公立醫(yī)院全面預算管理與成本管控融合演講人01#公立醫(yī)院全面預算管理與成本管控融合02##一、引言：公立醫(yī)院高質量發(fā)展的必然要求##一、引言：公立醫(yī)院高質量發(fā)展的必然要求在我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革持續(xù)深化的背景下，公立醫(yī)院作為醫(yī)療服務體系的主體，既承擔著保障人民群眾健康的社會公益責任，也面臨著運營效率提升與成本控制的雙重壓力。隨著“健康中國”戰(zhàn)略的全面推進、公立醫(yī)院績效考核（“國考”）的常態(tài)化以及DRG/DIP支付方式改革的全面落地，公立醫(yī)院的粗放式發(fā)展模式已難以為繼，向精細化管理轉型成為必然選擇。全面預算管理與成本管控作為醫(yī)院運營管理的兩大核心工具，其融合不僅是優(yōu)化資源配置、提升運營效率的關鍵路徑，更是公立醫(yī)院實現(xiàn)“優(yōu)質、高效、低耗”發(fā)展目標，強化公益屬性與運營活力平衡的戰(zhàn)略支點。在多年的醫(yī)院管理實踐中，我深刻體會到：預算管理若脫離成本管控，將淪為“數(shù)字游戲”；成本管控若缺乏預算引領，將陷入“盲目壓縮”。唯有將兩者深度融合，以預算目標引領成本方向，以成本約束保障預算落地，##一、引言：公立醫(yī)院高質量發(fā)展的必然要求才能構建“事前有目標、事中有監(jiān)控、事后有評價”的閉環(huán)管理體系，最終推動公立醫(yī)院從“規(guī)模擴張”向“內涵建設”跨越，從“管理型醫(yī)院”向“價值型醫(yī)院”升級。本文將結合行業(yè)實踐與理論探索，系統(tǒng)闡述公立醫(yī)院全面預算管理與成本管控融合的內在邏輯、現(xiàn)實挑戰(zhàn)、實施路徑及保障機制，以期為同行提供可借鑒的思路與方法。03##二、全面預算管理與成本管控的內涵及邏輯關聯(lián)04###（一）全面預算管理的核心要義###（一）全面預算管理的核心要義全面預算管理是公立醫(yī)院圍繞戰(zhàn)略目標，通過預算編制、執(zhí)行、監(jiān)控、考核等一系列活動，對醫(yī)療、教學、科研、后勤等各項資源進行合理配置、對業(yè)務流程進行全程控制的管理方法。其“全面性”體現(xiàn)在三個維度：一是“全員參與”，涵蓋醫(yī)院所有科室、崗位及職工，明確各責任主體的預算目標；二是“全程覆蓋”，從預算編制（年度、季度、月度）到執(zhí)行分析、調整優(yōu)化、考核評價，形成閉環(huán)管理；三是“全額管控”，將醫(yī)院所有收入、成本、資產(chǎn)、負債等財務要素納入預算范疇，實現(xiàn)“無預算不執(zhí)行，有預算必控制”。與傳統(tǒng)的財務預算不同，現(xiàn)代公立醫(yī)院全面預算管理更強調“戰(zhàn)略導向”與“業(yè)務融合”。例如，某三甲醫(yī)院在編制“十四五”規(guī)劃時，將“建設區(qū)域腫瘤診療中心”作為戰(zhàn)略重點，則在年度預算中優(yōu)先保障腫瘤學科設備購置、人才引進、科研投入等資金需求，同時通過預算約束控制非必要支出，確保戰(zhàn)略目標與資源配置同頻共振。這種“戰(zhàn)略—預算—績效”的聯(lián)動機制，使預算管理從“核算工具”升華為“戰(zhàn)略落地器”。###（一）全面預算管理的核心要義###（二）成本管控的本質與目標成本管控是公立醫(yī)院在醫(yī)療服務提供過程中，對成本發(fā)生、歸集、分攤、分析等環(huán)節(jié)進行系統(tǒng)管理，以實現(xiàn)“合理降低成本、優(yōu)化成本結構、提升成本效益”的活動。