醫(yī)療服務(wù)成本精細化管理與價格改革適配演講人###一、引言：新時代醫(yī)改背景下的“適配”命題當前，我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革已進入深水區(qū)，公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展成為核心目標，醫(yī)保支付方式從“按項目付費”向“按病種付費（DRG/DIP）”的加速轉(zhuǎn)型，對醫(yī)療服務(wù)價格形成機制和醫(yī)院成本管理體系提出了前所未有的挑戰(zhàn)。在實踐中，我們常觀察到這樣的矛盾：一方面，部分醫(yī)院因成本核算粗放、數(shù)據(jù)失真，導(dǎo)致價格調(diào)整缺乏科學依據(jù)，技術(shù)勞務(wù)價值長期被低估；另一方面，價格形成機制僵化、動態(tài)調(diào)整不及時，又反過來制約了醫(yī)院精細化成本管理的動力——這種“成本管理與價格改革兩張皮”的現(xiàn)象，已成為制約醫(yī)改深化的關(guān)鍵瓶頸。作為一名深耕醫(yī)療管理領(lǐng)域十余年的實踐者，我曾參與三甲醫(yī)院DRG成本核算優(yōu)化項目，也見證過基層醫(yī)院因價格機制不合理而被迫“虧損運行”的困境。這些經(jīng)歷讓我深刻認識到：醫(yī)療服務(wù)成本精細化管理與價格改革不是孤立的改革命題，###一、引言：新時代醫(yī)改背景下的“適配”命題而是相輔相成、互為支撐的有機整體。二者的“適配”，本質(zhì)是通過成本數(shù)據(jù)的精準化支撐價格形成機制的合理性，再通過價格信號的引導(dǎo)性倒逼成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，最終實現(xiàn)“醫(yī)保基金可持續(xù)、醫(yī)院發(fā)展有動力、患者負擔能承受”的多方共贏。本文將從現(xiàn)狀挑戰(zhàn)、內(nèi)在邏輯、核心內(nèi)涵、實踐路徑及保障機制五個維度，系統(tǒng)闡述二者適配的必要性與方法論，以期為行業(yè)同仁提供參考。###二、現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)：當前成本管理與價格改革適配的突出矛盾####（一）成本管理體系粗放化，難以支撐價格科學定價成本核算維度單一，數(shù)據(jù)顆粒度不足多數(shù)醫(yī)院仍采用“科室級”成本核算，間接費用分攤多依賴“人頭數(shù)”“收入占比”等粗放參數(shù)，未能按“診療路徑”“服務(wù)項目”“病種資源消耗”等精細化維度歸集成本。例如，某省級醫(yī)院骨科開展“關(guān)節(jié)置換術(shù)”，其成本包含假體材料、手術(shù)團隊勞務(wù)、術(shù)中耗材、術(shù)后康復(fù)等十余項細分成本，但現(xiàn)行核算僅將科室總成本按收入比例分攤至各病種，導(dǎo)致高值耗材成本被“平均化”，技術(shù)勞務(wù)價值被“稀釋”——這種“大鍋飯”式的成本數(shù)據(jù)，自然無法為價格調(diào)整提供精準依據(jù)。成本控制目標錯位，與價格改革導(dǎo)向脫節(jié)在“按項目付費”時代，醫(yī)院收入與服務(wù)量直接掛鉤，成本管理多聚焦“節(jié)流”（如壓縮人力、降低耗材），而非“提質(zhì)增效”。當DRG/DIP支付改革推行后，醫(yī)院需在“打包付費”總額內(nèi)控制成本，但部分醫(yī)院仍沿用傳統(tǒng)思維，通過“減少必要檢查”“壓低醫(yī)護人員績效”等方式降本，反而導(dǎo)致醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量下降。這種“為控本而控本”的短視行為，本質(zhì)是成本管理目標與價格改革“價值醫(yī)療”導(dǎo)向的錯配。