醫(yī)院成本管控的績(jī)效考核應(yīng)用演講人01#醫(yī)院成本管控的績(jī)效考核應(yīng)用02##一、引言：醫(yī)院成本管控的時(shí)代命題與績(jī)效考核的核心價(jià)值03理念認(rèn)知偏差：重收入輕成本，重分配輕管控04核算體系薄弱：成本歸集模糊，分?jǐn)偡椒ù址?5管控手段單一：事后控制為主，缺乏過程干預(yù)06協(xié)同機(jī)制缺失：部門壁壘林立，資源難以共享07###（二）改革措施目錄##一、引言：醫(yī)院成本管控的時(shí)代命題與績(jī)效考核的核心價(jià)值在深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的浪潮中，公立醫(yī)院作為醫(yī)療服務(wù)體系的主體，正經(jīng)歷著從“規(guī)模擴(kuò)張”向“質(zhì)量效益”的深刻轉(zhuǎn)型。隨著醫(yī)保支付方式改革（DRG/DIP）的全面推進(jìn)、藥品耗材零加成政策的全面落地，醫(yī)院收入結(jié)構(gòu)發(fā)生根本性變化，“粗放式管理”模式難以為繼，“精細(xì)化運(yùn)營(yíng)”成為必然選擇。在此背景下，成本管控已不再是財(cái)務(wù)部門的“單打獨(dú)斗”，而是關(guān)乎醫(yī)院生存與發(fā)展的“系統(tǒng)性工程”。而績(jī)效考核，作為連接戰(zhàn)略目標(biāo)與執(zhí)行落地的“指揮棒”，其與成本管控的深度融合，正成為推動(dòng)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的核心引擎。筆者深耕醫(yī)院管理十余年，親歷了多家醫(yī)院從“成本迷茫”到“精準(zhǔn)管控”的轉(zhuǎn)型歷程。深刻體會(huì)到：有效的成本管控，絕非簡(jiǎn)單的“節(jié)支降耗”，而是通過科學(xué)的績(jī)效引導(dǎo)，將成本意識(shí)植入每個(gè)科室、每個(gè)崗位、每個(gè)員工的日常行為，實(shí)現(xiàn)“資源消耗最小化、醫(yī)療服務(wù)最優(yōu)化、社會(huì)效益最大化”。本文將從行業(yè)實(shí)踐出發(fā)，系統(tǒng)闡述績(jī)效考核在醫(yī)院成本管控中的應(yīng)用邏輯、實(shí)施路徑與保障機(jī)制，以期為同仁提供可借鑒的思路與方法。##一、引言：醫(yī)院成本管控的時(shí)代命題與績(jī)效考核的核心價(jià)值##二、醫(yī)院成本管控的現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)：為何需要績(jī)效考核驅(qū)動(dòng)？###（一）當(dāng)前醫(yī)院成本管控的普遍困境理念認(rèn)知偏差：重收入輕成本，重分配輕管控長(zhǎng)期以來，醫(yī)院運(yùn)營(yíng)以“收入增長(zhǎng)”為核心指標(biāo)，科室績(jī)效考核多側(cè)重業(yè)務(wù)量（如門診量、手術(shù)量）、收入規(guī)模等“顯性指標(biāo)”，而對(duì)成本消耗、資源使用效率等“隱性指標(biāo)”關(guān)注不足。部分管理者甚至認(rèn)為“成本管控是財(cái)務(wù)部門的事”，臨床科室只需“看好病、開好方”，導(dǎo)致“重投入、輕產(chǎn)出”“重購置、輕管理”現(xiàn)象普遍存在。例如，某三甲醫(yī)院曾出現(xiàn)科室盲目申請(qǐng)高端設(shè)備，但使用率不足30%，卻因“收入貢獻(xiàn)高”在績(jī)效考核中獲得高分，造成嚴(yán)重的資源閑置。核算體系薄弱：成本歸集模糊，分?jǐn)偡椒ù址哦鄶?shù)醫(yī)院的成本核算仍停留在“科室成本核算”階段，未能實(shí)現(xiàn)“項(xiàng)目成本”“病種成本”的精準(zhǔn)核算。間接成本分?jǐn)偠嗖捎谩叭祟^比例”“收入比例”等簡(jiǎn)單方法，無法真實(shí)反映不同科室、不同病種的實(shí)際資源消耗。例如，某醫(yī)院骨科與眼科的間接成本均按科室人數(shù)分?jǐn)偅强剖中g(shù)耗用的一次性耗材、設(shè)備折舊遠(yuǎn)高于眼科，導(dǎo)致成本失真，無法為成本管控提供數(shù)據(jù)支撐。管控手段單一：事后控制為主，缺乏過程干預(yù)傳統(tǒng)成本管控多聚焦于“事后分析”，如月度、季度財(cái)務(wù)報(bào)表中的成本超支通報(bào)，此時(shí)成本已經(jīng)發(fā)生，難以挽回。