其本質并非簡單的“成本削減”，而是通過科學的成本核算與分析，識別“無效成本”“低效成本”，優(yōu)化“有效成本”“高效成本”，最終實現(xiàn)“成本最小化”與“價值最大化”的平衡。公立醫(yī)院成本管控具有鮮明的行業(yè)特性：其一，成本構成的復雜性——醫(yī)療成本包含人力、藥品、耗材、固定資產(chǎn)折舊、管理費用等數(shù)十個明細科目，且不同科室（如內科、外科、醫(yī)技科室）的成本結構差異顯著；其二，成本控制的聯(lián)動性——臨床科室的診療行為（如檢查檢驗申請、藥品耗材使用）直接影響成本發(fā)生，而后勤、行政部門的效率（如設備維護、物流配送）則通過間接成本影響整體效益；其三，成本效益的隱蔽性——部分成本投入（如高端設備購置、人才培養(yǎng)）短期會增加支出，但長期可提升診療能力、減少患者負擔，需通過全生命周期成本效益分析進行評估。###（一）全面預算管理的核心要義###（三）兩者的邏輯關聯(lián)：從“各自為戰(zhàn)”到“協(xié)同共生”全面預算管理與成本管控并非孤立存在，而是目標一致、互為支撐的有機整體。從邏輯關系看，兩者呈現(xiàn)出“目標協(xié)同、流程嵌入、數(shù)據(jù)互通”的深度融合特征：1.目標協(xié)同：全面預算管理的核心是“資源優(yōu)化配置”，成本管控的核心是“投入產(chǎn)出效率”，二者共同服務于“提升醫(yī)院運營效益與社會價值”的終極目標。例如，預算設定“百元醫(yī)療收入能耗成本≤5元”的目標，需通過成本管控中的能耗監(jiān)測、節(jié)能改造等措施實現(xiàn)；而成本管控識別的“某耗材使用率過高”問題，又需通過預算調整（如降低該耗材采購預算、規(guī)范臨床使用路徑）加以解決。###（一）全面預算管理的核心要義2.流程嵌入：預算管理為成本管控提供“事前引導”，成本管控為預算管理提供“事中反饋”與“事后評價”。在預算編制階段，需基于歷史成本數(shù)據(jù)、業(yè)務發(fā)展規(guī)劃測算資源需求；在預算執(zhí)行階段，需通過成本核算實時監(jiān)控支出是否偏離預算，分析差異原因；在預算考核階段，需結合成本控制結果（如成本節(jié)約率、成本效益指標）評價預算完成情況，形成“預算—成本—績效”的閉環(huán)。3.數(shù)據(jù)互通：預算數(shù)據(jù)與成本數(shù)據(jù)的融合是兩者協(xié)同的基礎。例如，某醫(yī)院通過建立“預算-成本一體化系統(tǒng)”，將科室預算指標與實際成本數(shù)據(jù)實時關聯(lián)，當某科室藥品采購成本連續(xù)3個月超預算10%時，系統(tǒng)自動預警，財務部門聯(lián)合臨床科室分析原因（是否過度用藥、價格波動等），及時調整采購策略或臨床路徑，實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅動的動態(tài)管理。05##三、公立醫(yī)院預算管理與成本管控融合的必要性與現(xiàn)實挑戰(zhàn)##三、公立醫(yī)院預算管理與成本管控融合的必要性與現(xiàn)實挑戰(zhàn)###（一）融合的必要性：政策驅動與醫(yī)院發(fā)展的雙重呼喚1.醫(yī)改政策的剛性要求：國家衛(wèi)健委《關于加強公立醫(yī)院運營管理的指導意見》明確提出“強化全面預算管理，推動預算績效管理與成本管控深度融合”；DRG/DIP支付方式改革背景下，醫(yī)院收入增長受限，成本控制成為“結余”的關鍵，而預算管理是成本控制“有計劃、有目標”的前提。若預算與成本脫節(jié)，醫(yī)院將難以適應“結余留用、合理超支分擔”的支付機制，甚至出現(xiàn)“控成本致醫(yī)療質量下降”的逆向選擇。2.