####（二）價格形成機制僵化，難以引導(dǎo)成本優(yōu)化方向政府定價與市場調(diào)節(jié)失衡，技術(shù)勞務(wù)價值被低估當前醫(yī)療服務(wù)價格仍以政府指導(dǎo)價為主，調(diào)整周期長、程序復(fù)雜，難以反映醫(yī)療技術(shù)進步和人力成本變化。例如，某項三級手術(shù)的定價仍停留在10年前的標準，而同期醫(yī)護人員人均薪酬漲幅超50%，設(shè)備折舊、耗材成本也顯著上升——這種“價格與成本倒掛”現(xiàn)象，導(dǎo)致醫(yī)院開展高難度、高風險技術(shù)的積極性受挫，轉(zhuǎn)而依賴檢查檢驗、藥品加成（已取消）等創(chuàng)收方式，進一步加劇了“以藥養(yǎng)醫(yī)”“以檢養(yǎng)醫(yī)”的畸形結(jié)構(gòu)。價格動態(tài)調(diào)整機制缺失，與成本變動不同步多數(shù)省份雖建立了價格動態(tài)調(diào)整機制，但“調(diào)不調(diào)、調(diào)多少”缺乏明確的成本觸發(fā)標準（如“CPI漲幅超5%啟動調(diào)整”），且需經(jīng)過成本調(diào)查、聽證會等多重程序，耗時往往1-2年。在此期間，醫(yī)院已承擔了成本上漲的壓力，卻無法通過價格疏導(dǎo)，最終導(dǎo)致“醫(yī)院虧損、醫(yī)保買單、患者不滿”的連鎖反應(yīng)。例如，某市2022年調(diào)整護理類價格，因未充分考慮新冠疫情后人力成本激增（隔離病房護士薪酬漲幅達30%），調(diào)整幅度僅覆蓋60%實際成本，醫(yī)院被迫通過壓縮其他服務(wù)彌補缺口。####（三）成本與價格聯(lián)動機制缺位，改革協(xié)同效應(yīng)不足數(shù)據(jù)共享壁壘阻礙信息互通醫(yī)院成本數(shù)據(jù)（HIS、LIS、PACS系統(tǒng)）與醫(yī)保價格數(shù)據(jù)分屬不同管理主體，缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準和接口規(guī)范。例如，醫(yī)保部門制定DRG支付標準時，需依賴醫(yī)院提交的病種成本數(shù)據(jù)，但醫(yī)院數(shù)據(jù)格式不統(tǒng)一、核算口徑不一致（如“一次性耗材是否計入直接成本”），導(dǎo)致醫(yī)保部門需花費大量時間清洗數(shù)據(jù)，仍可能失真；反之，醫(yī)院在申報價格調(diào)整時，也因缺乏醫(yī)保支付意愿的預(yù)判，陷入“調(diào)價申請石沉大?！钡睦Ь场？己藢?dǎo)向差異削弱改革合力政府對醫(yī)院的考核仍側(cè)重“醫(yī)療收入增長率”“次均費用”等規(guī)模指標，而醫(yī)保部門則關(guān)注“基金結(jié)余率”“次均費用增幅”等控費指標，二者在成本管理目標上存在“醫(yī)院要發(fā)展、醫(yī)保要控費”的隱性沖突。例如，某醫(yī)院為提升學科競爭力，需引進高端設(shè)備并開展新技術(shù)，但短期內(nèi)會導(dǎo)致成本上升、次均費用增加，在現(xiàn)有考核體系下可能被“扣分”，醫(yī)院自然缺乏投入動力——這種“九龍治水”的管理局面，使得成本管理與價格改革難以形成協(xié)同效應(yīng)。###三、內(nèi)在邏輯：成本精細化管理與價格改革適配的必然性與價值####（一）適配是深化醫(yī)改的“底層邏輯”考核導(dǎo)向差異削弱改革合力醫(yī)療改革的核心是“優(yōu)化資源配置、提升服務(wù)效率、保障公平可及”，而成本與價格正是資源配置的“指揮棒”。成本精細化管理通過精準核算各項服務(wù)的資源消耗，為價格制定提供“成本底座”，確保價格反映真實價值；價格改革則通過動態(tài)調(diào)整和結(jié)構(gòu)優(yōu)化，引導(dǎo)醫(yī)院將資源投向“高技術(shù)、高附加值、低成本”的服務(wù)，推動醫(yī)療服務(wù)模式從“規(guī)模擴張”向“內(nèi)涵建設(shè)”轉(zhuǎn)變。