缺乏“事前預(yù)算、事中監(jiān)控”的動(dòng)態(tài)管控機(jī)制，無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本異常并采取干預(yù)措施。例如，某醫(yī)院耗材采購未建立“零庫存”管理，月末才發(fā)現(xiàn)某類耗材庫存積壓數(shù)百萬元，資金被大量占用。協(xié)同機(jī)制缺失：部門壁壘林立，資源難以共享成本管控涉及財(cái)務(wù)、采購、臨床、后勤等多個(gè)部門，但多數(shù)醫(yī)院尚未建立跨部門協(xié)同機(jī)制。臨床科室關(guān)注醫(yī)療質(zhì)量，后勤部門關(guān)注設(shè)備運(yùn)行，財(cái)務(wù)部門關(guān)注預(yù)算執(zhí)行，三方目標(biāo)不一致，導(dǎo)致資源重復(fù)配置。例如，某醫(yī)院影像科與超聲科分別購置了高端彩超，因科室間設(shè)備共享機(jī)制缺失，兩臺(tái)設(shè)備使用率均不足50%，造成重復(fù)投入。###（二）績(jī)效考核：破解成本管控困境的關(guān)鍵抓手上述困境的根源，在于成本管控缺乏“內(nèi)生動(dòng)力”。而績(jī)效考核通過“目標(biāo)設(shè)定—過程監(jiān)控—結(jié)果評(píng)價(jià)—獎(jiǎng)懲應(yīng)用”的閉環(huán)管理，將成本管控轉(zhuǎn)化為科室與員工的“自覺行動(dòng)”，其核心價(jià)值體現(xiàn)在三方面：一是戰(zhàn)略傳導(dǎo)作用：將醫(yī)院“降本增效”的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為科室可執(zhí)行的績(jī)效指標(biāo)，使每個(gè)崗位都明確“為何控成本、控什么成本、如何控成本”；協(xié)同機(jī)制缺失：部門壁壘林立，資源難以共享二是行為引導(dǎo)作用：通過指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)與獎(jiǎng)懲掛鉤，引導(dǎo)科室從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“效率提升”，從“被動(dòng)節(jié)支”轉(zhuǎn)向“主動(dòng)創(chuàng)效”；三是資源配置作用：基于績(jī)效考核結(jié)果，優(yōu)化資源分配，向成本低、效率高、質(zhì)量?jī)?yōu)的科室傾斜，實(shí)現(xiàn)“好鋼用在刀刃上”。##三、績(jī)效考核在醫(yī)院成本管控中的邏輯框架：構(gòu)建“四位一體”驅(qū)動(dòng)體系###（一）戰(zhàn)略導(dǎo)向：以醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)領(lǐng)成本管控方向績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)必須與醫(yī)院戰(zhàn)略同頻共振。例如，若醫(yī)院戰(zhàn)略為“打造區(qū)域腫瘤診療中心”，則績(jī)效考核需重點(diǎn)導(dǎo)向腫瘤病種的成本控制與診療效率；若醫(yī)院戰(zhàn)略為“提升基層醫(yī)療服務(wù)能力”，則需導(dǎo)向醫(yī)聯(lián)體內(nèi)的資源共享與成本分?jǐn)?。脫離戰(zhàn)略的績(jī)效考核，可能導(dǎo)致“為控成本而控成本”，甚至犧牲醫(yī)療質(zhì)量。協(xié)同機(jī)制缺失：部門壁壘林立，資源難以共享筆者曾參與某腫瘤?？漆t(yī)院的績(jī)效改革，其戰(zhàn)略目標(biāo)為“提高腫瘤患者生存率，控制次均住院費(fèi)用”。在績(jī)效考核中，我們?cè)O(shè)置了“腫瘤病種成本控制率”“患者30天再入院率”“靶向藥物性價(jià)比指數(shù)”等指標(biāo)，將成本管控與醫(yī)療質(zhì)量、患者outcomes深度綁定，避免了單純“壓低費(fèi)用”導(dǎo)致的過度醫(yī)療或服務(wù)不足。###（二）指標(biāo)體系：構(gòu)建“全要素、全流程、全層級(jí)”的成本績(jī)效指標(biāo)科學(xué)的指標(biāo)體系是績(jī)效考核的核心?