就是脊梁，要去協(xié)助大腦傳達(dá)和執(zhí)行命令到四肢——基層。如何充分發(fā)揮企業(yè)中層管理者的作用，可以說了管理1）企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)必須對(duì)中層管理人員的重要性和在企業(yè)中的作做到用“正確”的人。（3）建立健全的管理制度和激勵(lì)機(jī)制，最大限度的滿進(jìn)行管理培訓(xùn)，培訓(xùn)優(yōu)秀的人有可能在下一屆得到實(shí)踐機(jī)會(huì)；最后面20%的干部屬于后進(jìn)干部，后進(jìn)干部是優(yōu)先裁員的對(duì)象，就拼命往中間擠,50%的中在干部政策導(dǎo)向方面，華為提出三優(yōu)先、三鼓勵(lì)的政策?！叭齼?yōu)先”是:優(yōu)管要免職，免職的部門副職不能提為正職;優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、在一線和海外華為的干部任職標(biāo)準(zhǔn)，從品德、素質(zhì)、行為、技能、績效到經(jīng)驗(yàn),各個(gè)方面都有明確的要求。對(duì)任正非的相關(guān)論述進(jìn)行歸納、總結(jié),可以得到華為干部的六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)1）各級(jí)干部都必須努力培養(yǎng)超越自己的接班人，不能培養(yǎng)接班人的干部不能被提拔。（2）要有強(qiáng)烈的進(jìn)取精神與敬業(yè)精神，沒有干勁的和重用。華為硬性規(guī)定把沒有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的干部調(diào)整到科級(jí)以下去。（4）任何的人，做不到這一點(diǎn)就談不上接班人，就永遠(yuǎn)不會(huì)得到挺拔。（5）做華為的干部就不能滿足個(gè)人成就感，任何未經(jīng)社會(huì)責(zé)任改造的人，不能成為高級(jí)干部。（6）華為持之以恒地在高中級(jí)干部中貫徹堅(jiān)持原則、反對(duì)貪污、反對(duì)浪任正非提醒華為人，沒有獻(xiàn)身精神的人不要做華為的干部，做干部的華為人一定要有獻(xiàn)身精神：“我們要選拔那些品德好、責(zé)任結(jié)果好的、有領(lǐng)袖風(fēng)范（即具備高素質(zhì)與團(tuán)結(jié)感召力、清醒的目標(biāo)方向，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理節(jié)奏）的干部擔(dān)任各級(jí)一把手?！蓖鶝Q定于少數(shù)（比如20%）關(guān)鍵性的人才，加強(qiáng)脊梁的管理，才能保證身體的1.2人力資源規(guī)劃1.2.1職業(yè)生涯規(guī)劃和梯隊(duì)建設(shè)為了解分析員工辭職的原因及心態(tài)，沈陽華為公司人力資源部與工程部幾名遞交辭職申請(qǐng)的員工進(jìn)行了多次交流，通過訪談與分析，他們發(fā)現(xiàn)“對(duì)個(gè)人發(fā)展前景不樂觀”是其中較具共性的主要辭職原因。這引起了工程部與人力資源部各級(jí)主管的不斷反思，使他們看到了他們?cè)趩T工招聘時(shí)的一些不足，如沒術(shù)要求相對(duì)低一些的崗位。公司對(duì)工程師的正向激勵(lì)與引導(dǎo)不足，導(dǎo)致工程師員工很難看到標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)要求是什么，對(duì)自己的任職能力盲目自信與樂觀。其中，他們更看到了他們工作中最主要的失誤：沒有注重員工在公司內(nèi)部的職業(yè)薪酬福利、組織氣氛、企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展、個(gè)引員工的因素，其中薪酬待遇是最常規(guī)的因素，也是許多企業(yè)吸引人員最常用的手段，但有時(shí)候薪酬待遇往往變成最不堪一擊的手段作經(jīng)歷中，他們發(fā)現(xiàn)絕大部分應(yīng)聘者都將在原單位發(fā)展機(jī)會(huì)小作為理由；通過對(duì)社會(huì)同類企業(yè)的薪酬調(diào)查與分析，許多很知名的優(yōu)秀員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性卻是很多高薪企業(yè)所無法比擬的，員工在這在上述訪談中提到的幾名辭職員工都認(rèn)為個(gè)人在公司的發(fā)展機(jī)會(huì)太小，公司的前途、產(chǎn)品的前途與個(gè)人的前途成為他們最關(guān)注的問題。職位上看不到上“機(jī)會(huì)牽引人才”！缺乏機(jī)會(huì)，人才也就不能應(yīng)運(yùn)而生。通過案例分析，他們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)情況并非像離職員工個(gè)人想象的那樣，產(chǎn)品的前途，個(gè)人的發(fā)展還在于公司在制度上缺乏牽引，在管理上缺乏引導(dǎo)與宣傳。公司沒有努力讓員建設(shè)。出臺(tái)了一系列政策，采取了以下措施。第一設(shè)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)活力。公司在遼寧地區(qū)的技術(shù)支持隊(duì)伍年沈陽隊(duì)伍的工程擔(dān)當(dāng)能力達(dá)到62%，而且涌現(xiàn)了一批交換、接入網(wǎng)、電源、源配置永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。對(duì)任職資格達(dá)標(biāo)，在現(xiàn)崗位業(yè)績顯著且希望調(diào)崗位我們要講一講配置，什么叫配置？大家知道，一個(gè)重大的問題就是如果我的人你會(huì)發(fā)現(xiàn)你的人才也是巨大的浪費(fèi)。因?yàn)榇蠹以谝粔K工作的時(shí)候，都是以團(tuán)隊(duì)他就會(huì)找一個(gè)跟他非常不一樣的人才叫劉志平。而當(dāng)年格力發(fā)現(xiàn)董明珠居然是這樣一個(gè)奇葩，就一定要找個(gè)朱江洪跟他對(duì)沖，但是很遺憾，朱江洪提前退位了，沒有人跟他對(duì)沖，結(jié)果董姐就開始瘋狂。董姐是個(gè)非常了不起的，只是現(xiàn)在有點(diǎn)平衡被打破了。周鴻祎說一個(gè)公司必須有三個(gè)人，不能是五個(gè)。我完全同意中國不能是五個(gè)。彼得·蒂爾說美國是四五個(gè)，中國就三個(gè)，不能多，兩一個(gè)合適的CEO，就這么簡單。馬云知道自己不合適，所以馬云就用了一個(gè)非在這里，我給大家講一個(gè)模型，英國一家也是歐洲最著名的人力資源管理公司叫SHL，他們公司一個(gè)最簡單的模型，叫做班次搭配，包括團(tuán)隊(duì)班子和公司班首先，如果你的Leadership領(lǐng)導(dǎo)力很強(qiáng)，也就是你影響別人能力強(qiáng)。同時(shí)你的管理能力強(qiáng)，也就是計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。那么你就可以成為規(guī)范企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者；如果你的Leadership很強(qiáng)，但是你的管理能力很弱，你就成為創(chuàng)業(yè)的那你如果只是這個(gè)能力強(qiáng)，你就要找一個(gè)互補(bǔ)的人。就像任正非，任正非的Leadership非常強(qiáng)，馬云也是非常強(qiáng)，他就要找互補(bǔ)的人。否則他在這個(gè)階如果一個(gè)人的Leadership非常弱，就是影響他人能力很弱。但是他建立規(guī)章制度，按規(guī)章，按制度規(guī)則運(yùn)行的能力很強(qiáng)。這個(gè)人就可以做成熟部門的領(lǐng)導(dǎo)或者是首席運(yùn)營官，就是日常業(yè)務(wù)的運(yùn)營。如果這兩個(gè)能力都很弱，沒關(guān)系，還有一個(gè)職位給他就是專家，他不能成為管理者，他可能成為營銷專家，但是不要做區(qū)域營銷或者公司營銷的負(fù)責(zé)人，他可以負(fù)責(zé)營銷策劃，像華為的市場策劃部，需要重大客戶的公關(guān)這種工作；他如果是個(gè)技術(shù)專家，他可能不能做產(chǎn)品研發(fā)部的總監(jiān)或者產(chǎn)品研發(fā)的副總，但可以作為產(chǎn)品的某個(gè)方面的技術(shù)研發(fā)的帶頭人，或者產(chǎn)品的評(píng)審決策的關(guān)鍵技術(shù)把關(guān)人，或者公司的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制他這個(gè)人的Leadership和任正非差不多強(qiáng)。但是，他就是不能管理一個(gè)部門，再舉個(gè)例子，華為有個(gè)人叫李一男，二十六歲的時(shí)然狼當(dāng)頭，就要配一個(gè)狽給他做副職，就是看家護(hù)院。配的誰呢？就是VM區(qū)華配，李一男解決沖鋒的問題，徐文偉解決看家護(hù)院的問題。結(jié)果這個(gè)部門“啪”1.2.2打開職場晉升通道在2008年《勞動(dòng)合同法》實(shí)施的前夕，華為出臺(tái)一條新規(guī)定：華為公司所有工職后競聘上崗位再與公司簽訂1-3年的勞動(dòng)合同。這一規(guī)定立即遭遇媒體的轟擊，各方譴責(zé)一片，言辭激烈的甚至認(rèn)為這是在變相逃避企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，相比國企20年工齡的下崗工人，買斷工齡補(bǔ)償金華為的發(fā)展是一條加速上揚(yáng)的拋物線。