二者適配，本質(zhì)是通過“數(shù)據(jù)驅(qū)動”和“價格信號”的雙重作用，實現(xiàn)醫(yī)療資源的帕累托最優(yōu)。####（二）適配是公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的“必由之路”在“取消藥品加成”“控制醫(yī)療費用增長”的雙重約束下，公立醫(yī)院收入結(jié)構(gòu)已從“醫(yī)療+藥品+財政”轉(zhuǎn)向“醫(yī)療服務(wù)+財政補助”，醫(yī)療服務(wù)收入占比成為衡量醫(yī)院運營效率的核心指標（國家要求2025年達60%以上）?？己藢?dǎo)向差異削弱改革合力若價格無法合理體現(xiàn)技術(shù)勞務(wù)價值，醫(yī)院即便通過精細化管理降低成本，也難以彌補收支缺口；反之，若成本管理粗放，即便價格調(diào)整到位，醫(yī)院也可能因“跑冒滴漏”導(dǎo)致增收不增利。只有二者適配，醫(yī)院才能在“合理定價+精細控本”的良性循環(huán)中實現(xiàn)“提質(zhì)增效”。####（三）適配是保障醫(yī)?；鸢踩摹瓣P(guān)鍵支撐”醫(yī)?；鹗恰熬让X”，其可持續(xù)性取決于“基金收入”與“醫(yī)療支出”的平衡。DRG/DIP支付改革通過“打包付費”倒逼醫(yī)院控費，但若成本數(shù)據(jù)失真，支付標準可能偏離實際成本——標準過高導(dǎo)致基金浪費，標準過低則醫(yī)院虧損拒收患者。成本精細化管理能為醫(yī)保部門提供“病種真實成本地圖”，使支付標準建立在科學測算基礎(chǔ)上；價格改革則通過調(diào)整比價關(guān)系，引導(dǎo)醫(yī)院主動降低不合理成本（如高值耗材濫用），從源頭上減少基金支出。二者適配，是實現(xiàn)“基金安全、醫(yī)院發(fā)展、患者受益”三角平衡的重要保障。考核導(dǎo)向差異削弱改革合力###四、核心內(nèi)涵：成本精細化管理與價格改革適配的多維維度####（一）成本核算體系與價格形成機制的適配：從“粗放分攤”到“精準溯源”核算維度向“微觀化”延伸建立“醫(yī)院-科室-項目-病種”四級成本核算體系，引入作業(yè)成本法（ABC），按“資源動因”和“作業(yè)動因”將間接成本（如管理費用、設(shè)備折舊）精準分攤至具體服務(wù)項目。例如，某醫(yī)院通過作業(yè)成本法發(fā)現(xiàn)，“CT平掃”的成本中，設(shè)備折舊占40%、人力占25%、耗材占15%、水電維修占20%，其中設(shè)備折舊按“掃描次數(shù)”分攤后，單次掃描成本從180元降至150元——這種“穿透式”成本數(shù)據(jù)，為價格調(diào)整提供了“最小顆粒度”的依據(jù)。核算內(nèi)容向“全要素”覆蓋除傳統(tǒng)直接成本（人力、耗材、設(shè)備）外，需將技術(shù)勞務(wù)成本（如醫(yī)生手術(shù)難度系數(shù)、護理時數(shù)）、風險成本（如醫(yī)療糾紛風險金）、科研教學成本（如住院醫(yī)師培訓(xùn)費用）等隱性成本納入核算體系。例如，某醫(yī)院將“心臟搭橋手術(shù)”的核算細分為：主刀醫(yī)生技術(shù)勞務(wù)（按職稱、手術(shù)難度系數(shù)計算）、體外循環(huán)師勞務(wù)、特殊耗材（人工血管、吻合器）、ICU監(jiān)護成本、術(shù)后康復(fù)指導(dǎo)成本等，最終核算出病種總成本為8.5萬元，而原定價僅6萬元——這種“全要素”成本核算，使價格能真實反映技術(shù)價值。####（二）成本控制目標與價格調(diào)整目標的適配：從“節(jié)流導(dǎo)向”到“價值導(dǎo)向”控本目標從“降費用”轉(zhuǎn)向“優(yōu)結(jié)構(gòu)”在價格改革引導(dǎo)下，成本控制不再單純追求“費用最低”，而是“價值最高”。例如，某醫(yī)院通過分析發(fā)現(xiàn)，“腹腔鏡闌尾切除術(shù)”的成本中，耗材占比達60%（一次性Trocar、夾子等），而傳統(tǒng)手術(shù)耗材僅占30%；但腹腔鏡手術(shù)住院時間縮短2天、并發(fā)癥率降低50%，從全成本（醫(yī)保支付+患者自付+社會成本）看，反而更經(jīng)濟。