；卺t(yī)院運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)，成本績(jī)效指標(biāo)應(yīng)覆蓋“資源投入—服務(wù)過程—產(chǎn)出結(jié)果”全鏈條，兼顧財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、定量與定性指標(biāo)，形成“金字塔”式結(jié)構(gòu)（見圖1）。####1.院級(jí)層面：戰(zhàn)略成本控制指標(biāo)反映醫(yī)院整體成本管控效果，是科室績(jī)效目標(biāo)的“總綱”。協(xié)同機(jī)制缺失：部門壁壘林立，資源難以共享-成本費(fèi)用率：業(yè)務(wù)成本/業(yè)務(wù)收入，衡量單位收入對(duì)應(yīng)的資源消耗；-管理費(fèi)用控制率：實(shí)際管理費(fèi)用/預(yù)算管理費(fèi)用，反映行政后勤部門的管控效率；-百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗：衛(wèi)生材料支出/醫(yī)療收入×100，體現(xiàn)耗材合理使用水平；-次均住院費(fèi)用增長(zhǎng)率：（本期次均費(fèi)用-上期次均費(fèi)用）/上期次均費(fèi)用×100，結(jié)合醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定“天花板”。####2.科室層面：運(yùn)營(yíng)成本效率指標(biāo)根據(jù)科室性質(zhì)（臨床、醫(yī)技、行政后勤）差異化設(shè)計(jì)，避免“一刀切”。-臨床科室：協(xié)同機(jī)制缺失：部門壁壘林立，資源難以共享-科室成本控制率：實(shí)際科室成本/預(yù)算科室成本×100，重點(diǎn)可控成本（如耗材、藥品）權(quán)重不低于60%；-病種成本偏離度：（實(shí)際病種成本-標(biāo)準(zhǔn)病種成本）/標(biāo)準(zhǔn)病種成本×100，DRG/DIP付費(fèi)醫(yī)院需重點(diǎn)考核；-床位使用效率：實(shí)際占用床日數(shù)/實(shí)際開放床日數(shù)×100，避免“空床率高”或“加床擠占資源”；-低值耗材占比：低值耗材支出/醫(yī)療收入×100，控制“跑冒滴漏”。-醫(yī)技科室：-設(shè)備使用效率：設(shè)備實(shí)際檢查人次/設(shè)備額定容量×100，推動(dòng)設(shè)備滿負(fù)荷運(yùn)行；-單檢查項(xiàng)目成本：科室總成本/檢查總?cè)舜?，降低檢查過程中的資源浪費(fèi)；協(xié)同機(jī)制缺失：部門壁壘林立，資源難以共享-陽性率：陽性檢查例數(shù)/總檢查例數(shù)，避免“過度檢查”。-行政后勤科室：-人均服務(wù)效能：服務(wù)科室數(shù)量/科室人數(shù)，體現(xiàn)精簡(jiǎn)高效；-辦公成本節(jié)約率：（預(yù)算辦公成本-實(shí)際辦公成本）/預(yù)算辦公成本×100，控制行政開支。####3.個(gè)人層面：崗位成本責(zé)任指標(biāo)將成本管控責(zé)任落實(shí)到每個(gè)崗位，實(shí)現(xiàn)“人人肩上有指標(biāo)”。-醫(yī)生：合理用藥（抗菌藥物使用強(qiáng)度、藥品占比）、合理耗材（高值耗材使用適應(yīng)癥檢查）、縮短平均住院日；協(xié)同機(jī)制缺失：部門壁壘林立，資源難以共享-護(hù)士：耗材精準(zhǔn)領(lǐng)取（避免科室?guī)齑娣e壓）、設(shè)備日常維護(hù)（降低維修成本）、健康教育減少并發(fā)癥；-后勤人員：設(shè)備節(jié)能運(yùn)維（水電消耗控制）、物資領(lǐng)用審批（避免浪費(fèi)）。###（三）考核流程：建立“PDCA”閉環(huán)管理機(jī)制績(jī)效考核不是“一考了之”，而是動(dòng)態(tài)優(yōu)化的過程。需遵循“計(jì)劃（Plan）—執(zhí)行（Do）—檢查（Check）—處理（Act）”的PDCA循環(huán)，確保成本管控持續(xù)見效。####1.計(jì)劃階段：科學(xué)設(shè)定目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)-目標(biāo)分解：根據(jù)院級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合科室歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)標(biāo)桿、醫(yī)保政策，采用“零基預(yù)算+增量預(yù)算”相結(jié)合的方法，制定科室年度成本目標(biāo)（如“百元耗材消耗下降5%”）；協(xié)同機(jī)制缺失：部門壁壘林立，資源難以共享-標(biāo)準(zhǔn)制定：參考《全國(guó)醫(yī)療服務(wù)價(jià)格項(xiàng)目規(guī)范》《疾病診斷相關(guān)分組（DRG）分組與付費(fèi)技術(shù)規(guī)范》等，制定病種成本、項(xiàng)目成本標(biāo)準(zhǔn)，作為考核基準(zhǔn)。