醫(yī)院成本管控中的社會(huì)責(zé)任履行演講人醫(yī)院成本管控中的社會(huì)責(zé)任履行當(dāng)前，我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)正處于從“規(guī)模擴(kuò)張”向“質(zhì)量效益”轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期，公立醫(yī)院作為醫(yī)療服務(wù)體系的主體，既要應(yīng)對(duì)醫(yī)保支付方式改革、運(yùn)營成本攀升等現(xiàn)實(shí)壓力，更要堅(jiān)守“以患者為中心”的公益屬性。在多年的醫(yī)院管理實(shí)踐中，我深刻體會(huì)到：成本管控與社會(huì)責(zé)任履行并非“零和博弈”，而是相輔相成、辯證統(tǒng)一的有機(jī)整體。如何將社會(huì)責(zé)任“基因”深度嵌入成本管控全流程，實(shí)現(xiàn)“降本”與“增責(zé)”的協(xié)同增效，是每一位醫(yī)院管理者必須破解的時(shí)代命題。###一、醫(yī)院成本管控與社會(huì)責(zé)任履行的內(nèi)在邏輯####1.1醫(yī)療事業(yè)的公益屬性：社會(huì)責(zé)任的核心要義醫(yī)院成本管控中的社會(huì)責(zé)任履行醫(yī)療事業(yè)直接關(guān)系人民群眾的生命健康，其公益屬性決定了醫(yī)院必須將社會(huì)責(zé)任置于首位。這種責(zé)任不僅體現(xiàn)在提供優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)上，更涵蓋保障醫(yī)療公平、減輕患者負(fù)擔(dān)、促進(jìn)公共衛(wèi)生等多個(gè)維度。公立醫(yī)院作為政府實(shí)行一定福利政策的社會(huì)公益事業(yè)單位，其運(yùn)營目標(biāo)并非追求利潤最大化，而是實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益的平衡。例如，在面對(duì)突發(fā)公共衛(wèi)生事件時(shí)，醫(yī)院需不計(jì)成本地投入救治；對(duì)低收入患者、老年群體等特殊人群，需提供費(fèi)用減免、綠色通道等幫扶。這些社會(huì)責(zé)任的履行，本質(zhì)上是醫(yī)院對(duì)“健康中國”戰(zhàn)略的響應(yīng)，也是其存在價(jià)值的根本體現(xiàn)。####1.2成本管控：可持續(xù)履行社會(huì)責(zé)任的物質(zhì)基礎(chǔ)醫(yī)院成本管控中的社會(huì)責(zé)任履行然而，社會(huì)責(zé)任的履行并非空中樓閣，它需要以穩(wěn)健的運(yùn)營和可持續(xù)的成本管控為支撐。近年來，隨著藥品耗材零加成、醫(yī)保支付方式改革等政策的推進(jìn)，醫(yī)院收入結(jié)構(gòu)發(fā)生深刻變化，而人力成本、設(shè)備投入、運(yùn)維費(fèi)用等持續(xù)攀升，部分醫(yī)院甚至面臨“收不抵支”的困境。若缺乏科學(xué)的成本管控，醫(yī)院可能因運(yùn)營壓力而削減必要投入，最終損害醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和社會(huì)責(zé)任履行能力。例如，某省級(jí)醫(yī)院曾因過度追求規(guī)模擴(kuò)張導(dǎo)致負(fù)債率過高，后續(xù)為償還貸款不得不壓縮人員經(jīng)費(fèi)和設(shè)備更新，最終引發(fā)醫(yī)護(hù)人員流失、醫(yī)療技術(shù)水平下降等問題，反而加劇了社會(huì)責(zé)任的缺失。因此，成本管控不是“省錢”，而是通過優(yōu)化資源配置、提升運(yùn)營效率，為社會(huì)責(zé)任履行提供可持續(xù)的物質(zhì)保障。####1.3社會(huì)責(zé)任導(dǎo)向：優(yōu)化成本管控的價(jià)值邏輯醫(yī)院成本管控中的社會(huì)責(zé)任履行反過來，社會(huì)責(zé)任的履行也能為成本管控注入正向價(jià)值。