醫(yī)院精細化管理轉型的內在需求：長期以來，部分公立醫(yī)院存在“重收入、輕成本”“重分配、輕管理”的傾向，預算編制“拍腦袋”、成本核算“粗放化”，導致資源浪費與效率低下。例如，某醫(yī)院曾因未將設備折舊納入科室成本預算，導致臨床科室盲目申請高值設備，而實際使用率不足30%，造成資源閑置。通過預算與成本融合，可實現(xiàn)“每一分錢花在刀刃上”，提升資源使用效率。##三、公立醫(yī)院預算管理與成本管控融合的必要性與現(xiàn)實挑戰(zhàn)3.公益屬性與運營活力的平衡保障：公立醫(yī)院需在保障公益性的前提下實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。預算管理通過優(yōu)先保障基本醫(yī)療服務、公共衛(wèi)生項目等公益領域支出，確保“以患者為中心”；成本管控則通過優(yōu)化流程、降低無效成本，釋放更多資源用于改善醫(yī)療服務（如縮短患者等待時間、提升診療體驗）。兩者融合既能防止“為了控成本而降低醫(yī)療質量”，又能避免“為了追求收入而過度醫(yī)療”，最終實現(xiàn)“公益”與“效率”的統(tǒng)一。###（二）融合的現(xiàn)實挑戰(zhàn)：理念、機制與能力的多重制約盡管預算與成本融合的重要性已成為共識，但在實踐中仍面臨諸多挑戰(zhàn)，集中體現(xiàn)在以下四個方面：06理念認知偏差：“兩張皮”現(xiàn)象普遍存在理念認知偏差：“兩張皮”現(xiàn)象普遍存在部分管理者將預算管理與成本管控視為“財務部門的職責”，臨床科室參與度低。例如，某醫(yī)院年度預算編制時，臨床科室僅被動接受財務部門下達的指標，未結合科室業(yè)務特點提出調整建議；而成本管控則被簡化為“財務核算”，臨床科室對“科室成本如何構成”“哪些行為影響成本”缺乏認知，導致“預算歸預算，成本歸成本”。此外，部分科室存在“預算軟約束”思維，認為“預算不夠就申請，超支了再調整”，削弱了預算的嚴肅性。07機制銜接不暢：流程與標準不統(tǒng)一機制銜接不暢：流程與標準不統(tǒng)一預算管理與成本管控分屬不同管理體系，存在“數(shù)據(jù)孤島”與“流程斷層”。一方面，預算編制多采用“增量預算法”（以上年為基礎增減），未充分考慮成本結構變化與業(yè)務發(fā)展需求，與成本核算的“零基成本”理念脫節(jié)；另一方面，成本核算多服務于醫(yī)保支付、科室績效分配，未與預算執(zhí)行過程中的動態(tài)監(jiān)控相結合，導致“預算超支后無法追溯成本動因”“成本節(jié)約后未在預算中體現(xiàn)激勵”。例如，某醫(yī)院某科室通過優(yōu)化手術流程降低了耗材成本，但預算考核仍以“歷史支出”為標準，未給予相應獎勵，挫傷了科室積極性。08技術支撐不足：信息系統(tǒng)與數(shù)據(jù)標準缺失技術支撐不足：信息系統(tǒng)與數(shù)據(jù)標準缺失多數(shù)公立醫(yī)院尚未建立“預算-成本一體化信息平臺”，預算系統(tǒng)、成本核算系統(tǒng)（如HIS、LIS、PACS）、資產(chǎn)管理系統(tǒng)等相互獨立，數(shù)據(jù)無法實時共享。例如，預算執(zhí)行數(shù)據(jù)需從財務系統(tǒng)導出，成本數(shù)據(jù)需從成本核算系統(tǒng)提取，兩者合并分析需人工操作，不僅效率低下，還易出現(xiàn)數(shù)據(jù)偏差。此外，成本數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一（如科室成本分攤參數(shù)、病種成本核算方法）也影響了預算編制的準確性，導致“預算與實際成本兩張皮”。