####2.執(zhí)行階段：實(shí)時(shí)監(jiān)控與動(dòng)態(tài)干預(yù)-信息化支撐：通過醫(yī)院HRP（醫(yī)院資源計(jì)劃）系統(tǒng)、成本核算系統(tǒng)，實(shí)時(shí)監(jiān)控科室成本消耗，對(duì)異常波動(dòng)（如某科室耗材費(fèi)用突增20%）自動(dòng)預(yù)警；-定期反饋：每月召開成本管控分析會(huì)，向科室反饋成本績(jī)效數(shù)據(jù)，協(xié)助查找原因（如某病種成本超支是否因手術(shù)方式調(diào)整、患者病情加重）。####3.檢查階段：多維度評(píng)價(jià)與公平考核-定量評(píng)價(jià)：采用“指標(biāo)計(jì)分法”，將每個(gè)指標(biāo)設(shè)定基準(zhǔn)值、目標(biāo)值，按完成度計(jì)分（如成本控制率完成100%得滿分，90%-99%得80分）；協(xié)同機(jī)制缺失：部門壁壘林立，資源難以共享-定性評(píng)價(jià)：通過360度評(píng)價(jià)（上級(jí)、同事、服務(wù)對(duì)象評(píng)價(jià)），考察科室成本管控的主動(dòng)性、創(chuàng)新性（如是否主動(dòng)提出耗材替代方案）；-第三方審計(jì)：邀請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)成本核算數(shù)據(jù)真實(shí)性進(jìn)行審計(jì)，避免“數(shù)據(jù)造假”。####4.處理階段：結(jié)果應(yīng)用與持續(xù)改進(jìn)-獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)：將績(jī)效考核結(jié)果與科室績(jī)效工資、評(píng)優(yōu)評(píng)先、干部任免掛鉤（如成本控制率排名前30%的科室績(jī)效上浮10%，后10%下浮5%）；-問題整改：對(duì)考核發(fā)現(xiàn)的問題，下達(dá)《成本管控整改通知書》，明確整改時(shí)限與責(zé)任人，跟蹤落實(shí)情況；-標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化：根據(jù)政策變化（如醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整）、技術(shù)進(jìn)步（如新型耗材應(yīng)用），定期修訂成本標(biāo)準(zhǔn)與考核指標(biāo)，保持體系適應(yīng)性。協(xié)同機(jī)制缺失：部門壁壘林立，資源難以共享###（四）結(jié)果應(yīng)用：從“考核打分”到“價(jià)值創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)化績(jī)效考核的最終目的不是“區(qū)分優(yōu)劣”，而是“驅(qū)動(dòng)改進(jìn)”。需避免“為考核而考核”，將結(jié)果應(yīng)用從“獎(jiǎng)懲”延伸至“資源配置、能力建設(shè)、流程優(yōu)化”，實(shí)現(xiàn)成本管控的可持續(xù)提升。####1.與薪酬分配掛鉤：激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力建立“成本管控效果決定薪酬水平”的機(jī)制，例如：-科室績(jī)效工資=科室計(jì)提績(jī)效基數(shù)×成本管控系數(shù)（根據(jù)成本控制率、成本效益等指標(biāo)計(jì)算）；-對(duì)成本管控成效突出的科室，給予“專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)”（如節(jié)約成本的30%用于科室集體福利）；協(xié)同機(jī)制缺失：部門壁壘林立，資源難以共享-對(duì)連續(xù)兩年成本管控不力的科室，負(fù)責(zé)人需進(jìn)行“述職整改”?