從短期看，履行社會(huì)責(zé)任可能增加部分成本（如免費(fèi)義診、困難患者幫扶），但從長期看，它能提升患者滿意度、增強(qiáng)醫(yī)院品牌公信力，從而吸引更多患者就診，形成“優(yōu)質(zhì)服務(wù)—良好口碑—患者增長—收入提升—再投入服務(wù)”的良性循環(huán)。例如，某三甲醫(yī)院通過設(shè)立“醫(yī)患溝通專項(xiàng)基金”，投入少量成本改善醫(yī)患溝通流程，兩年內(nèi)醫(yī)療糾紛發(fā)生率下降60%，賠償支出減少近千萬元，間接降低了運(yùn)營成本。此外，社會(huì)責(zé)任導(dǎo)向還能引導(dǎo)醫(yī)院避免“唯成本論”的誤區(qū)，將有限的資源用在“刀刃上”，如優(yōu)先保障急診、兒科等薄弱科室的投入，實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益的統(tǒng)一。###二、當(dāng)前醫(yī)院成本管控中社會(huì)責(zé)任履行的現(xiàn)實(shí)困境盡管成本管控與社會(huì)責(zé)任履行在理論上高度統(tǒng)一，但在實(shí)踐中，醫(yī)院仍面臨多重張力，導(dǎo)致兩者時(shí)常出現(xiàn)“脫節(jié)”現(xiàn)象。這些困境既有體制機(jī)制的原因，也有管理理念層面的偏差，需要我們深入剖析。####2.1成本管控目標(biāo)的異化：從“質(zhì)量優(yōu)先”到“唯成本論”在績效考核和運(yùn)營壓力的雙重驅(qū)動(dòng)下，部分醫(yī)院將成本管控簡單等同于“降低費(fèi)用”，甚至提出“成本削減率”等剛性指標(biāo)，忽視了醫(yī)療服務(wù)的特殊性。例如，某醫(yī)院為控制成本，要求臨床科室“耗材使用量同比下降10%”，結(jié)果導(dǎo)致部分科室為達(dá)標(biāo)減少必要的耗材使用，如手術(shù)中重復(fù)使用一次性器械、壓縮患者住院日增加并發(fā)癥風(fēng)險(xiǎn)等。這種“唯成本論”的本質(zhì)是將成本管控與社會(huì)責(zé)任對(duì)立起來，把患者健康和醫(yī)療質(zhì)量作為“成本犧牲品”，最終違背了醫(yī)院的公益初心。###二、當(dāng)前醫(yī)院成本管控中社會(huì)責(zé)任履行的現(xiàn)實(shí)困境####2.2資源分配的結(jié)構(gòu)性失衡：效率與公平的矛盾當(dāng)前，醫(yī)院成本管控中普遍存在“重技術(shù)科室、輕基礎(chǔ)科室”“重高端設(shè)備、輕人力資源”的結(jié)構(gòu)性問題。一方面，醫(yī)院為追求“技術(shù)競爭力”，大量資金投入購置高端設(shè)備、引進(jìn)專家，導(dǎo)致部分設(shè)備使用率不足（如某醫(yī)院PET-CT使用率僅30%）；另一方面，對(duì)護(hù)理、急診、兒科等“勞動(dòng)密集型”科室的投入長期不足，醫(yī)護(hù)人員薪酬待遇偏低、工作負(fù)荷過重，導(dǎo)致人才流失嚴(yán)重。這種資源分配的結(jié)構(gòu)性失衡，本質(zhì)是效率與公平的矛盾：醫(yī)院在成本管控中過度追求“經(jīng)濟(jì)效益高的項(xiàng)目”，忽視了基礎(chǔ)醫(yī)療和公共衛(wèi)生服務(wù)的公平可及，與社會(huì)責(zé)任中的“人人享有基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)”要求背道而馳。####2.3社會(huì)責(zé)任邊界的模糊性：短期利益與長期價(jià)值的沖突###二、當(dāng)前醫(yī)院成本管控中社會(huì)責(zé)任履行的現(xiàn)實(shí)困境醫(yī)院在成本管控中常面臨“短期利益”與“長期價(jià)值”的抉擇。例如，為降低成本減少員工培訓(xùn)投入，短期內(nèi)可節(jié)省開支，但長期會(huì)導(dǎo)致醫(yī)療技術(shù)水平停滯、服務(wù)質(zhì)量下降；為追求“床位周轉(zhuǎn)率”而縮短患者住院日，雖然降低了單次住院成本，但可能增加患者反復(fù)就醫(yī)的負(fù)擔(dān)和醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)。