09人才能力短板：復合型管理隊伍匱乏人才能力短板：復合型管理隊伍匱乏預算管理與成本管控的融合對管理人員提出了更高要求：既需掌握財務預算、成本核算的專業(yè)知識，又需了解臨床業(yè)務流程、醫(yī)療服務定價、醫(yī)保政策等行業(yè)知識。然而，當前公立醫(yī)院管理隊伍中，“財務出身”者不懂臨床，“臨床出身”者不懂財務，復合型人才嚴重不足。例如，某醫(yī)院在推行預算成本融合時，因財務人員無法向臨床科室解釋“為何某項成本需納入預算”，臨床人員則認為“財務指標脫離實際”，導致溝通低效，改革推進緩慢。##四、公立醫(yī)院全面預算管理與成本管控融合的實施路徑推動預算管理與成本管控深度融合，需從“戰(zhàn)略協(xié)同、流程重構、技術賦能、考核聯(lián)動”四個維度系統(tǒng)推進，構建“目標一致、流程順暢、數(shù)據(jù)貫通、全員參與”的融合體系。###（一）戰(zhàn)略協(xié)同：以醫(yī)院戰(zhàn)略引領預算成本目標一體化戰(zhàn)略是預算與成本的“靈魂”。公立醫(yī)院需將全面預算管理與成本管控嵌入戰(zhàn)略管理全流程，確保短期目標與長期規(guī)劃銜接，資源投入與戰(zhàn)略重點匹配。10戰(zhàn)略解碼：將戰(zhàn)略目標轉化為預算成本指標戰(zhàn)略解碼：將戰(zhàn)略目標轉化為預算成本指標通過“戰(zhàn)略地圖”與“平衡計分卡”工具，將醫(yī)院戰(zhàn)略（如“建設區(qū)域醫(yī)療中心”“提升患者滿意度”）分解為可量化、可考核的預算成本指標。例如，某醫(yī)院戰(zhàn)略目標為“三年內出院患者次均費用年增長率≤5%”，則需在預算中設定“藥品、耗材占比降低目標”“成本管控考核指標”，并通過成本核算監(jiān)控次均費用構成變化，確保戰(zhàn)略落地。11分類管理：差異化資源配置與成本控制分類管理：差異化資源配置與成本控制根據(jù)科室的戰(zhàn)略定位（如核心業(yè)務科室、支持保障科室、科研教學科室）實施差異化的預算成本策略。對核心業(yè)務科室（如心血管內科、骨科），預算優(yōu)先保障設備更新、人才引進，成本管控側重“提升診療效率、降低單病種成本”；對支持保障科室（如后勤、行政），預算強調“服務效率提升”，成本管控側重“降低管理費用占比”；對科研教學科室，預算允許“合理超支”以支持創(chuàng)新，成本管控側重“經(jīng)費使用合規(guī)性”。例如，某醫(yī)院對科研科室的設備采購預算實行“備案制”，不設上限，但要求提交成本效益分析報告，確保投入產(chǎn)出匹配。###（二）流程重構：構建“預算-成本-績效”全流程閉環(huán)管理打破預算編制、執(zhí)行、考核與成本核算、分析、控制的壁壘，實現(xiàn)“事前有目標、事中有監(jiān)控、事后有評價”的流程閉環(huán)。分類管理：差異化資源配置與成本控制1.預算編制階段：以成本數(shù)據(jù)為基礎，推行“零基預算+滾動預算”結合模式-零基預算：打破“基數(shù)+增長”的傳統(tǒng)模式，從“業(yè)務需求”出發(fā)，結合歷史成本數(shù)據(jù)、行業(yè)標準、發(fā)展規(guī)劃，逐項審核預算支出的必要性與合理性。例如，某科室申請“購買新型監(jiān)護設備”，需提供設備使用率預測、成本效益分析（與現(xiàn)有設備對比）、患者獲益評估等材料，財務部門基于成本數(shù)據(jù)（設備采購成本、維護成本、耗材成本）測算投資回收期，再決定是否納入預算。-滾動預算：年度預算確定后，每季度根據(jù)業(yè)務實際進展（如門診量、出院人次變化）與成本執(zhí)行情況，調整后續(xù)季度預算，增強預算的靈活性。例如，某醫(yī)院兒科在流感季門診量激增，導致藥品、人力成本超預算，通過滾動預算機制，及時追加相應預算，保障醫(yī)療服務正常運轉。