；诳?jī)效考核結(jié)果，調(diào)整設(shè)備購置、基建投入、人員編制等資源分配：-對(duì)設(shè)備使用率高、成本效益好的科室，優(yōu)先更新設(shè)備、增加編制；-對(duì)設(shè)備閑置率高、成本消耗大的科室，暫停新增設(shè)備審批，推動(dòng)現(xiàn)有設(shè)備共享；-對(duì)行政后勤部門“人均服務(wù)效能”低的，通過流程精簡(jiǎn)、崗位合并壓縮人員編制。####3.與能力建設(shè)掛鉤：提升管控能力針對(duì)考核中暴露的短板，開展針對(duì)性培訓(xùn)：-對(duì)臨床醫(yī)生，開展“臨床路徑與成本管控”“DRG/DIP與病種成本管理”培訓(xùn)；-對(duì)護(hù)士長(zhǎng)，開展“耗材精細(xì)化管理”“科室?guī)齑婵刂啤迸嘤?xùn)；####2.與資源配置掛鉤：優(yōu)化投入結(jié)構(gòu)協(xié)同機(jī)制缺失：部門壁壘林立，資源難以共享-對(duì)財(cái)務(wù)人員，開展“作業(yè)成本法”“成本數(shù)據(jù)可視化”培訓(xùn)。1####4.與流程優(yōu)化掛鉤：消除系統(tǒng)浪費(fèi)2將考核中發(fā)現(xiàn)的共性問題，推動(dòng)跨部門流程再造：3-若多個(gè)科室反映“高值耗材申領(lǐng)流程繁瑣”，則聯(lián)合采購、信息部門優(yōu)化“線上申領(lǐng)-審批-物流”一體化平臺(tái)；4-若“患者檢查等待時(shí)間長(zhǎng)導(dǎo)致住院日延長(zhǎng)”，則協(xié)調(diào)醫(yī)技科室優(yōu)化排班、推行“一站式檢查服務(wù)”。5##四、績(jī)效考核應(yīng)用中的保障機(jī)制：確保落地見效的“四梁八柱”6###（一）組織保障：構(gòu)建“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)負(fù)責(zé)、全員參與”的管理體系7協(xié)同機(jī)制缺失：部門壁壘林立，資源難以共享-醫(yī)院層面：成立“成本管控與績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組”，院長(zhǎng)任組長(zhǎng)，分管財(cái)務(wù)、醫(yī)療、后勤的副院長(zhǎng)任副組長(zhǎng)，成員包括財(cái)務(wù)、醫(yī)務(wù)、護(hù)理、采購、信息等部門負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)制定成本管控戰(zhàn)略、審批考核方案、協(xié)調(diào)跨部門事務(wù)；-科室層面：設(shè)立“成本管控專員”（可由護(hù)士長(zhǎng)或科室骨干兼任），負(fù)責(zé)本科室成本數(shù)據(jù)收集、分析、上報(bào)，落實(shí)成本管控措施；-全員參與：通過院內(nèi)培訓(xùn)、宣傳欄、微信公眾號(hào)等渠道，宣講成本管控與績(jī)效考核的重要性，引導(dǎo)員工從“要我控”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙亍薄?##（二）制度保障：完善“成本核算、考核評(píng)價(jià)、監(jiān)督問責(zé)”的制度鏈條-《醫(yī)院成本核算管理辦法》：明確成本核算范圍、對(duì)象、流程、分?jǐn)偡椒?，確保數(shù)據(jù)真實(shí)準(zhǔn)確；協(xié)同機(jī)制缺失：部門壁壘林立，資源難以共享-《科室績(jī)效考核管理辦法》：細(xì)化考核指標(biāo)、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果應(yīng)用規(guī)則，確?？己斯焦?；-《成本管控問責(zé)辦法》：對(duì)因管理不善導(dǎo)致成本嚴(yán)重超支、資源浪費(fèi)的科室或個(gè)人，進(jìn)行約談、通報(bào)批評(píng)、經(jīng)濟(jì)處罰，直至追究責(zé)任。