我曾遇到一位縣級(jí)醫(yī)院的院長，他坦言：“我們也想為基層培養(yǎng)更多醫(yī)生，但培訓(xùn)要花錢、占時(shí)間，短期內(nèi)看不到效益，在年度考核時(shí)反而顯得‘效率低下’?！边@種短期思維導(dǎo)致醫(yī)院在成本管控中忽視社會(huì)責(zé)任的長期價(jià)值，陷入“逐利化”的陷阱。####2.4信息不對(duì)稱下的管控盲區(qū)：數(shù)據(jù)孤島與決策偏差有效的成本管控需要以全面、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)為支撐，但當(dāng)前醫(yī)院普遍存在“成本數(shù)據(jù)”與“醫(yī)療質(zhì)量數(shù)據(jù)”“患者體驗(yàn)數(shù)據(jù)”割裂的問題。例如，財(cái)務(wù)部門只核算科室的直接成本，卻不追蹤這些成本投入帶來的治療效果（如某類手術(shù)的成本與術(shù)后并發(fā)癥率、###二、當(dāng)前醫(yī)院成本管控中社會(huì)責(zé)任履行的現(xiàn)實(shí)困境患者滿意度）；臨床科室關(guān)注醫(yī)療質(zhì)量，卻不了解各項(xiàng)操作的資源消耗情況。這種信息不對(duì)稱導(dǎo)致成本管控決策缺乏科學(xué)依據(jù)，可能出現(xiàn)“高成本低效益”或“低成本低質(zhì)量”的極端情況。例如，某醫(yī)院為降低成本減少了某種廉價(jià)抗生素的采購，轉(zhuǎn)而使用另一種“更貴但療效更好”的抗生素，卻未監(jiān)測到后者耐藥率上升的問題，最終導(dǎo)致整體醫(yī)療成本不降反升。###三、醫(yī)院成本管控中有效履行社會(huì)責(zé)任的實(shí)踐路徑破解成本管控與社會(huì)責(zé)任履行的困境，需要系統(tǒng)思維和綜合舉措，從頂層設(shè)計(jì)、資源配置、流程優(yōu)化、文化塑造等多維度構(gòu)建“社會(huì)責(zé)任嵌入型”成本管控體系。結(jié)合多家醫(yī)院的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為可從以下五個(gè)方面推進(jìn)：####3.1構(gòu)建“社會(huì)責(zé)任嵌入型”成本管控體系：頂層設(shè)計(jì)與組織保障要將社會(huì)責(zé)任融入成本管控，首先需要從頂層設(shè)計(jì)入手，打破“財(cái)務(wù)主導(dǎo)”的傳統(tǒng)模式，建立多部門協(xié)同的管控機(jī)制。1.1目標(biāo)體系重構(gòu)：設(shè)定社會(huì)責(zé)任導(dǎo)向的成本管控指標(biāo)改變單一的成本削減率指標(biāo)，構(gòu)建“成本-質(zhì)量-責(zé)任”三維指標(biāo)體系。例如，在科室績效考核中，不僅考核“百元醫(yī)療收入能耗”“人均住院日”等成本指標(biāo)，還需納入“患者滿意度”“醫(yī)療糾紛發(fā)生率”“公益服務(wù)時(shí)長”等社會(huì)責(zé)任指標(biāo)。某三甲醫(yī)院將“分級(jí)診療轉(zhuǎn)診率”“困難患者減免金額”納入科室成本管控考核，兩年內(nèi)基層就診率提升15%，患者次均費(fèi)用下降8%，實(shí)現(xiàn)了成本與社會(huì)責(zé)任的“雙提升”。1.2組織機(jī)制保障：成立跨部門協(xié)同的管控平臺(tái)成立由院長牽頭，財(cái)務(wù)、醫(yī)務(wù)、護(hù)理、院感、社工等部門參與的“社會(huì)責(zé)任與成本管控委員會(huì)”，定期召開會(huì)議分析成本數(shù)據(jù)與社會(huì)責(zé)任履行情況的關(guān)聯(lián)性。例如，針對(duì)“高值耗材使用”問題，委員會(huì)不僅分析耗材采購成本，還評(píng)估其臨床療效、患者負(fù)擔(dān)，最終形成“高值耗材分級(jí)使用目錄”——對(duì)療效確切、患者負(fù)擔(dān)可控的耗材優(yōu)先保障，對(duì)療效不確切或負(fù)擔(dān)過重的耗材嚴(yán)格限制使用。