1996年左右，隨著自主開發(fā)的C&C08交換機(jī)市場地位的提升，華為的年度銷售達(dá)到了15億元，標(biāo)志著華為結(jié)束了以代理銷售為主要贏利模式的創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入了高速發(fā)展階段。但隨著生產(chǎn)這些秘書在公司各級(jí)管理層面和交叉點(diǎn)上工作，為推動(dòng)公司的管理和發(fā)展發(fā)揮著重要作用。他們普遍學(xué)歷較高，基本是大學(xué)本科畢業(yè)，一開始進(jìn)華為大都看重高工資，說自己什么都能做，便做了秘書。但幾個(gè)月后發(fā)現(xiàn)自己主要是做一便不想做了。1998年，華為派出當(dāng)時(shí)的副總裁張建國到歐洲考察，在考察中張建國發(fā)現(xiàn)久負(fù)盛名的英國NVQ（NationalVocationalQualificationSystem)企業(yè)行政管理資格認(rèn)證并非徒有虛名。在歐洲的巨頭企業(yè)中，NVQ管理體系涵蓋了細(xì)規(guī)定，每個(gè)級(jí)別反映了實(shí)際工作中該級(jí)別所需的知識(shí)和能力，以及在工作中擁有的責(zé)任和權(quán)利。更重要的是，NVQ管理體系已經(jīng)為國際社會(huì)所認(rèn)定，通過考評(píng)合格的員工可以獲得中英機(jī)構(gòu)聯(lián)合頒發(fā)的國際職業(yè)資格證書，該證書可以將異國的NVQ管理體系搬到華為來。（注：NVQ是英國的國家職業(yè)資格證書制度，是以國家職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向，以實(shí)際工作能力為考評(píng)依據(jù)的一種新型的職業(yè)資格證書制度，它的標(biāo)準(zhǔn)不僅代表英國當(dāng)前的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，也是當(dāng)前最先進(jìn)的國剛開始，文秘人員對(duì)推行的英國NVQ企業(yè)行政管理資格認(rèn)證并不適應(yīng)。擔(dān)任總經(jīng)理秘書的李元也覺得非常簡單，不知考核的目的何在。就一些平常的工作指標(biāo)，覺得對(duì)工作沒有什么提高作用。隨著學(xué)習(xí)的深入，李元和其他人才逐步認(rèn)識(shí)到：工作效率的提高是建立在有序的工作之上的，任職資格認(rèn)證幫助建立工作秩序，從而提高了工作效率：要處理好例行公事之外的工作，需要有思路，資格認(rèn)證正是提供一個(gè)思路、一個(gè)想法，幫你找處理問題的共性，建立一從中區(qū)分出各個(gè)管理者的不同職業(yè)素養(yǎng)和特點(diǎn)，以便進(jìn)行人才配置的進(jìn)一步銷售人員任職資格標(biāo)準(zhǔn)的確立，是先在全國各地選出了20名優(yōu)最后訂出一到五級(jí)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。緊接著華為正式成立了任職資格管理部，對(duì)各個(gè)崗位設(shè)立相應(yīng)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。為了使員工不斷提高自身工作能力和價(jià)值，有一個(gè)更大更廣的發(fā)展空間，任職資格管理部設(shè)計(jì)了管理與專業(yè)技術(shù)雙重職業(yè)發(fā)展通道。在華為，6個(gè)培訓(xùn)中心統(tǒng)統(tǒng)歸屬于任職資格管理部之下，許多企業(yè)都為之頭痛的培訓(xùn)無效問題，往往是由于缺少任職資格體系，無法得知現(xiàn)有和應(yīng)有的差距。而在華為，有了任職資格體系，從某一級(jí)升到上一級(jí)，需要提高的能力一目了然，培訓(xùn)便具有針對(duì)性。任職資格標(biāo)準(zhǔn)牽引推動(dòng)，培訓(xùn)體系結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展，為自己設(shè)計(jì)切實(shí)可行的職業(yè)發(fā)展通道。以李元為例，他當(dāng)時(shí)可以有兩個(gè)選擇：一是走管理崗位通道，進(jìn)入人力資源系統(tǒng)，以人力資職業(yè)目標(biāo)；二是走技術(shù)崗位通道，堅(jiān)持做人力資源技術(shù)性工作，成為內(nèi)部的人為了幫助員工快速達(dá)成目標(biāo)，華為為推廣NVQ體系制定了考評(píng)制度。與其他考評(píng)區(qū)別在于NVQ考評(píng)不是對(duì)工作進(jìn)行評(píng)級(jí)，而是輔導(dǎo)幫助員工，考評(píng)員與時(shí)會(huì)感到一種滿足。為保證考評(píng)工作的質(zhì)量，華為在試點(diǎn)工作中根據(jù)英國NVQ就達(dá)到了300多人，完成1級(jí)考評(píng)的人數(shù)達(dá)180人，考評(píng)優(yōu)秀的秘書可以到市場部鍛煉，也可以獲得逐步的提升。借鑒英國NVQ企業(yè)行政管理資格認(rèn)證，建立華為的HR組織基礎(chǔ)十分獨(dú)特，其人力資源委員會(huì)制分為五級(jí)，公司層面由接領(lǐng)導(dǎo)。除此之外，華為還特別要求HR一定要懂業(yè)務(wù)。認(rèn)為只有當(dāng)各級(jí)人力資李元大學(xué)剛畢業(yè)進(jìn)入華為做普通的行政秘書，做了兩年，就轉(zhuǎn)向人力資源崗位。在他看來，他之所以能夠如此幸運(yùn)，不僅僅是因?yàn)槿温氋Y格管理制度，更重要的是因?yàn)槿A為已經(jīng)建立了相對(duì)完善的人力資源管理體系。原因很簡單，不管什么樣的管理變革，首先面臨的就是組織基礎(chǔ)問題。如果沒有良好的基礎(chǔ)新員工以工資為主，老員工的獎(jiǎng)金和股票收入是工資的N倍。這體現(xiàn)了公司的制。還有就是老板的心胸，近年華為凈利潤是20—30億美金，按照20倍的市盈率，市值就是400—600億美金，如果老板持股51%，那么身家上千億，肯定是中國首富了。但現(xiàn)在老板的股票只占1%，胡潤榜都榜上無名，其實(shí)上榜的那些這三類人員占了公司的90%）；應(yīng)屆碩士起點(diǎn)；職級(jí)晉升速度取常規(guī)水平；不入職后1-5年的收入情況：8萬，12萬，20萬，再向40萬沖；第五年職級(jí)到開一輛10萬的車，老婆最好也工作，最好暫不要孩子，先還清房貸，或存點(diǎn)備用金再說；這樣的生活，手頭不算寬裕，尚有房奴壓力，但年輕健康，朝氣蓬年收入到手后，大致生活水平是：住一套改善性住房，另外有1-2套房給長輩住或用于投資，開一輛20萬以上的車，每年日常消費(fèi)15萬元用于供養(yǎng)孩子和老婆職業(yè)生涯的下一步跨越，晉升到18級(jí)以上，與工齡就沒有多大關(guān)系了，你必須確實(shí)比別人更能干（華為人才濟(jì)濟(jì)，出頭不易?。遥\(yùn)道也比較好力的人，但所負(fù)責(zé)的客戶自身發(fā)展不順（指做客戶經(jīng)理的或者參加了沒有前途的PDT（指研發(fā)人員）；還有人待過的每個(gè)部門最后都不幸成為公司組織不要生三胞胎，那每年結(jié)余幾十萬下來是正常的。所以10-20年后，作為一個(gè)資不會(huì)再配了，但工作狀態(tài)卻還不錯(cuò)的原因。這與IBM、GE等大公司的機(jī)制是類正如一個(gè)紡錘型的中產(chǎn)階級(jí)群體，就象壓艙石，對(duì)于社會(huì)在面對(duì)風(fēng)云變幻了隊(duì)伍的穩(wěn)定性和文化傳承，這是他們的價(jià)值所在，在此也呼吁公司重視這個(gè)群體的承上啟下作用，一個(gè)問題是有些老員工的熱情下降，但大多數(shù)老員工還是勝任崗位績效要求的，這個(gè)要客觀地說，老員工畢竟經(jīng)驗(yàn)技能好，方向判斷力強(qiáng)，事情一次做到位，也許他們家里牽掛多，要照顧孩子老人什么的，就不萬美金的，在歐美也是高收入者，屬于少將的富裕階層了。現(xiàn)在海外做到國家代表級(jí)別的，工齡只有7、8年的，有一大批人；有的入職10年的，都做到地區(qū)想當(dāng)年我們?nèi)肼殨r(shí)，那時(shí)的總監(jiān)級(jí)干部的工齡不過3年左右，年齡也不到30歲。老板常說林彪20歲做軍團(tuán)長，周杰倫20歲就成為千萬少女的夢中情人。我的好股票收益都可能很低。記得02年IT泡沫破滅，每股分紅只有兩毛錢，03年只有四毛錢，而今年是3塊，公司業(yè)績對(duì)個(gè)人收入的區(qū)別可想而知了，打個(gè)七折也很記得二十年前讀中學(xué)時(shí)，看過一部前蘇聯(lián)電影《莫斯科不相信眼淚》，里面一個(gè)情節(jié)給留下深刻的印象。一個(gè)年輕漂亮的女孩子，在莫斯科一家高檔商場做營業(yè)員，她非常羨慕那些來購買高檔化妝品、時(shí)裝的將軍夫人，并立志要做一位將軍夫人，她的一個(gè)好朋友對(duì)她說：如果你想做將軍夫人，就必須先嫁東拉西扯一頓后，他看著我的眼睛，吐出三個(gè)字，不要急?，F(xiàn)在的人比較急，在公司這些年，也看到通過非正常手段想快速致富結(jié)果東窗事發(fā)的，也看到想通過小三上位來快速成為將軍夫人結(jié)果弄得將軍丟盔卸甲身敗名裂的。不過就大多數(shù)兄弟姐妹板凳十年冷的歷程而言，覺得電影里面的那句話，還是具有普1.3數(shù)字化轉(zhuǎn)型下的人才管理革新在數(shù)字化浪潮的席卷下，華為積極探索人力資源管理的創(chuàng)新模式，深度融積分的動(dòng)態(tài)積累直接關(guān)聯(lián)到員工的職級(jí)調(diào)整。