分類管理：差異化資源配置與成本控制2.預算執(zhí)行階段：動態(tài)監(jiān)控成本差異，建立“預警-分析-調整”機制-實時監(jiān)控：通過一體化信息平臺，將預算指標與實際成本數(shù)據(jù)實時關聯(lián)，對“超預算”“預算進度滯后”等異常情況自動預警。例如，某科室月度預算藥品費用10萬元，實際支出12萬元，系統(tǒng)觸發(fā)預警，財務部門會同科室主任分析原因（是否患者病情變化、藥品價格波動），并采取針對性措施（如調整臨床用藥路徑、與供應商議價）。-差異分析：建立“差異分析模板”，從“量差”（如耗材使用量超標）、“價差”（如藥品采購價格上漲）、“結構差”（如重癥患者比例增加導致成本上升）三個維度剖析成本偏離預算的原因，形成《成本差異分析報告》，為預算調整提供依據(jù)。12預算考核階段：將成本控制結果與績效評價深度綁定預算考核階段：將成本控制結果與績效評價深度綁定-考核指標設計：設置“預算完成率”“成本節(jié)約率”“成本效益指標”（如百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗）等核心指標，權重不低于30%，并與科室績效、科室主任薪酬掛鉤。例如，某醫(yī)院規(guī)定“科室成本節(jié)約額的50%可用于科室績效獎勵”，鼓勵主動降本。-考核結果應用：對預算成本管控優(yōu)秀的科室，在次年預算中給予“額度傾斜”“優(yōu)先申報項目”等獎勵；對未達標的科室，要求提交《整改報告》，暫停非必要支出審批，連續(xù)兩年不達標則調整科室領導班子。###（三）技術賦能：建設“預算-成本一體化”信息平臺以信息化手段打破數(shù)據(jù)壁壘，實現(xiàn)預算數(shù)據(jù)、成本數(shù)據(jù)、業(yè)務數(shù)據(jù)的實時共享與智能分析，為融合管理提供技術支撐。13系統(tǒng)整合：打通“業(yè)財數(shù)據(jù)”鏈路系統(tǒng)整合：打通“業(yè)財數(shù)據(jù)”鏈路將HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、EMR（電子病歷系統(tǒng)）、LIS（實驗室信息系統(tǒng)）、PACS（影像歸檔和通信系統(tǒng)）、財務系統(tǒng)、成本核算系統(tǒng)等數(shù)據(jù)接口，建立統(tǒng)一的“數(shù)據(jù)中心”，實現(xiàn)“業(yè)務數(shù)據(jù)驅動財務數(shù)據(jù)，財務數(shù)據(jù)反饋業(yè)務決策”。例如，患者從掛號、診療到出院的全流程數(shù)據(jù)（如檢查項目、藥品使用、耗材消耗）自動歸集到成本核算系統(tǒng)，生成科室成本、病種成本數(shù)據(jù)，同時與科室預算指標對比，實現(xiàn)“診療行為-成本發(fā)生-預算執(zhí)行”的全程追蹤。14智能分析：引入大數(shù)據(jù)與人工智能技術智能分析：引入大數(shù)據(jù)與人工智能技術-成本預測：基于歷史成本數(shù)據(jù)與業(yè)務量（如門診量、手術臺次），通過機器學習模型預測未來成本趨勢，為預算編制提供數(shù)據(jù)支持。例如，某醫(yī)院通過分析近5年數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)“夏季空調能耗占全年總能耗的40%”，則在年度預算中提前安排設備維護、節(jié)能改造資金。-異常識別：利用AI算法識別“不合理成本支出”，如“同一患者短期內重復檢查”“高值耗材異常使用”等，自動推送預警信息至臨床科室與管理部門，從源頭控制無效成本。3.