1.3制度流程優(yōu)化：將社會(huì)責(zé)任要求嵌入成本決策環(huán)節(jié)在采購、預(yù)算、投資等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，建立“社會(huì)責(zé)任評(píng)估前置”機(jī)制。例如，在設(shè)備采購時(shí)，除評(píng)估設(shè)備價(jià)格外，還需分析其使用率、對(duì)醫(yī)療質(zhì)量提升的貢獻(xiàn)、對(duì)操作人員技能要求等；在預(yù)算編制時(shí)，設(shè)立“社會(huì)責(zé)任專項(xiàng)預(yù)算”，用于基層幫扶、公益義診、員工培訓(xùn)等領(lǐng)域，確保社會(huì)責(zé)任投入“不打折”。####3.2優(yōu)化資源配置：兼顧效率與公平的成本導(dǎo)向資源配置是成本管控的核心，也是社會(huì)責(zé)任履行的關(guān)鍵。醫(yī)院需通過“有保有壓”的資源分配策略，實(shí)現(xiàn)效率與公平的平衡。2.1優(yōu)先保障基礎(chǔ)醫(yī)療和重點(diǎn)人群的投入將資源向急診、兒科、全科、精神科等薄弱科室傾斜，向低收入患者、老年患者、慢性病患者等特殊人群傾斜。例如，某醫(yī)院設(shè)立“兒科運(yùn)營補(bǔ)貼”，通過財(cái)政補(bǔ)助+醫(yī)院自籌的方式，將兒科醫(yī)護(hù)人員薪酬提高15%-20%，同時(shí)增加兒科藥品儲(chǔ)備，兩年內(nèi)兒科流失率從20%降至5%，患者候診時(shí)間縮短50%。針對(duì)困難患者，建立“醫(yī)療救助綠色通道”，設(shè)立專項(xiàng)救助基金，2022年為困難患者減免醫(yī)療費(fèi)用超300萬元，切實(shí)減輕了患者負(fù)擔(dān)。2.2推動(dòng)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下沉，降低整體就醫(yī)成本通過醫(yī)聯(lián)體、專科聯(lián)盟等形式，將大醫(yī)院的專家資源、技術(shù)經(jīng)驗(yàn)下沉到基層，幫助基層醫(yī)院提升診療能力，減少患者“跨區(qū)域就醫(yī)”的成本。例如，某省級(jí)醫(yī)院與20家縣級(jí)醫(yī)院建立醫(yī)聯(lián)體，通過遠(yuǎn)程會(huì)診、技術(shù)指導(dǎo)、人才培養(yǎng)等方式，使縣域內(nèi)常見病、多發(fā)病就診率從65%提升至85%，患者次均就醫(yī)成本下降30%，既降低了患者負(fù)擔(dān)，也減少了大醫(yī)院的運(yùn)營壓力。2.3實(shí)施精細(xì)化成本核算，避免資源浪費(fèi)通過作業(yè)成本法（ABC法）等工具，精準(zhǔn)核算各項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)的資源消耗，識(shí)別高成本、低效環(huán)節(jié)。例如，某醫(yī)院通過成本核算發(fā)現(xiàn)，某類手術(shù)的“術(shù)前準(zhǔn)備時(shí)間”過長，導(dǎo)致手術(shù)室使用率低，通過優(yōu)化術(shù)前流程，將準(zhǔn)備時(shí)間從2小時(shí)縮短至1小時(shí)，手術(shù)室年使用率提升20%，間接降低了單次手術(shù)成本。同時(shí)，對(duì)閑置設(shè)備進(jìn)行共享調(diào)配，如將某科室使用率不足50%的呼吸機(jī)調(diào)配至ICU，實(shí)現(xiàn)了資源利用最大化。####3.3推動(dòng)全流程精細(xì)化管理：從“節(jié)流”到“提質(zhì)增效”成本管控不是簡單的“節(jié)流”，而是通過全流程優(yōu)化實(shí)現(xiàn)“提質(zhì)增效”，在提升醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)降低成本。3.1臨床路徑標(biāo)準(zhǔn)化：減少不必要醫(yī)療行為以病種為單位制定標(biāo)準(zhǔn)化臨床路徑，規(guī)范診療行為，避免過度檢查、過度治療。