當(dāng)員工的積分達(dá)到相應(yīng)閾值華為利用元宇宙技術(shù)構(gòu)建的虛擬實(shí)訓(xùn)空間，為員工提供了沉浸式、高度仿在培訓(xùn)過程中，虛擬實(shí)訓(xùn)平臺(tái)配備了智能指導(dǎo)系統(tǒng)，能夠?qū)崟r(shí)為員工提供第二章華為人力資源管理綱要2.0解析2.1胡厚崑：華為人力資源綱要2.0解析交流、溝通，通過戰(zhàn)略的洞察，確定三星的戰(zhàn)略方向。在戰(zhàn)略洞察能力上，我們與之還有一定差距。我們是做出了成績，但還是在低層次的追趕之中，戰(zhàn)略布局還不夠。”同時(shí)，他也提及：“低績效員工還是要堅(jiān)持逐漸辭退的方式，但可以好聚好散。辭退時(shí)，也要多肯定人家的優(yōu)點(diǎn)，可以開個(gè)歡送會(huì)，像送行朋友一樣，讓人家留個(gè)念想。也歡迎他們?；貋硗嫱妗！比f物感知的特性是傳感器，不是我們的業(yè)務(wù)特長范疇，我們只聚焦在其中的連公司未來的運(yùn)作模式是在共同價(jià)值守護(hù)、共同平臺(tái)支撐下的各業(yè)務(wù)/區(qū)域共同的價(jià)值觀，是共同發(fā)展的基礎(chǔ)；有了共同發(fā)展的基本認(rèn)知，才可能針對(duì)業(yè)務(wù)特點(diǎn)展開差異化的管理；共同的平臺(tái)支撐，是我們?cè)诓町惢臉I(yè)務(wù)管理第一：我們公司的理想，還是要在這個(gè)世界上有一定地位，所以要聚焦一個(gè)窄窄的航道，跑得比世界均快，現(xiàn)在我們可以強(qiáng)調(diào)航道稍微寬一點(diǎn)，但仍擁有決策權(quán)的基層作戰(zhàn)主官，要敢于決策、勇于擔(dān)責(zé)，只要發(fā)自內(nèi)心愿前線作戰(zhàn)指揮者就應(yīng)該走向主官責(zé)任制方式的道路，一心盯在勝利，如何指揮我認(rèn)為，我們不要求基層干部做戰(zhàn)略布局這些事情，但我們的高級(jí)干部要抬頭仰望星空，看一看這個(gè)世界，否則容易迷失道路，走錯(cuò)了方向可能會(huì)拖垮貫徹物質(zhì)激勵(lì)和精神文明建設(shè)雙輪驅(qū)動(dòng)，用榮譽(yù)感激發(fā)責(zé)任感，將公司愿景使命與員工工作動(dòng)機(jī)相結(jié)合，在規(guī)則制度基礎(chǔ)上信任員工，激發(fā)員工持續(xù)奮儀式與勛章創(chuàng)造榮耀感，榮耀感可以激發(fā)出更大的責(zé)任感與使命感，所以在發(fā)獎(jiǎng)的時(shí)候有點(diǎn)儀式，正式一點(diǎn)、光鮮一點(diǎn)、歡躍一點(diǎn)，給人一生記憶。拍我們更追求多元化的一致，精神多元化的一致，因此，我們不要過多辭退時(shí)，也要多肯定人家的優(yōu)點(diǎn)，可以開個(gè)歡送會(huì)，像送行朋友一樣，讓人家留個(gè)念想。別冷冰冰的。開個(gè)歡送會(huì)、吃頓飯也是可以報(bào)銷的。也歡迎他我們必須正確地要以客戶為中心，否則就會(huì)以領(lǐng)導(dǎo)為中心，幫派林立；如果不強(qiáng)調(diào)艱苦奮斗，到了一定程度，大家就可能惰怠了；我們還要堅(jiān)持責(zé)任持續(xù)迭代的方式來制定綱要。綱要的版本和結(jié)構(gòu)就像安卓系統(tǒng)一樣2.2吳春波：華為人力資源綱要2.0解析2.2.1提出綱要2.0的背景、時(shí)機(jī)和歷史沿革鑒于華為重要文獻(xiàn)之間的歷史沿襲性，我們需要尋根溯源先講人力資源管月，各級(jí)管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了第一次討論。5月底，又一次向EMT匯報(bào)。6月初，訪談了部分體系的成員，向EMT匯報(bào)。6月1日，在全體員工中進(jìn)行研討。整個(gè)過2010年7月15日，公司召開了第一次人力資源管理綱要的研討會(huì)，任總在會(huì)上做了重要講話，但在外界沒有引起重視，講話題目是《干部要擔(dān)負(fù)起公司價(jià)值觀的傳承》。有興趣的聽友可以找來參閱。綱要發(fā)布稿形成以后，就作為華為的人力資源管理綱要從2010年啟動(dòng)，延續(xù)到現(xiàn)在已經(jīng)7年。其間，中國企業(yè)界浮浮沉沉，有多少樓起樓塌，所以對(duì)于華為這個(gè)漫長的討論、修改、2017年8月7日，公司正式發(fā)出了“任總在人力資源管任總在三次對(duì)標(biāo)會(huì)和常務(wù)董事會(huì)上做了講話，這也是我們最近看到的“任總關(guān)于人力資源綱要2.0修訂研討的講話紀(jì)要”。然后網(wǎng)上發(fā)布了2018年3月20日總裁辦郵件“關(guān)于華為公司人力資源管理綱要2.0公開征求意見的通知在我們看到的綱要2.0是“總綱”，這意味著后面還有很多內(nèi)容在支撐它2018年3月，開始發(fā)給高管，開始討論綱要。我們看到高管們寫了大量關(guān)查了一下相關(guān)資料，其中能看到很有意思的一個(gè)延續(xù)：1996年華為公司開使命和戰(zhàn)略重新定位；2008年，華為對(duì)核心價(jià)值觀進(jìn)行了梳理；2010年，提出華為提出新的愿景和使命；2018年，人力資源管理綱要的正式制定……這是一換言之，經(jīng)過了大量的工作，我們才看到了現(xiàn)在這個(gè)版本，所以我覺得這個(gè)歷史背景可能對(duì)思考、研究、學(xué)習(xí)綱要2.0有一定價(jià)值。在此特別補(bǔ)充一句：2.2.2綱要2.0的簡單解構(gòu)展階段中，在這么一個(gè)特殊的時(shí)期，華為為什么提出綱要2.0這個(gè)版本？閱讀綱要2.0后，我想對(duì)這一部分做一個(gè)簡單的解構(gòu)。我們看到，綱要22.2.3對(duì)華為公司30年發(fā)展的總結(jié)第一部分，是對(duì)公司30年發(fā)展的總結(jié)。其中提出一個(gè)重要的論點(diǎn)——人力第一部分分為兩點(diǎn)1）人力資源管理的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，一個(gè)是人力資源管2.2.4對(duì)人力資源管理的頂層設(shè)計(jì)三個(gè)萬——萬物感知、萬物智能和萬物互聯(lián)”。總體上，第二部分是對(duì)公司未來的經(jīng)營模式進(jìn)行了概括和提煉，雖然這不基礎(chǔ)條件，就是要形成共同價(jià)值基礎(chǔ)。我理解這個(gè)共同價(jià)值基礎(chǔ)就是公司的核心價(jià)值觀體系，或者講是公司的經(jīng)營管理哲學(xué)體系。沒有這個(gè)基礎(chǔ)，如果實(shí)行框架、方向、體系和舉措作出的頂層設(shè)計(jì)層面的構(gòu)建。所以我認(rèn)為2.0是一個(gè)頂2.2.5讀完綱要2.0的感想管理做了一種前瞻性的頂層設(shè)計(jì)，是華為走過了30年后又一次對(duì)人力資源管理），2.2.6華為的堅(jiān)持、強(qiáng)化與綱要2.0的創(chuàng)新亮點(diǎn)看到華為人力資源管理綱要2.0，我估計(jì)很多中國企業(yè)會(huì)失去自信。為什么會(huì)失去自信？因?yàn)榭戳巳A為這么高大上。從基本法到綱要2.0，這個(gè)過程有很多案例。華為這30年，我曾經(jīng)提過四句話：在摸著石頭過河中探索，在自綱要2.0有點(diǎn)教科書性質(zhì)的，涉及到人力資源的各個(gè)層面，但是又不是大學(xué)意了總綱，學(xué)不了綱要2.0，但是這些提法，包括華為已經(jīng)在實(shí)踐的東西，對(duì)中然后簡化解決”。眾籌快閃……這些都是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的語言，但是華為沒有把去邊界化、去KPI（11）鼓勵(lì)集體奮斗中的個(gè)人英雄主義。這次強(qiáng)調(diào)了個(gè)人英雄主（12）“要用活榮譽(yù)感與榮譽(yù)信物”。榮譽(yù)感和榮譽(yù)信物實(shí)際上在人力資通過以上這些，實(shí)際上就是回到了一個(gè)問題——團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的人，調(diào)動(dòng)一切可以調(diào)動(dòng)的積極性，挖掘一切可以挖掘的潛力。綱要2.0在這個(gè)基礎(chǔ)上也是在豐富人力資源管理綱要2.0。隨著華為實(shí)踐的一些探索，綱要2.0會(huì)越來2.2.7給綱要2.0提建議（1）“5.3構(gòu)建組織職位、規(guī)模和考核管理機(jī)制”，這個(gè)話實(shí)際上是有問2.3全球化人才戰(zhàn)略升級(jí)隨著華為業(yè)務(wù)的全球化拓展，人才的全球化管理成為關(guān)鍵。華為通過實(shí)施華為在歐洲、拉美等地設(shè)立的多個(gè)區(qū)域人才基地，采用獨(dú)特的“3+3”培養(yǎng)模式，為當(dāng)?shù)厝瞬盘峁┝巳妗⑾到y(tǒng)的成長路徑。在3個(gè)月的總部集訓(xùn)階隨后的3個(gè)月本地實(shí)踐階段，學(xué)員們將所學(xué)知識(shí)應(yīng)用到實(shí)際工作中在案例分析環(huán)節(jié)，參與者需要分析并解決一系列跨文化團(tuán)隊(duì)管理中的實(shí)際第三章以客戶為中心，建設(shè)端到端流程化組織2003年5月25日，任正非先生在《在理性與平實(shí)中存活》一文中，提出流“公司的宏觀商業(yè)模式是，產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向，企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)?！