因此，醫(yī)院通過集中采購降低腹腔鏡耗材價格，同時向醫(yī)保部門申請調(diào)整價格體現(xiàn)技術(shù)優(yōu)勢——這種“結(jié)構(gòu)優(yōu)化型”控本，既降低了患者負擔，又提升了醫(yī)院效率。價格調(diào)整從“總量管控”轉(zhuǎn)向“結(jié)構(gòu)優(yōu)化”建立“有升有降”的價格調(diào)整機制：對技術(shù)勞務(wù)類服務(wù)（如手術(shù)、護理、中醫(yī)理療）體現(xiàn)價值，提高價格；對依賴設(shè)備、耗材的服務(wù)（如檢查檢驗）降低價格，引導(dǎo)醫(yī)院從“檢查驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“技術(shù)驅(qū)動”。例如，某省2023年價格調(diào)整中，將“三級骨科手術(shù)”價格上調(diào)25%，同時“CT平掃”價格下調(diào)10%，并配套DRG支付標準調(diào)整——骨科醫(yī)院因手術(shù)收入增加，主動減少不必要的CT檢查，次均費用下降8%，實現(xiàn)了“價格引導(dǎo)、醫(yī)院響應(yīng)、患者受益”的良性循環(huán)。####（三）成本管理能力與價格改革要求的適配：從“經(jīng)驗管理”到“數(shù)據(jù)驅(qū)動”成本管理工具從“手工臺賬”到“智能系統(tǒng)”依托醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS）、成本核算系統(tǒng)、醫(yī)保結(jié)算系統(tǒng)，搭建“業(yè)財融合”的一體化平臺，實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)“實時采集、自動分攤、動態(tài)監(jiān)控”。例如，某醫(yī)院通過智能成本系統(tǒng)，可實時監(jiān)控“日間手術(shù)”病種的成本構(gòu)成，當某病種耗材成本超過預(yù)警閾值（病種總成本的30%）時，系統(tǒng)自動推送采購部門進行議價——這種“數(shù)據(jù)驅(qū)動”的管理模式，將成本控制從事后分析轉(zhuǎn)向事前預(yù)防，效率提升60%以上。價格管理從“被動執(zhí)行”到“主動參與”醫(yī)院需建立價格管理團隊（由醫(yī)務(wù)、財務(wù)、醫(yī)保、物價人員組成），主動參與價格政策制定：一方面，向醫(yī)保部門提交病種成本數(shù)據(jù)，為價格調(diào)整提供依據(jù)；另一方面，根據(jù)價格信號優(yōu)化服務(wù)結(jié)構(gòu)，如對虧損病種通過流程再造降本，對盈利病種擴大規(guī)模。例如，某腫瘤醫(yī)院通過分析DRG支付標準與病種成本的差異，發(fā)現(xiàn)“肺癌化療”病種成本低于支付標準15%，遂擴大服務(wù)量；而“肝癌手術(shù)”成本高于支付標準8%，則通過開展日間手術(shù)縮短住院時間，將成本降至支付標準以內(nèi)——這種“主動適配”能力，使醫(yī)院在改革中占據(jù)主動。###五、實踐路徑：實現(xiàn)成本精細化管理與價格改革適配的關(guān)鍵舉措####（一）構(gòu)建全生命周期成本管理體系：夯實適配的“數(shù)據(jù)底座”前端：以預(yù)算管理為抓手，優(yōu)化資源配置推行“零基預(yù)算”模式，將成本預(yù)算與醫(yī)院戰(zhàn)略、DRG/DIP支付標準掛鉤。例如，對技術(shù)難度高、社會需求大的服務(wù)（如微創(chuàng)手術(shù)），優(yōu)先保障人力、設(shè)備投入預(yù)算；對高耗低效服務(wù)（如重復(fù)檢查），嚴格控制預(yù)算額度。