例如，針對(duì)“急性闌尾炎”患者，通過臨床路徑將術(shù)前檢查項(xiàng)目從15項(xiàng)精簡至8項(xiàng)，將平均住院日從7天縮短至4天，次均費(fèi)用下降20%，同時(shí)治療效果未受影響。此外，推廣“日間手術(shù)”模式，將部分手術(shù)從“住院”轉(zhuǎn)為“當(dāng)日手術(shù)、當(dāng)日出院”，大幅降低了患者的床位、護(hù)理等成本。3.2供應(yīng)鏈智能化管理：降低采購與庫存成本借助信息化手段，建立“需求-采購-庫存-使用”全流程供應(yīng)鏈管理體系。例如，通過HIS系統(tǒng)與物流管理系統(tǒng)對(duì)接，實(shí)時(shí)監(jiān)控藥品耗材的使用量，實(shí)現(xiàn)“按需采購、零庫存管理”，減少庫存積壓和資金占用；集中采購聯(lián)盟通過“量價(jià)掛鉤”降低采購成本，同時(shí)建立“質(zhì)量追溯體系”，確保低價(jià)不低質(zhì)。某醫(yī)院通過供應(yīng)鏈改革，藥品耗材采購成本下降12%，庫存周轉(zhuǎn)率提升40%。3.3人力資源優(yōu)化配置：提升人員效率與滿意度人力資源是醫(yī)院最大的成本之一，也是醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的核心保障。醫(yī)院需通過科學(xué)排班、技能培訓(xùn)、薪酬激勵(lì)等方式，提升人員效率。例如，某醫(yī)院通過“彈性排班制”，根據(jù)患者流量動(dòng)態(tài)調(diào)整醫(yī)護(hù)人員配置，避免了“忙時(shí)不夠、閑時(shí)閑置”的問題，同時(shí)將醫(yī)護(hù)人員薪酬與工作量、患者滿意度掛鉤，激發(fā)工作積極性。此外，加強(qiáng)對(duì)醫(yī)護(hù)人員的職業(yè)培訓(xùn)，提升其診療技能，減少因操作不當(dāng)導(dǎo)致的并發(fā)癥和重復(fù)診療，間接降低醫(yī)療成本。####3.4創(chuàng)新社會(huì)責(zé)任履行模式：外部協(xié)同與內(nèi)部激勵(lì)社會(huì)責(zé)任的履行不僅是醫(yī)院的責(zé)任，還需要政府、社會(huì)、患者等多方協(xié)同。同時(shí)，通過內(nèi)部激勵(lì)激發(fā)員工的積極性，讓社會(huì)責(zé)任成為全員的自覺行動(dòng)。4.1加強(qiáng)外部協(xié)同，構(gòu)建社會(huì)責(zé)任共同體-與政府合作：爭取財(cái)政對(duì)醫(yī)院承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的專項(xiàng)補(bǔ)助，如傳染病防治、急救服務(wù)、公共衛(wèi)生應(yīng)急等；-與公益組織合作：引入社會(huì)資源設(shè)立醫(yī)療救助基金，為困難患者提供補(bǔ)充救助；-與企業(yè)合作：探索“企業(yè)冠名公益醫(yī)療項(xiàng)目”，如“某企業(yè)兒童先心病救助計(jì)劃”，既解決了患者資金問題，也提升了企業(yè)的社會(huì)形象。4.2完善內(nèi)部激勵(lì)，讓“責(zé)任者不吃虧”將社會(huì)責(zé)任履行情況與科室、個(gè)人的績效考核、評(píng)優(yōu)評(píng)先、職稱晉升等掛鉤。例如，設(shè)立“社會(huì)責(zé)任貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”，對(duì)在公益義診、困難患者幫扶、醫(yī)療技術(shù)創(chuàng)新等方面表現(xiàn)突出的科室和個(gè)人給予專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)；將“患者滿意度”作為醫(yī)護(hù)人員職稱晉升的“硬指標(biāo)”，引導(dǎo)員工主動(dòng)關(guān)注患者需求。某醫(yī)院通過內(nèi)部激勵(lì)，員工參與公益服務(wù)的積極性顯著提升，年公益服務(wù)時(shí)長超5萬小時(shí)。