薄肮景l(fā)展的微觀商業(yè)模式，就是一部分有效和諧的方法論，完成企業(yè)管理諸元素從端到端、高質(zhì)、快捷、有效的管理?！?.1理解端到端流程華為公司將流程歸納為執(zhí)行類、使能類和支撐類等三類，合計(jì)15個(gè)一級(jí)流程；并為每一個(gè)一級(jí)流程任命全球流程責(zé)任人GPO，負(fù)責(zé)流程建設(shè)、推進(jìn)流程戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略執(zhí)行、客戶關(guān)系管理、服務(wù)交付、供應(yīng)鏈、采購、伙伴&聯(lián)盟3.2圍繞流程優(yōu)化崗位“北非地區(qū)部努力做厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專信任，較深地理解了客戶需求，關(guān)注良好有效的交付和及時(shí)的回款。鐵三角的精髓是為了目標(biāo)而打破功能壁壘，形成以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式。”3.3持續(xù)變革組織結(jié)構(gòu)在平衡型矩陣組織里，強(qiáng)調(diào)橫向的力量和縱向的力量基本均等，即流程化團(tuán)隊(duì)責(zé)任人的權(quán)力，與職能部門經(jīng)理的權(quán)力基本相當(dāng)，擁有一定的資源分配權(quán)華為公司堅(jiān)持自我批判的糾偏機(jī)制，持續(xù)不斷地向臃腫、低效的官僚組織機(jī)構(gòu)開刀，逐步轉(zhuǎn)變機(jī)關(guān)職能、持續(xù)合理地下放權(quán)限；通過兩輪變革，基本建“我們要以產(chǎn)品線、地區(qū)部、代表處為基本單元，建立計(jì)劃、預(yù)算、核算體系。目的是為地區(qū)部、代表處及產(chǎn)品線的作戰(zhàn)服務(wù)，而不是為了總部匯總一張財(cái)務(wù)報(bào)表服務(wù)。”華為公司流程化組織的第二輪變革，是讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，后方平臺(tái)負(fù)責(zé)服務(wù)、支持及監(jiān)管，逐步讓代表處為主體的作戰(zhàn)部隊(duì)來指揮戰(zhàn)斗、表處透明的資源和能力中心，通過市場機(jī)制運(yùn)作和考核。作戰(zhàn)資源和能力一步獲取，決策兩層閉環(huán)，支撐代表處高效作戰(zhàn)。”第四章在主航道組織中實(shí)現(xiàn)“班長戰(zhàn)爭”4.1關(guān)于人力資源戰(zhàn)略堅(jiān)持聚焦管道的針尖戰(zhàn)略，有效增長，和平崛起，成為ICT領(lǐng)導(dǎo)者。業(yè)務(wù)踩不到各方利益集團(tuán)的腳，就會(huì)和平崛起。堅(jiān)持這個(gè)戰(zhàn)略不變化，有可能在這個(gè)時(shí)代行業(yè)領(lǐng)先，實(shí)際就是超越美國。因此戰(zhàn)略目標(biāo)中，將“超越美國”這句話改為“有效增長，和平崛起，成為ICT領(lǐng)導(dǎo)者”。將來業(yè)務(wù)政策、人力資源政策等各種政策都應(yīng)支撐和平崛起這樣一種方式。4.2關(guān)于組織在主航道組織中實(shí)現(xiàn)“班長戰(zhàn)爭”，一線呼喚炮火，機(jī)關(guān)轉(zhuǎn)變職能；非主航道組織去矩陣化或弱矩陣化管理，簡化組織管理。虛擬考核評(píng)價(jià)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，搶4.2.1簡化組織管理，讓組織更輕、更靈活是我們未來組織改革的奮斗目標(biāo)彈、飛機(jī)、航母……就沒有必要大部隊(duì)作戰(zhàn)?！鞍嚅L的戰(zhàn)爭”這個(gè)理了,機(jī)關(guān)要更綜合，決策人不能更多。讓組織更輕、更靈活，是適應(yīng)未來社會(huì)發(fā)展的，也是我們未來組織改革的奮斗目標(biāo)。落地，所以3~5年內(nèi)把LTC、賬實(shí)相符，“五個(gè)一”作為重點(diǎn)，一定要實(shí)現(xiàn)端到端當(dāng)年我們從小公司走向大公司時(shí)，不知道怎么管理，分工過細(xì)。現(xiàn)在我們使用的工具先進(jìn)了，很多流程打通了，功能組織也要綜合化，不僅減少層級(jí)，也要縮小規(guī)模，幾個(gè)組織合并成一個(gè)組織。如商務(wù)合同評(píng)審的專業(yè)組織，應(yīng)該矩陣化管理主要用于主航道上的作戰(zhàn)隊(duì)伍上，是需要一個(gè)大規(guī)模的平衡，慧通去矩陣化，第一必須對(duì)華為服務(wù)，不能到社會(huì)上招攬生意，這是對(duì)它的制我們要有個(gè)假設(shè)，將來如果我們擔(dān)負(fù)起700億美元銷售收入，不意味著華還有兩部分：一是培訓(xùn)教育，這個(gè)投入是很大的，特別是對(duì)于知識(shí)型員工，就的總投入是30萬，在華為就是這么簡單算的。對(duì)于非知識(shí)型員工，也就是勞動(dòng)密集型員工，你就乘以1.5就行了。這樣，你就知道，這個(gè)游戲是雙贏了，你哪4.2.2組織績效根據(jù)當(dāng)期產(chǎn)糧多少來確定基本評(píng)價(jià)（KPI根據(jù)對(duì)土壤未來肥沃的改造來確定戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，兩者要兼顧，沒有當(dāng)期貢獻(xiàn)就沒有薪酬包，沒有戰(zhàn)略貢獻(xiàn)就），肥沃的改造程度，來確定戰(zhàn)略貢獻(xiàn)。比如，根據(jù)銷售收入+優(yōu)質(zhì)交付所產(chǎn)生的共同貢獻(xiàn)，拿薪酬包；若沒有做出戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，不能被提拔。我們現(xiàn)在的KPI也包我們?cè)瓉淼奶摂M考核方法很好，可以繼續(xù)沿用。舉例：我們有68個(gè)戰(zhàn)略制完全靠激勵(lì)。當(dāng)然，激勵(lì)也是應(yīng)該的。雖然做了戰(zhàn)略高地，但若利潤是負(fù)值，戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)攻入進(jìn)去了，不允許降價(jià)作惡性競爭，但是允許多花錢，比如4.3關(guān)于人才：改良金字塔管理，用人才管理奠定勝利的基礎(chǔ)4.3.1保持金字塔的基本架構(gòu)決定華為公司成敗關(guān)鍵的重要時(shí)期，估計(jì)就在未來3-5年。在大4.3.2適應(yīng)業(yè)務(wù)與管理變化，針對(duì)性管理各類人才，激活各級(jí)隊(duì)伍要將高層干部“洞察客戶、洞察市場、洞察技術(shù)、洞察國際商業(yè)生態(tài)環(huán)境”們要從客戶需求導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣?huì)結(jié)構(gòu)導(dǎo)向了，整個(gè)行業(yè)轉(zhuǎn)變，客戶也有可能會(huì)4.3.3三板利斧+一把利劍成就了華為的人才濟(jì)濟(jì)！如何有效地提高人力資本的投資回報(bào)率？就讓你花的錢、投入的精力能夠得到更有效的回報(bào)。我在系統(tǒng)給大家講提升方案的時(shí)候，先給大家講幾個(gè)速效的方過了3年以后，離職人數(shù)開始遞減，這時(shí)候不是他離不離職了，更多的是你怎么第一招叫做試用期管理。試用期管理的時(shí)候要做到把最弱的20%，華為叫為什么至少是20%呢？是因?yàn)槿瞬耪心嫉臏?zhǔn)確率有一個(gè)珠穆朗瑪頂，這個(gè)頂是珠穆朗瑪頂，基本上都做不到，企業(yè)能做到50%就已經(jīng)很厲害了。但是世界第一也就是GE做到了80%，也就是說至少有20%的員工你看走了眼。這時(shí)候如果我建議大家先設(shè)個(gè)20%，可能不止20%。將來隨著準(zhǔn)確率的提升，你可以逐步斯說我們只招AClass的人，這是最棒的，但是我們做不到這一點(diǎn)，我們不能只招AClass的，因?yàn)槲覀冞€沒到這個(gè)水平，但是我們至少把DClass或者EClass的一件最重要的事情就是挑出1到3年的30%的頂部人才，華為叫Top30，給這30%的人才差別化的待遇和差別化的機(jī)會(huì)。1-3年的時(shí)候，你不怕賴人的流失，我們?yōu)槭裁床蛔鲆粋€(gè)反其道而行之的方案？所以，1到3年的員工怎么干？就很清楚了，要越快越好。把公司1-3年的員工全部盤點(diǎn)，然后用什么方法評(píng)估呢？工變成了所謂的老油條，雖然他也會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，但是他的成長在減緩，還有30%-40%的就應(yīng)了那句話老太太過年——一年不如一年，就開始往下掉了。4.4輪值董事長制度深化華為將輪值CEO制度升級(jí)為輪值董事長制度，這一舉措是華為在公司治理輪值董事長的任期從半年延長至三年，這一調(diào)整具有深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。較輪值董事長擁有重大事項(xiàng)一票否決權(quán)，這一權(quán)力的賦予極大地增強(qiáng)了其在任正非對(duì)輪值董事長制度寄予厚望，他強(qiáng)調(diào)“輪值制不是輪流坐莊，而是第五章以奮斗者為本，打造“精英+精兵+職員”人才團(tuán)隊(duì)5.1精英和精兵選拔機(jī)制我提高?！