可視化呈現(xiàn)：構建“預算-成本駕駛艙”為管理層、科室主任提供定制化的數(shù)據(jù)看板，實時展示預算執(zhí)行進度、成本構成、差異分析、績效排名等信息，實現(xiàn)“數(shù)據(jù)可視化、決策智能化”。例如，院長可通過駕駛艙查看全院各科室成本占比、預算節(jié)約情況；科室主任可通過手機端查看本科室成本明細、預算偏差及改進建議，提升管理效率。智能分析：引入大數(shù)據(jù)與人工智能技術###（四）考核聯(lián)動：建立“全員參與、權責對等”的責任體系預算成本融合不是“財務部門的事”，而是“全院共同的責任”，需通過明確的權責劃分與有效的激勵機制，調動各層級、各科室的積極性。15組織保障：成立“預算成本管理委員會”組織保障：成立“預算成本管理委員會”由院長任主任，分管財務、業(yè)務、后勤的副院長任副主任，財務科、醫(yī)務科、護理部、采購中心、臨床科室負責人為成員，負責制定預算成本融合政策、審批預算方案、協(xié)調重大事項、考核評價結果。委員會下設辦公室（設在財務科），負責日常工作推進。16責任劃分：構建“醫(yī)院-科室-個人”三級責任體系責任劃分：構建“醫(yī)院-科室-個人”三級責任體系-醫(yī)院層面：負責制定整體戰(zhàn)略目標、預算總盤子、成本總控目標，對全院預算成本執(zhí)行情況負總責。-科室層面：作為預算成本執(zhí)行的主體，科室主任為第一責任人，負責將科室預算指標分解到診療組、個人，制定本科室成本管控措施（如規(guī)范耗材使用、控制床位周轉天數(shù)）。-個人層面：醫(yī)務人員是成本控制的“直接執(zhí)行者”，通過“臨床路徑管理”“合理用藥考核”等方式，將成本控制意識融入診療行為。例如，某醫(yī)院將“單病種平均住院日”“耗材使用規(guī)范”納入醫(yī)生績效考核，與職稱晉升、評優(yōu)評先掛鉤。17激勵機制：正向激勵與反向約束相結合激勵機制：正向激勵與反向約束相結合-正向激勵：對預算成本管控優(yōu)秀的科室和個人，給予物質獎勵（如績效獎金、專項津貼）、精神獎勵（如“成本管控標兵”科室）、發(fā)展激勵（如優(yōu)先推薦國家級、省級重點?？平ㄔO項目）。-反向約束：對未完成預算成本目標、存在嚴重浪費行為的科室，扣減績效獎金、暫?？剖邑撠熑寺殑諘x升資格；對因違規(guī)行為（如過度醫(yī)療、虛報成本）造成損失的，追究相關人員責任。18##五、公立醫(yī)院全面預算管理與成本管控融合的保障機制##五、公立醫(yī)院全面預算管理與成本管控融合的保障機制###（一）組織保障：強化頂層設計與跨部門協(xié)同預算成本融合需“一把手”工程，院長需親自掛帥，將融合工作納入醫(yī)院年度重點工作，定期召開專題會議研究解決問題。同時，打破部門壁壘，建立財務、醫(yī)務、護理、采購、信息等多部門協(xié)同機制，例如，財務部門負責預算成本數(shù)據(jù)整合，醫(yī)務部門負責臨床路徑優(yōu)化，采購部門負責供應商議價，信息部門負責系統(tǒng)維護，形成“各司其職、協(xié)同聯(lián)動”的工作格局。###（二）制度保障：完善融合管理的制度體系制定《全面預算管理辦法》《成本管控實施細則》《預算成本融合考核辦法》等制度，明確預算編制、執(zhí)行、考核的流程與標準，成本核算、分析、控制的職責與方法，以及兩者融合的具體要求（如數(shù)據(jù)對接、差異分析、結果應用）。例如，某醫(yī)院規(guī)定“所有新增預算項目必須附成本效益分析報告”“成本數(shù)據(jù)每月與預算數(shù)據(jù)核對，差異率超過5%需提交書面說明”，通過制度剛性確保融合落地。##五、公立醫(yī)院全面預算管理與成本管控融合的保障機制###（三）人才保障：培養(yǎng)“懂財務、懂臨床、懂管理”的復合型人才-專業(yè)培訓：定期組織