####3.5強(qiáng)化數(shù)據(jù)賦能：構(gòu)建“成本-質(zhì)量-責(zé)任”一體化監(jiān)測平臺(tái)數(shù)據(jù)是成本管控和社會(huì)責(zé)任履行的“眼睛”。醫(yī)院需打破信息孤島，構(gòu)建一體化監(jiān)測平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)成本數(shù)據(jù)、醫(yī)療質(zhì)量數(shù)據(jù)、患者體驗(yàn)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)關(guān)聯(lián)分析。5.1建立數(shù)據(jù)共享機(jī)制通過醫(yī)院信息平臺(tái)，整合財(cái)務(wù)、醫(yī)務(wù)、護(hù)理、院感、患者服務(wù)等數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)“一次采集、多方共享”。例如，將某類手術(shù)的成本數(shù)據(jù)與術(shù)后并發(fā)癥率、患者滿意度數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)，分析不同成本投入下的“質(zhì)量-效益”比，為成本管控決策提供依據(jù)。5.2動(dòng)態(tài)監(jiān)測與預(yù)警設(shè)定“成本-質(zhì)量-責(zé)任”聯(lián)動(dòng)閾值，對(duì)異常數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)預(yù)警。例如，當(dāng)某科室“次均費(fèi)用下降率”超過10%，但“患者滿意度”同步下降5%時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)觸發(fā)預(yù)警，管理部門及時(shí)介入分析原因，避免為降成本而犧牲服務(wù)質(zhì)量。5.3定期發(fā)布社會(huì)責(zé)任報(bào)告通過社會(huì)責(zé)任報(bào)告向公眾、政府、患者等利益相關(guān)方公開醫(yī)院的成本管控措施、社會(huì)責(zé)任履行成效，增強(qiáng)透明度和公信力。例如，某醫(yī)院每年發(fā)布《社會(huì)責(zé)任報(bào)告》，詳細(xì)披露醫(yī)療費(fèi)用控制情況、公益服務(wù)開展情況、患者滿意度調(diào)查結(jié)果等，2022年報(bào)告發(fā)布后，患者信任度提升20%，醫(yī)患糾紛率下降15%。###四、未來展望：構(gòu)建成本管控與社會(huì)責(zé)任協(xié)同發(fā)展的新生態(tài)隨著“健康中國”戰(zhàn)略的深入推進(jìn)和醫(yī)療體制改革的不斷深化，醫(yī)院成本管控與社會(huì)責(zé)任履行將迎來更高層次的融合。未來，我們需要從政策、技術(shù)、文化三個(gè)維度持續(xù)發(fā)力，構(gòu)建“成本可控、責(zé)任可擔(dān)、發(fā)展可持續(xù)”的新生態(tài)。####4.1政策協(xié)同：完善外部制度環(huán)境5.3定期發(fā)布社會(huì)責(zé)任報(bào)告政府應(yīng)加大對(duì)公立醫(yī)院承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的投入力度，如設(shè)立“公立醫(yī)院社會(huì)責(zé)任專項(xiàng)基金”，對(duì)傳染病防治、急救服務(wù)、基層幫扶等公益項(xiàng)目給予補(bǔ)貼；完善醫(yī)保支付方式，對(duì)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的科室和項(xiàng)目給予傾斜，如提高兒科、急診科的醫(yī)保支付系數(shù)；建立“醫(yī)院社會(huì)責(zé)任評(píng)價(jià)體系”，將社會(huì)責(zé)任履行情況作為醫(yī)院等級(jí)評(píng)審、財(cái)政補(bǔ)助的重要依據(jù)。####4.2技術(shù)驅(qū)動(dòng)