彼刭|(zhì)是基礎(chǔ)：一是要認(rèn)同并踐行公司核心價(jià)值觀，這是衡量干部的基礎(chǔ)；二是具有自我批判的能力，公司是通過關(guān)鍵事件過程行為來確認(rèn)員工是否高素質(zhì)，如是否愿意到戰(zhàn)亂或瘟疫等最艱苦的地方去、是否敢于承擔(dān)責(zé)任等，這是績效是條件：績效是必要條件和分水嶺，出成績的團(tuán)隊(duì)要出干部，優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進(jìn)入干部后備隊(duì)伍培養(yǎng)；連高層干部要有決斷力和人際連接力：洞察變化、把握好組織前行的方向，保持方向基本正確；抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，懂得妥協(xié)與灰度，協(xié)調(diào)第一個(gè)權(quán)力是建議權(quán)與建議否決權(quán)：在矩陣型組織結(jié)構(gòu)里，建議權(quán)是由日常行政管轄組織、即職能型部門來行使，建議否決權(quán)是由矩陣的另一方、即面第三個(gè)權(quán)力是否決權(quán)和彈劾權(quán)：由代表公司全流程運(yùn)作要求、全局性經(jīng)營利益和長期發(fā)展的組織、即黨委來行使，在干部選拔任命的過程中間行使否決權(quán)、在干部日常管理的過程中間行使彈劾權(quán)，否決權(quán)和彈劾權(quán)必須要有事實(shí)依注：華為的黨委歸屬于人力資源體系，負(fù)責(zé)干部任用監(jiān)督，有用人的一票否決權(quán)；由于華為是一個(gè)全球化的企業(yè)，對(duì)外比較少地提到黨委、而是以道德5.2精英和精兵培養(yǎng)機(jī)制2009年起，華為公司借鑒美國航空母艦艦長的“之”字形培養(yǎng)機(jī)制，開首先，會(huì)被安排到全球技術(shù)服務(wù)部GTS(GlobalTechno華為公司不僅為員工提供之字形成長道路，更重要的是在公司每一次變革轉(zhuǎn)型、員工每一次成長轉(zhuǎn)型期間，提供針對(duì)性的有效培訓(xùn)、以幫助員工更好地將賦能簡單化，簡單化就是不講原理、直接講作戰(zhàn)方法，訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的賦能和考試全以沙盤為中心進(jìn)行推演，無論從計(jì)劃、預(yù)算、核算……，都是以以華為公司線索到現(xiàn)金LTC(LeadtoCash)流程變革和一線管理者培訓(xùn)項(xiàng)目FLMP(First-LineManagerLeadershipProgram)為例，來說明華為大學(xué)訓(xùn)戰(zhàn)一起把整個(gè)國家的沙盤模型做出來，并輸出結(jié)論。這個(gè)結(jié)論，華為大學(xué)老師就考學(xué)員所在代表處能不能增產(chǎn)、能不能盈利。不能增產(chǎn)和盈利，就不能提拔學(xué)員；糧食豐收了，說明學(xué)員的考試成績合格了，這就是訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合：職答辯和持續(xù)學(xué)習(xí)等5個(gè)步驟的訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，幫助學(xué)員完成從骨干(個(gè)人貢獻(xiàn)者)1學(xué)員通過自學(xué)，初步了解管理理論及相關(guān)2基于公司對(duì)基層管理者的要求，培訓(xùn)課程包括基層管理者角色認(rèn)知、團(tuán)隊(duì)管理、績效管理、有效激勵(lì)和公司人力資源管理政策，轉(zhuǎn)換3為4長”進(jìn)行考核答辯，成績作為新任干部未來晉5“藍(lán)軍”：說明你已到天花板了。”1993年加入華為，現(xiàn)任華為公司副董事長、輪值CEO的徐直軍，就曾有5.3穩(wěn)定的職員隊(duì)伍華為公司為了適應(yīng)越來越復(fù)雜的項(xiàng)目要求，在實(shí)踐中探索并逐步形成了職員負(fù)責(zé)職業(yè)化的操作與運(yùn)營，華為公司95%的確定性工作是由職員承要求職員干一行、愛一行、專一行，只要愿意并且能夠認(rèn)真負(fù)責(zé)做好本職工作、貢獻(xiàn)大于成本，不循環(huán)、不流動(dòng)、沒有年齡上限限制，讓職員擁有職業(yè)職業(yè)安全感有助于職員專注本職工作，有利于職員高質(zhì)量、高效率地完成用。華為還有幾個(gè)公司賣給別的公司，比方說我們跟西門子在杭州，在杭州跟銷售價(jià)格超過了2500萬人民幣。所以他的人力資本投資回報(bào)率有多高？因?yàn)樗敲慈握遣痪妥兂扇素溩恿恕６素溩雨P(guān)鍵的是最貴賣到3000多萬一個(gè)人，我算了一下，最便宜的也是2600萬。你說培養(yǎng)一個(gè)人怎么會(huì)賺這么多，況且這些人不是光培養(yǎng)還給你賺錢，最后你賣一筆，他賣2000多萬，你不是瘋了嗎？講一個(gè)非常成功的案例就是OPPO，OPPO這個(gè)公司，我每年都給他的經(jīng)銷商念跟OPPO總公司的價(jià)值理念是一致的，你覺得是不是很可怕？就是大家都追面模式，特別是OPPO在四級(jí)市場、五級(jí)市場，也就是縣級(jí)市場和廣大農(nóng)村市的廣告硬，看誰的牌子大，你到每個(gè)縣里去，廣告牌子最大的一定是OPPO和VIVO。經(jīng)銷商做的牌子是OPPO總部幫他做，錢是OPPO總部出，但是有個(gè)前成呢？除了經(jīng)銷商的政策我不講。當(dāng)年我就問了CEO陳明，他說，我們?cè)瓉砉の易鼋?jīng)銷商，結(jié)果有幾年，他經(jīng)銷商里邊有一半是他們OPPO自己的人，而那的好，在華為一年以后成為Top30，你就可以享受TUP或者虛擬股權(quán)，這時(shí)候你又多出一塊，你就不會(huì)Care了。我們當(dāng)年跟中興通訊競爭的時(shí)候，中興一看他宣傳，你看誰比得過，這是個(gè)招人的策略。第三個(gè)，這個(gè)叫3Bonus。這是什制度，就增加了3Bonus，比如說你是5000，我給你6000，但是6000元錢，5000元錢是工資，另外1000元錢就是簽資費(fèi)，我每年還是發(fā)給你的，但是，這理的，2到3年以后，這個(gè)問題就解決了，逐步的發(fā)展，逐步的解決。為什么呢們過了3年再統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)最高的是碩士。為什么呢？因?yàn)楹芏嗖┦吭谄髽I(yè)里邊無法我到很多其他公司去看，碩士和本科進(jìn)去以后，過幾年，不是碩士最高，而是本科最高。為什么會(huì)出現(xiàn)這個(gè)原理呢？就是你的薪酬體系合理。大家想想，你招聘員工的時(shí)候，你為什么博士、碩士和本科價(jià)格不一樣？是因?yàn)槟阕裱艘徊┦康某杀咀罡?，時(shí)間投入更長。但是到了企業(yè)里面，只要他開始工作，成本定價(jià)這塊事就徹底沒有了，就變成了價(jià)值定價(jià)，就是所謂的貢獻(xiàn)定價(jià)。而你按貢獻(xiàn)定價(jià)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，誰貢獻(xiàn)高是誰的，不管他是本科還是碩士還是博士。華為這個(gè)規(guī)律說明華為當(dāng)年根本不需要這么多博士。老板弄了很多博士進(jìn)來，最后5.4員工健康管理體系華為通過引入先進(jìn)的可穿戴設(shè)備和健康管理系統(tǒng)，為員工建立了數(shù)字健康通過數(shù)字健康檔案的建立，華為能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的健康問題，并采取相第六章干部的選拔一把手自己覺得哪個(gè)該提拔就提拔，一言堂是過度集權(quán)的一種表現(xiàn)；還有的企業(yè)是由主管部門領(lǐng)導(dǎo)或者人力資源部門說了算，這是過度放權(quán)的一種表現(xiàn)。在實(shí)際操作過程中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)即使按照很規(guī)范的流程，我們選拔的干部很難做到十分滿意。這是因?yàn)閷?duì)人的管理本身就是復(fù)雜的，而不象對(duì)事的管理那樣，華為的做法：要推行正向考績和關(guān)鍵事件逆評(píng)價(jià)：傳統(tǒng)的企業(yè)對(duì)人才的評(píng)價(jià)有很強(qiáng)的主觀因部的素質(zhì)要求不同，容易以自己的偏好選人，從而造成人才選拔的結(jié)6.1各級(jí)主管提拔的原則教育，對(duì)于中高層干部，我們可能更關(guān)注其實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)、專業(yè)能力的積累。這是基于能力的素質(zhì)評(píng)價(jià)模型所倡導(dǎo)的人才評(píng)價(jià)體系。在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的情況下，其弊端就會(huì)逐漸暴露出來，特別是對(duì)于中高層來說：1、每個(gè)人的專業(yè)能力越來越強(qiáng)，本位主義就越嚴(yán)重；2、專業(yè)知識(shí)積累越多，容易陷入理論主義的怪圈；3、專業(yè)能力往往體現(xiàn)在細(xì)節(jié)，細(xì)節(jié)的成敗往往以正華為的做法：我們主張沒有周邊工作經(jīng)驗(yàn)的人不能當(dāng)主管，沒有基層工作經(jīng)驗(yàn)評(píng)價(jià)：對(duì)于基層員工，我們要對(duì)其挑選，有少數(shù)員工是可以培養(yǎng)的，而大多數(shù)員工我們還是讓其干一行，愛一行，逐漸培養(yǎng)成該方面的專家更好；對(duì)于主張中高層人員到周邊崗位輪崗學(xué)習(xí)，一方面培養(yǎng)相關(guān)部門的專業(yè)知識(shí)，一6.2接班人問題二代接班模式：傳統(tǒng)家族企業(yè)的二代接班模式可以作為任正非的一個(gè)選項(xiàng)，因?yàn)槿A為是任正非一手經(jīng)營起來的。