某醫(yī)院通過預(yù)算管理，將“高值耗材占比”從38%降至28%，而“三四級手術(shù)占比”從45%提升至58%，實現(xiàn)了資源“好鋼用在刀刃上”。中端：以流程再造為核心，降低無效成本運用“臨床路徑管理”，規(guī)范診療行為，減少變異成本。例如，某醫(yī)院制定“剖宮產(chǎn)臨床路徑”，將術(shù)前檢查、手術(shù)、住院等環(huán)節(jié)標準化，路徑外耗材使用率從12%降至3%，人均住院費用下降15%；同時，通過“SPD（院內(nèi)物流精細化管理）”模式，實現(xiàn)耗材“零庫存、按需配送”，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從30天降至15天，資金占用成本降低40%。后端：以績效考核為激勵，強化成本意識將成本控制指標納入科室和醫(yī)務(wù)人員績效考核，與績效工資直接掛鉤。例如，對“病種成本控優(yōu)率”“次均費用降幅”達標的科室，給予績效獎勵；對因不合理用藥、檢查導(dǎo)致的成本超支，扣減科室績效。某醫(yī)院實施該考核后，臨床科室主動開展“合理用藥培訓(xùn)”，抗菌藥物使用強度（DDDs）從45降至35（國家要求≤40），年節(jié)約醫(yī)?；鸪?000萬元。####（二）完善價格形成與動態(tài)調(diào)整機制：暢通適配的“傳導(dǎo)路徑”建立“成本-價格”聯(lián)動模型，科學制定調(diào)價方案醫(yī)保部門應(yīng)牽頭制定“醫(yī)療服務(wù)價格調(diào)整成本核算規(guī)范”，統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑（如成本構(gòu)成、分攤方法），并開發(fā)“成本-價格”測算模型。例如，某省模型設(shè)定“價格調(diào)整幅度=（病種實際成本-現(xiàn)行支付標準）/現(xiàn)行支付標準×調(diào)整系數(shù)（醫(yī)?；鸪惺苣芰Γ?，當成本漲幅超5%且基金可承受時，啟動調(diào)價程序——這種“模型化”調(diào)價，避免了“拍腦袋”決策，2023年該省調(diào)價項目達120項，調(diào)價成功率提升至85%。探索“市場主導(dǎo)+政府監(jiān)管”的價格形成機制，激發(fā)創(chuàng)新活力對特需醫(yī)療服務(wù)、新技術(shù)新項目實行市場調(diào)節(jié)價，醫(yī)院自主定價，但需備案并向社會公示；對基本醫(yī)療服務(wù)保留政府指導(dǎo)價，但建立“定期評估、動態(tài)調(diào)整”機制。例如，某醫(yī)院開展“達芬奇機器人手術(shù)”，作為新技術(shù)項目實行市場調(diào)節(jié)價，定價12萬元/例（傳統(tǒng)手術(shù)6萬元/例），但因創(chuàng)傷小、恢復(fù)快，患者接受度高，年手術(shù)量達300例，醫(yī)院增收1800萬元，同時醫(yī)保部門通過DRG支付標準調(diào)整（該病種支付標準提高至10萬元），基金多支付1200萬元——實現(xiàn)了“醫(yī)院創(chuàng)新、醫(yī)保買單、患者受益”的多贏。####（三）推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型與協(xié)同治理：強化適配的“技術(shù)支撐”搭建區(qū)域醫(yī)療成本與價格數(shù)據(jù)平臺，打破信息壁壘由衛(wèi)生健康、醫(yī)保部門牽頭，整合區(qū)域內(nèi)醫(yī)院成本數(shù)據(jù)、醫(yī)保結(jié)算數(shù)據(jù)、物價數(shù)據(jù)，建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)倉庫和分析平臺。