但是，如果任正非的子女無能力接班，二代接班模式根本就行不通。即使任正非的子女有能力接班，也會(huì)對(duì)華為的形象和計(jì)了高層決策機(jī)制和流程。隨后，華為取消了沿用十幾年的常務(wù)副總裁職位和資源委員會(huì)、財(cái)經(jīng)委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)。董事會(huì)對(duì)公司戰(zhàn)略和重大事項(xiàng)進(jìn)行決八年的實(shí)踐：EMT制度實(shí)施八年多來，討論的大都不是華為的日常經(jīng)營，而是戰(zhàn)略方向、治理架構(gòu)、流程等，剛開始幾年還有相當(dāng)比重的HR議題。而且在EMT實(shí)行兩年后，任正非打破了原有的規(guī)則，開始請(qǐng)相關(guān)主管列席會(huì)議，目的在EMT實(shí)施的八年里，華為培養(yǎng)了大批主管級(jí)以上的管理者，這批列席EMT會(huì)CEO更多的是著眼于公司的戰(zhàn)略和制度建設(shè)，將日常經(jīng)營決策的權(quán)力進(jìn)一步下放給各事業(yè)部和區(qū)域，以推動(dòng)擴(kuò)張的合理進(jìn)行。因此，EMT制度向輪值CEO制度轉(zhuǎn)變時(shí)，已經(jīng)有了群眾基礎(chǔ)。EMT制度八年多的運(yùn)作，為CEO輪值制的實(shí)施評(píng)價(jià)：早在1998年，任正非就對(duì)接班人進(jìn)行過描述：“認(rèn)同華為的核心價(jià)值觀并具備自我批判精神?！薄度A為基本法》第102條：華為公司的接班人是在集如果從以上來看，輪值CEO可能是最佳的選擇。但從未來來看，任正值CEO最不缺的是執(zhí)行力，最缺的是領(lǐng)導(dǎo)力，再從國際通行的CEO制來看，6.3領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型標(biāo)行進(jìn)，如制定領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)目標(biāo)、把握領(lǐng)導(dǎo)方法、追蹤領(lǐng)導(dǎo)決策、調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)過程為其建立了領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，為華為提升領(lǐng)導(dǎo)干部隊(duì)伍的持續(xù)戰(zhàn)斗力提供了極大的保證。華為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型包括三大方面：發(fā)展發(fā)展客戶能力：主要是指關(guān)注客戶，建立伙伴關(guān)系。前解客戶需求，并主動(dòng)采取有效方法來滿足客戶需求的行為特征；后者是一種愿意并能夠發(fā)掘華為與合作伙伴的共同點(diǎn)、與之建立互利共贏的伙伴關(guān)系，從而指為了實(shí)現(xiàn)整體利益而與其他團(tuán)隊(duì)開展主動(dòng)性合作以及全面提供支持性幫助的發(fā)展個(gè)人能力：主要包括理解他人、組織承諾、戰(zhàn)略思維和成就導(dǎo)向。其中，理解他人是指準(zhǔn)確地了解他人的各類想法、心態(tài)或情緒的行為特征。組織承諾是指為了推動(dòng)企業(yè)發(fā)展而承擔(dān)各種職責(zé)和挑戰(zhàn)的行為特征。戰(zhàn)略思維是指用創(chuàng)造性或前瞻性的思維方式來制訂解決方案的行為特征。成就導(dǎo)向是指關(guān)每種能力下覆蓋的具體能力要求，皆對(duì)應(yīng)了四個(gè)層級(jí)能力水平，以便界定自己的能力水平。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型初步建設(shè)完成后，華為便開始了在實(shí)踐中6.4華為如何構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力模型（1）與那些精心挑選的企業(yè)進(jìn)行接觸或建立友會(huì)（2）包括運(yùn)用概念性、原則性的方法去增強(qiáng)組織能力（比如投資收益分析、情緒以及對(duì)其他人的看法的行為特征，該素質(zhì)衡量理解他人的深度和透徹程度，6.5正職要敢于進(jìn)攻，副職要精于管理進(jìn)入大T要有策略，要有策劃，在撕開城墻口子時(shí)，就是比領(lǐng)導(dǎo)者的正確前不久聽了幾個(gè)代表處匯報(bào)，匯報(bào)膠片面面俱到，像繡花一樣，處處都繡得很精細(xì)，但是缺少了靈魂，沒有抓住核心。簡言之，就是沒有抓住主要矛盾大家看看在東北戰(zhàn)場上，國共雙方上百萬兵力膠著在一起，雙方統(tǒng)帥、高級(jí)將領(lǐng)如何抓住主要矛盾，以及抓住矛盾的主要方面的。渾水摸魚，只有強(qiáng)者現(xiàn)在人力成本在上升，銷售毛利在下降，只有擴(kuò)大規(guī)模才能攤薄成本。一計(jì)劃預(yù)算是最不好做的，因?yàn)樗愕膽?zhàn)略意圖密切相關(guān)。地區(qū)部總裁、產(chǎn)品線總裁、代表處一把手是計(jì)劃的頭。計(jì)劃要按你的戰(zhàn)略意圖做，按規(guī)范化們真是蚍蜉撼樹，不自量力，沒有那時(shí)的勇敢精神，就沒有今天的好局面。這是值得我們各級(jí)正職干部好好學(xué)習(xí)的榜樣。各級(jí)管理部門，都要圍繞不斷地改如何選好部門正職與副職，正、副職是否可以有不同的培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)與選拔我們?nèi)肆Y源政策的制訂，是以奮斗者為本的。公司的人力資源體系建設(shè)有了很大進(jìn)步，薪酬，福利政策，保障制度，已經(jīng)建立起來了，爭取在未來幾后備干部的建設(shè)比什么都重要，要把那些既有決心、有意志、有能力又懂管理的人提升到管理崗位上。江山代有人才出，不要太多的論資排輩。我們的在一般性學(xué)習(xí)上，應(yīng)由員工自愿參加，不應(yīng)強(qiáng)制性，我們只選拔認(rèn)同我們價(jià)值觀的員工，有些人無意進(jìn)入擔(dān)當(dāng)管理崗位，何必一定要逼著他呢？他多休第七章華為如何進(jìn)行年終人才盤點(diǎn)人才盤點(diǎn)也叫做全面人才評(píng)價(jià)，是通過對(duì)組織人才的盤點(diǎn)，使人與組織相匹配，其內(nèi)容包括明確組織的架構(gòu)與崗位發(fā)展的變化，確定員工的能力水平，7.1績效潛能矩陣（方格圖）縱軸是績效或KPI或一些量化的結(jié)果，而橫軸是行為或者素質(zhì)等，它反映的是全面績效，也就是人才在過去的一年當(dāng)中達(dá)到的業(yè)績結(jié)果和行為，或結(jié)果優(yōu)秀績效A：7.2學(xué)習(xí)力（潛力）評(píng)價(jià)表7.3工作定量分析以及效能提升表HR配合主管，根據(jù)工時(shí)的統(tǒng)計(jì)呈現(xiàn)結(jié)果，進(jìn)行分析調(diào)整，可以幫助員工管編制，后者是現(xiàn)有的人員數(shù)量。這里面的2A2B，指的是過往四快速了解每一個(gè)員工的情況。這個(gè)圖需要實(shí)時(shí)刷新，至少每個(gè)季度要review一7.5人才的動(dòng)態(tài)評(píng)估華為也有九宮格，我估計(jì)阿里京東也都有這個(gè)。九宮格大家怎么來理解用好它呢？其實(shí)這個(gè)九宮格有幾個(gè)核心：第一個(gè)，我是兩個(gè)維度的評(píng)估，不是一個(gè)維度的評(píng)估，一個(gè)是請(qǐng)給我結(jié)果也就是業(yè)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)估，還有一個(gè)維度是能力的評(píng)估。那么大家會(huì)說，先讓結(jié)果說話，只要有結(jié)果，評(píng)估就ok了。這個(gè)聽起來非常有道理，但是仔細(xì)琢磨一下很值得推敲。為什么只用結(jié)果說話，不是選人的唯一的方案？或者說在某些情況下不是最靠譜的方案嗎？我先不說你的業(yè)績?cè)u(píng)估做的好壞，假設(shè)你是做的最棒的，沒有任何問題了，但這是不可能的。這時(shí)候用業(yè)績?cè)u(píng)估人才，用結(jié)果評(píng)估人才也會(huì)出現(xiàn)很多問題。為什么呢？有三第一個(gè)問題就是偶然性，一般有20%以上的偶然性因素，就是他的業(yè)績的產(chǎn)生是很遺憾，這兩種情況都有可能發(fā)生，占了20%。但是該發(fā)的錢你得認(rèn)，獎(jiǎng)金一不小心給砸到了，沒來得及躲怎么辦？這是20%了，還有20%他的業(yè)績的產(chǎn)金的時(shí)候，絕對(duì)不會(huì)說×××過來，咱倆來分一分到底我貢獻(xiàn)了幾成，你貢獻(xiàn)了的，這時(shí)候又出現(xiàn)了20%的誤差。錢還是要發(fā)，但是是他自己干的，還是別人比如說新的領(lǐng)域的拓展，新的技術(shù)的突破。那么他失敗的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)大。也就是說可能這個(gè)人還是同樣的人，但是因?yàn)樗袚?dān)的工作的風(fēng)險(xiǎn)不同，導(dǎo)致他的業(yè)績的不同。這個(gè)至少要占20%的責(zé)任，所以，你不管用什么簡單的簡單的能力考核，你這兩個(gè)方面都要有，也就是發(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)候，你認(rèn)業(yè)績。但是如果晉升的時(shí)候，我強(qiáng)烈建議你們至少業(yè)績只作為一個(gè)參考項(xiàng)，而不作為主要項(xiàng)，你如果有能力考核，最好就是認(rèn)知資格或者勝任力，沒有的話，你至少要分析一下他的業(yè)績生成的原因，排除那三個(gè)因素，你再說這個(gè)人可以提拔。第二個(gè)，九宮格其實(shí)他最終是三分天下，三分天下是什么呢？AA格里的人，我們叫第一類人，BC、CC、CB格里的人，這是第三類人。然后其他格里的人可因?yàn)樗哪芰Σ蛔?，他的業(yè)績可能是因?yàn)楹芏嗯既灰蛩鼗蛘哳I(lǐng)導(dǎo)因素產(chǎn)生的。沒給他配到合適崗位，比如說我們公司有個(gè)人叫姚明，另外一個(gè)人叫潘長江，都是人才，結(jié)果我專門派姚明去鉆地洞，派潘長江去打籃球。這個(gè)蠻大的嚴(yán)重的毛病你沒有，但是錯(cuò)配的可能性很大。比如說我在華為的時(shí)候，有一個(gè)人他忠誠度很高，結(jié)果公司就讓他負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理，因?yàn)樨?cái)務(wù)需要忠誠度高和原則性強(qiáng)的人。但是他有一個(gè)最大的毛病就是對(duì)數(shù)字高度的不敏感，這個(gè)人還是當(dāng)更大的領(lǐng)導(dǎo)，最好不要管財(cái)務(wù)。這說明這個(gè)人能力有，但是你錯(cuò)配了。另外一個(gè)7.6數(shù)字化人才評(píng)估系統(tǒng)華為推出的數(shù)字化人才評(píng)估系統(tǒng)，是其在人才管理領(lǐng)域數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵系統(tǒng)構(gòu)建的三維評(píng)估模型，從業(yè)績、能力和價(jià)值觀三個(gè)維度對(duì)員工進(jìn)行全價(jià)值觀維度（占比30%）基于200多個(gè)關(guān)鍵事件來評(píng)估員工與華為核心價(jià)動(dòng)加班加點(diǎn)、積極協(xié)調(diào)資源解決問題，這種行為就體現(xiàn)了與“以客戶為中心”通過這一三維評(píng)估模型，系統(tǒng)為每個(gè)員工生成了全面、客觀的能力畫像，系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)九宮格功能，實(shí)現(xiàn)了對(duì)員工的動(dòng)態(tài)跟蹤和精準(zhǔn)定位。每季度，綠色區(qū)域代表業(yè)績優(yōu)秀且能力突出的員工，這類員工是企業(yè)的核心力量，黃色區(qū)域表示業(yè)績或能力某一方面表現(xiàn)較好，但仍有提升空間的員工。對(duì)紅色區(qū)域代表業(yè)績和能力都有待提高的員工。針對(duì)這類員工，公司會(huì)進(jìn)行第八章績效管理8.1逆向考事現(xiàn)狀：對(duì)干部的選拔，每個(gè)企業(yè)有每個(gè)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)管理者有每個(gè)管理者通過其直接管理者或二級(jí)管理者對(duì)其評(píng)價(jià)做出是否提拔的決定，當(dāng)然有的企業(yè)可能會(huì)參考績效考核的結(jié)果。還有的企業(yè)會(huì)組織專門的評(píng)價(jià)小組依據(jù)素質(zhì)、能力和態(tài)度等指標(biāo)對(duì)參選者進(jìn)行評(píng)價(jià)，最終決定評(píng)價(jià)結(jié)果，那到底這種方法是否一件錯(cuò)誤要逆向去查，找出根本原因，加以改進(jìn)，并從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)良的干絕對(duì)化、形而上學(xué)，特別是要從有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、有責(zé)任心是等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)需要解決的關(guān)鍵問題。專家一致發(fā)現(xiàn)，以員工持續(xù)產(chǎn)生高績效8.2減員增效1員工還處于培養(yǎng)階段，不具備獨(dú)立工作的能力，尚未產(chǎn)生價(jià)值；2、按照業(yè)務(wù)量的下滑幅度，人員也相應(yīng)下降一定的幅度，即從各個(gè)部門統(tǒng)一執(zhí)行，有利于保持內(nèi)部的公平性；3、剝離某些尚未產(chǎn)生價(jià)值的業(yè)務(wù)版塊，無論是技術(shù)、生產(chǎn)還是其他人員，一起剝離，卸掉企業(yè)的包袱，輕裝上陣。4、精減非核心崗華為的做法：我們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡機(jī)關(guān)。秘書有行的管理工作進(jìn)行處理，經(jīng)理主要對(duì)例外事件，以及判別不清的重要例行事件做出處理，例行越多，經(jīng)理就越少，成本就越低。一定要減少編制，我們的機(jī)關(guān)編制是過于龐大的。在同等條件下，機(jī)關(guān)干部人也沒有。因此我們一定要堅(jiān)定不移地把一部分機(jī)關(guān)干部派到直接產(chǎn)生評(píng)價(jià)：任正非提倡的減員增效，是指盡可能地發(fā)揮出每一名員工的能力，以最少的人力收獲最讓人滿意的結(jié)果，但減員后企業(yè)可能要面對(duì)如下風(fēng)險(xiǎn)：1、關(guān)8.3減員增效2華為的做法：管理崗位與職能崗位越合并越好，一個(gè)崗位的職能越多越好，評(píng)價(jià)：我們?cè)诠芾碇腥菀讓⒏黝悕徫患?xì)化，認(rèn)為這樣就是規(guī)范化、精細(xì)化。殊不知，這種細(xì)化帶來的是管理效率的降低和高成本。特別是對(duì)于產(chǎn)出崗位的關(guān)注不夠，沒有形成先進(jìn)的管理模式，缺少細(xì)化，依靠個(gè)人能力推動(dòng)產(chǎn)出，最終8.4工作績效的考評(píng)現(xiàn)狀：企業(yè)在價(jià)值評(píng)價(jià)體系方面基本上都依據(jù)績效考核的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，但往往因?yàn)榭冃Э己说慕Y(jié)果缺乏公正性而使評(píng)價(jià)偏頗，我們的績效考核往往因?yàn)橹笜?biāo)制定的過高或過低而流于形式，除了績效考核之外，我們也對(duì)員工的能力和理想，往往是花費(fèi)了大量的人力、物力，降低了運(yùn)營效率，卻沒有達(dá)到應(yīng)有的重在績效的改進(jìn)上，宜細(xì)不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評(píng)側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)?？荚u(píng)結(jié)果要建立記錄，考評(píng)要素隨公司不同時(shí)期的成8.5華為的價(jià)值鏈管理華為價(jià)值鏈管理，包含三個(gè)部分的內(nèi)容，即造價(jià)值，真正地成就客戶?？蛻羰俏覀兝麧櫟脑慈r(jià)值評(píng)價(jià)要客觀公正，必概括為：什么樣的員工（任職資格）在什么樣的職位（職位評(píng)估）創(chuàng)造出了什價(jià)值分配只有堅(jiān)持了以奮斗者為本，才會(huì)促進(jìn)更多的奮斗者涌現(xiàn)出來，并積極投入到價(jià)值創(chuàng)造中來。華為通過這樣的價(jià)值鏈管理體制，促進(jìn)了價(jià)值鏈的正向各級(jí)部門主管在做績效管理的時(shí)候，績效目標(biāo)制定和績效輔導(dǎo)與執(zhí)行要主管必須把績效管理與日常管理工作結(jié)合起來，要做到“三個(gè)平時(shí)”，即溝通在平時(shí)、記錄在平時(shí)、評(píng)價(jià)在平時(shí)。要真正做好績效管理，還要堅(jiān)持“雙向溝華為任職資格體系是上世紀(jì)90年代從英國引進(jìn)，“秘書體系”試點(diǎn)，然后華為員工的績效結(jié)果，在整個(gè)分配體系中是強(qiáng)制應(yīng)用的。員工打了A之后有任職或晉升的快速通道，有非常高的獎(jiǎng)金和股票的分配比例。而C和D就很慘讓優(yōu)秀的員工能夠得到更多的回報(bào)，跑的更快，同時(shí)也促進(jìn)了后5%的員工主動(dòng)離開公司。華為的干部是公司跑得最快的、沖在最前面的人，壓力是最大的。如果有人年紀(jì)大了，確實(shí)干不動(dòng)了，怎么辦呢？只要他們年滿45周年，在華為工作滿8年，就可以申請(qǐng)內(nèi)部退休。退休后按照員工的職級(jí)保留一定的股份，然管理大師彼得?德魯克指岀：管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知而在于計(jì)劃指標(biāo)立“軍令狀”，承諾內(nèi)容根據(jù)目標(biāo)的高低，個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)沒有犯過什么錯(cuò)誤，但人均效益沒有增長，他應(yīng)下臺(tái)了。他說他也沒有犯錯(cuò)啊，沒犯錯(cuò)就可以當(dāng)干部嗎？