例如，某市平臺實現(xiàn)“醫(yī)院端成本數(shù)據(jù)-醫(yī)保端支付數(shù)據(jù)-物價端調(diào)價數(shù)據(jù)”實時共享，醫(yī)保部門可實時監(jiān)控各醫(yī)院病種成本差異，對成本異常高的醫(yī)院開展現(xiàn)場核查；醫(yī)院則可通過平臺對比本院成本與區(qū)域平均水平，找到改進方向——這種“數(shù)據(jù)互通”使調(diào)價效率提升50%，成本爭議減少70%。2.建立“政府-醫(yī)院-醫(yī)保-患者”協(xié)同治理機制，凝聚改革共識成立由政府部門、醫(yī)院管理者、臨床專家、醫(yī)保代表、患者代表組成的醫(yī)療服務(wù)價格咨詢委員會，定期召開成本調(diào)研、價格聽證會，保障各方參與權(quán)。例如，某市在調(diào)整“護理服務(wù)價格”前，通過委員會收集到“護理人員夜班補貼不足”“重癥護理人力成本低估”等意見，最終將“特級護理”價格從150元/日調(diào)整至200元/日，并同步增加護士夜班津貼——這種“多方共治”模式，使價格調(diào)整更貼近實際需求，減少了改革阻力。搭建區(qū)域醫(yī)療成本與價格數(shù)據(jù)平臺，打破信息壁壘###六、保障機制：確保成本精細化管理與價格改革適配的長效化####（一）政策保障：強化頂層設(shè)計與制度供給完善法律法規(guī)體系修訂《醫(yī)療機構(gòu)財務(wù)會計制度》《醫(yī)療服務(wù)價格管理辦法》，明確成本精細化管理是醫(yī)院法定義務(wù)，價格調(diào)整必須以成本數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)；同時，建立“價格改革與醫(yī)保支付改革、財政補助政策”聯(lián)動機制，避免醫(yī)院“單兵突進”。例如，某省在出臺DRG支付政策時，同步配套“醫(yī)療服務(wù)價格動態(tài)調(diào)整實施細則”，規(guī)定“DRG支付結(jié)余的50%可用于醫(yī)院設(shè)備更新和人員激勵”，解除了醫(yī)院“控本不增收”的后顧之憂。加大財政支持力度對醫(yī)院成本管理系統(tǒng)建設(shè)、信息化改造、人才培養(yǎng)給予專項補助，特別是對基層醫(yī)院和欠發(fā)達地區(qū)，可通過“以獎代補”方式鼓勵其開展成本精細化管理。例如，某省財政廳2023年安排1億元專項資金，支持50家縣級醫(yī)院升級成本核算系統(tǒng)，使其病種成本核算準確率從70%提升至95%，為縣域醫(yī)共體建設(shè)奠定了基礎(chǔ)。####（二）人才保障：培養(yǎng)復(fù)合型醫(yī)療管理隊伍建立“學歷教育+職業(yè)培訓(xùn)”培養(yǎng)體系在高校醫(yī)院管理專業(yè)增設(shè)“醫(yī)療服務(wù)成本與價格管理”課程，培養(yǎng)系統(tǒng)理論人才；同時，衛(wèi)生健康部門聯(lián)合醫(yī)保部門開展在職培訓(xùn)，重點培訓(xùn)臨床科室主任、成本核算員、物價員的核心能力（如成本核算方法、DRG/DIP成本分析、價格政策解讀）。例如，某市衛(wèi)健委每年舉辦“醫(yī)療成本與價格管理”培訓(xùn)班，已培訓(xùn)骨干人員2000余人，全市醫(yī)院成本管理崗位持證上崗率達90%。建立激勵與約束并重的用人機制將成本管理能力作為醫(yī)院管理者選拔任用的重要參考，對在成本精細化管理、價格改革適配中表現(xiàn)突出的個人給予表彰獎勵；對因管理不善導(dǎo)致成本失控、價格違規(guī)的，嚴肅追責問責。例如，某醫(yī)院將“成本管理成效”納入院長年薪考核指標，權(quán)重占20%，院長牽頭成立“成本管控專班”，推動全院成本下降8%，個人也因此獲得年度考核優(yōu)秀。####（三）監(jiān)管保障：構(gòu)建全流程、多維度監(jiān)管體系強化成本數(shù)據(jù)真實性監(jiān)管衛(wèi)生健康部門定期開展醫(yī)院成本數(shù)據(jù)專項檢查，重點核查“虛構(gòu)成本、虛增分攤、漏報收入”等行為；同時，引入第三方審計機構(gòu)，對醫(yī)院成本核算報告進行獨立審計，確保數(shù)據(jù)真實