另一個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)在工作中犯了一些錯(cuò)對(duì)于任正非來講：無功就是過。有這樣一個(gè)事例讓他耿耿于懷。2000年，華為員工張某與幾個(gè)同事經(jīng)過長期市場調(diào)研,提交了開發(fā)視頻產(chǎn)品的項(xiàng)目報(bào)告，常具有市場潛力的項(xiàng)目化作了泡影，該員工最終在2001年憤而辭職，自己創(chuàng)立也沒有進(jìn)行改進(jìn)的嘗試的人屬于懶惰型的干部，應(yīng)該就地免職。”在華為，功勞只是一個(gè)符號(hào)，如果員工居功自傲，不再努力，結(jié)果只能是被華為拋棄。1992年，毛生江進(jìn)入華為，不久后，擔(dān)任華為拳頭產(chǎn)品08交換機(jī)的開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理，參加了第一臺(tái)08交換機(jī)的開發(fā)，之后轉(zhuǎn)做市場。讓他最難忘的事是第一次市場商務(wù)談判。那時(shí)他在東北與蘇厚城、白志東去談第一臺(tái)容量超過兩萬門的交換機(jī)，正處年前節(jié)骨眼上，這單合同共1000萬完成了，全年銷售任務(wù)就超額完成，否則，任務(wù)就泡湯。他們幾人輪番上陣，挖盡了“頭腦中同時(shí)受益匪淺,業(yè)務(wù)能力和心理承受能力都得到了大大的提升。此后，毛生江這時(shí)振聾發(fā)驟的集體大辭職到來了，他過去的成就一夜之間歸為零，經(jīng)過短暫的陣痛后，他沒有退縮，反而以此為動(dòng)力，激發(fā)起新的斗志和豪情。在后來的工作中，他不再是憑著一股熱情、沖動(dòng)去沖鋒陷陣，而是多了一份“運(yùn)籌不為困難所阻撓。（2）以完成結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)，沒有理由和借口。（3）在目標(biāo)面前沒有體諒和同情可言，所有的結(jié)果只有一個(gè)：是或者非4）在具體的目標(biāo)和結(jié)果面前，沒有感情、沒有情緒可言，只有成功或者失敗5）你的事情沒有做成，那就“走人吧！”（6）“管理不講情面”，對(duì)部下的體諒不過是遷就而已。（7）在客觀的困難面前，你有一千個(gè)理由、一萬個(gè)原因、十萬個(gè)無能為力、百萬個(gè)盡心盡力，可是在結(jié)果面前來講，卻只有一個(gè)簡單的現(xiàn)所以如果你要造就一個(gè)強(qiáng)大的公司，那么請(qǐng)你先學(xué)會(huì)打造強(qiáng)大的員工！“以結(jié)8.7潛力是第一評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)據(jù)了解，目前全球一個(gè)較好的用人標(biāo)準(zhǔn)是采用資質(zhì)評(píng)估，資質(zhì)是指能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中工作績效的個(gè)人特征。對(duì)照不同崗位制定的核在業(yè)績管理過程中就能清楚判斷員工是否達(dá)到所要求的行為目標(biāo)；員工則可以發(fā)展培養(yǎng)的潛力，任正非說:“一個(gè)可發(fā)展的人才更甚于一個(gè)客戶或一項(xiàng)技術(shù)，以為公司帶來更多的客戶?！?991年，胡紅衛(wèi)從中國科技大學(xué)畢業(yè)，順利通過了華為的一名華為的正式員工，他的工號(hào)是31號(hào)，即華為的第31名員工。雖然順利進(jìn)入了華為，但胡紅衛(wèi)心里還是有點(diǎn)忐忑不安，他在中國科技大學(xué)學(xué)的是精密儀器專業(yè)，而華為主要做通信產(chǎn)品，他在華為工作，顯然專業(yè)不太對(duì)口。但專業(yè)問逐步做到工程師、項(xiàng)目經(jīng)理，參與了華為第一代程控交換機(jī)的開發(fā)，其后又先1995年，胡紅衛(wèi)升任華為副總裁，不足四年，胡紅德國管理界有一句名言叫做“垃圾是放錯(cuò)位置的人才”，這句話一語道破只要他在這個(gè)位置上能夠做好，能做出成績來，他就是人才。如果不行，即使杰克?韋爾奇曾經(jīng)說過，如果一個(gè)等級(jí)C的人，被你選拔到等級(jí)B（更高一級(jí)）的崗位上來，那不是一個(gè)正確的決定，即使你經(jīng)過培養(yǎng)，使他能夠勝任等浪費(fèi)他的時(shí)間，也浪費(fèi)你的時(shí)間。你需要做的是選擇一個(gè)其自身能力處于等而優(yōu)劣之分要通過“賽馬”來判斷。每一個(gè)想要自我一般說來，選用人才需要遵循以下幾種原則1）堅(jiān)持高度重視的原則。企業(yè)的主管領(lǐng)導(dǎo)者要把人才問題當(dāng)成一種戰(zhàn)略來考慮則。人才選用從態(tài)度著眼、能力著手、績效著陸;在細(xì)節(jié)方面發(fā)現(xiàn)，從大事方《走出華為》一書中指出：比如，剛到市場部的員工，連發(fā)票報(bào)銷的標(biāo)準(zhǔn)以及報(bào)銷的方式都不知道，這時(shí)身邊有個(gè)“導(dǎo)師”自然就為人在全國、全球范圍內(nèi)頻繁變動(dòng)，所以師傅不必?fù)?dān)心把徒弟教會(huì)了，他就把我廢了的情況。事實(shí)上，華為的干部體系也存在著類似的優(yōu)點(diǎn)和效率。“思想導(dǎo)師”的存在讓華為新員工能迅速地融入集體、切入工作，更快的發(fā)揮自己的為惟一可以依存的是人，是奮斗的、無私的、自律的、有技能的人?！坝萌恕钡牟拍苷饾u成為一個(gè)合格的管理者的關(guān)鍵才能，正如，杰克?韋爾奇所說，8.7.1別想按核武器的按鈕任正非說：“我們有務(wù)虛和務(wù)實(shí)兩套領(lǐng)導(dǎo)班子，只有少數(shù)高層才是務(wù)虛的華為內(nèi)部《核武器的按鈕可以隨便按嗎？》一文批評(píng)了某些用戶服務(wù)人員那幾十頁所謂的智慧結(jié)晶，被他隨意的扔進(jìn)了垃圾桶。任正非認(rèn)為基層就是要“務(wù)實(shí)”。最能體現(xiàn)華為做實(shí)精神的就是“大建議，只鼓勵(lì);小建議，大獎(jiǎng)勵(lì)”。一旦工作有一點(diǎn)點(diǎn)小改進(jìn)，就會(huì)得到華為的獎(jiǎng)勵(lì)。1999年，華為員工楊玉崗在深入100A電源產(chǎn)品的實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，該電源主變壓器成本高、體積大、重量重，的750元降低到350元，每年可為公司節(jié)約成本250萬元，并對(duì)公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略對(duì)于“大建議，只鼓勵(lì)”，任正非這樣解釋：“能提大建議的人已不是一般的員工了，也不用獎(jiǎng)勵(lì)，一般員工提大建議，我們不提倡，因?yàn)槊總€(gè)員工要做好自己的本職工作?！比握窃谝淮伟l(fā)言中指岀：“’小改進(jìn)、大獎(jiǎng)勵(lì)'對(duì)我們?nèi)A為公司來說，將是一個(gè)長遠(yuǎn)的政策，而不是一個(gè)短期的政策。對(duì)于我們這樣一個(gè)公司，如果誰要來跟我談一談華為公司的戰(zhàn)略，我沒有興趣。因?yàn)槿A為公司今天的問題不你的本領(lǐng)，提高你的能力，提高你的管理技巧，你一輩子都會(huì)受益。”華為有一句很經(jīng)典的話：“板凳要坐十年冷”。華為冷板凳上坐的都是一代代推動(dòng)華為轉(zhuǎn)盤的英豪。任正非說:“科學(xué)是老老實(shí)實(shí)的學(xué)問，要有思想上艱苦奮斗的工作作風(fēng)，要有堅(jiān)定不移的精益工作目標(biāo)，要有跟隨社會(huì)進(jìn)步與市場需求的靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。做實(shí)不是沒有目標(biāo)、沒有跟蹤、沒有創(chuàng)新，但沒有做實(shí)就什么也沒有?！比A為銷售人員在把握客戶關(guān)系上雖不能做到應(yīng)付自如，但是他們用勤快和實(shí)際行動(dòng)贏得了客戶的心。有人這樣評(píng)論，“華為人簡直把客戶的辦公室當(dāng)成自己的辦公室了，一天來一趟是很正常的，有的運(yùn)營商干脆無償讓一間辦公室給華為員工上班，省得他們來回跑?！薄翱蛻粽f的一件小事，銷售人員立刻記在心頭，你對(duì)哪個(gè)技術(shù)有疑問，我如果解答不了，馬上向技術(shù)人員打電話，電話還說不清楚，我明天立刻給你找個(gè)專家來現(xiàn)場解答，還給你帶上一份資料?！薄澳阏f《華為人》報(bào)收不到，回去就跟秘書說，客戶資料馬上填好，發(fā)回公司?！薄爸劣谡f客戶的生日、客戶的家庭住址、客戶的家庭成員，華為銷售人員全部爛熟于胸。華為員工的很多節(jié)假日都是陪著客戶一起過的。”熱情、誠規(guī)?；膫鹘y(tǒng)產(chǎn)業(yè)。電信設(shè)備廠商已進(jìn)行和將進(jìn)行的兼并、整合正是為r應(yīng)對(duì)這當(dāng)現(xiàn)實(shí)與規(guī)則發(fā)生沖突時(shí)，狼會(huì)毫不猶豫地選擇務(wù)實(shí)。在一個(gè)狼群中，一般只有頭狼和它的惟一配偶有繁衍后代的權(quán)利，這種“優(yōu)生優(yōu)育”的做法保證了狼群后代的質(zhì)晝。在外部環(huán)境發(fā)生變化,狼群數(shù)量急劇減少的情況下，狼群會(huì)迅速改變“生育政策”，其他的公狼和母狼都可以尋找配偶、生育后代，狼8.7.25%末位淘汰制跑得慢的會(huì)被吃掉。華為人并不是生來就是一條條狼。原華為副總裁兼人現(xiàn)，也就是必須有被狼'吃掉'的個(gè)體！”示，“每年華為要保持5%的自然淘汰率”。這在華為內(nèi)