###（三）信息化保障：打造“業(yè)財(cái)融合、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”的技術(shù)支撐-建設(shè)一體化信息平臺(tái)：整合HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、LIS（檢驗(yàn)信息系統(tǒng)）、PACS（影像歸檔和通信系統(tǒng)）、HRP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)對(duì)接，為成本核算提供“顆粒度”數(shù)據(jù)（如單次檢查的耗材消耗、單臺(tái)手術(shù)的設(shè)備使用時(shí)間）；-開發(fā)成本管控模塊：在HRP系統(tǒng)中嵌入“成本預(yù)算-實(shí)時(shí)監(jiān)控-預(yù)警分析-考核評(píng)價(jià)”功能，支持科室自主查詢成本數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)“透明化管控”；協(xié)同機(jī)制缺失：部門壁壘林立，資源難以共享-引入大數(shù)據(jù)分析工具：通過數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，分析成本變動(dòng)趨勢(shì)、識(shí)別異常原因（如某耗材費(fèi)用上升是否因用量增加或價(jià)格上漲），為管控決策提供支持。###（四）文化保障：培育“精打細(xì)算、提質(zhì)增效”的節(jié)約文化-領(lǐng)導(dǎo)率先垂范：院領(lǐng)導(dǎo)班子帶頭踐行“過緊日子”要求，嚴(yán)控會(huì)議經(jīng)費(fèi)、差旅費(fèi)、招待費(fèi)等“三公”經(jīng)費(fèi)，形成“頭雁效應(yīng)”；-樹立先進(jìn)典型：每年度評(píng)選“成本管控先進(jìn)科室”“節(jié)約標(biāo)兵”，通過院內(nèi)媒體宣傳其經(jīng)驗(yàn)做法，營(yíng)造“比學(xué)趕超”的氛圍；-開展主題活動(dòng)：組織“金點(diǎn)子”征集活動(dòng)，鼓勵(lì)員工提出成本改進(jìn)建議（如“優(yōu)化手術(shù)器械消毒流程，降低能耗”“推廣可復(fù)用耗材，減少浪費(fèi)”），對(duì)采納的建議給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。協(xié)同機(jī)制缺失：部門壁壘林立，資源難以共享##五、實(shí)踐案例：某三甲醫(yī)院績(jī)效考核驅(qū)動(dòng)成本管控的實(shí)踐成效###（一）醫(yī)院背景與改革動(dòng)因某三甲醫(yī)院開放床位1500張，年門診量300萬人次，年手術(shù)量6萬臺(tái)例。2020年，隨著DRG付費(fèi)改革全面推開，醫(yī)院發(fā)現(xiàn)：部分病種（如膝關(guān)節(jié)置換術(shù)）的次均費(fèi)用高于區(qū)域平均水平15%，醫(yī)保支付結(jié)余不足；同時(shí)，百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗達(dá)45元，高于行業(yè)平均水平（38元），成本管控壓力巨大。為此，醫(yī)院決定以績(jī)效考核為抓手，全面推進(jìn)成本管控改革。###（二）改革措施010203040506####1.構(gòu)建“戰(zhàn)略-科室-個(gè)人”三級(jí)成本績(jī)效指標(biāo)體系-院級(jí)層面：設(shè)定“百元耗材消耗下降3%”“DRG病種成本控制率≥95%”“次均住院費(fèi)用增長(zhǎng)率≤5%”三大核心指標(biāo)；-科室層面：臨床科室重點(diǎn)考核“科室成本控制率”“病種成本偏離度”“耗材占比”；醫(yī)技科室重點(diǎn)考核“設(shè)備使用效率”“單項(xiàng)目成本”；-個(gè)人層面：將“合理用藥”“耗材合理使用”納入醫(yī)生KPI，與手術(shù)權(quán)限、職稱晉升掛鉤。####2.推行“RBRVS+DRG”復(fù)合績(jī)效考核方法-對(duì)醫(yī)生工作量，采用RBRVS（以資源為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值量表）核算“醫(yī)師績(jī)效點(diǎn)數(shù)”，體現(xiàn)技術(shù)勞務(wù)價(jià)值；###（二）改革措施-對(duì)病種成本，結(jié)合DRG分組設(shè)定“標(biāo)準(zhǔn)成本”，實(shí)際成本低于標(biāo)準(zhǔn)成本的，按節(jié)約額的10%獎(jiǎng)勵(lì)科室；超支的，按超支額的5%扣減科室績(jī)效。####3.建立“日監(jiān)控、周分析、月考核”的動(dòng)態(tài)管控機(jī)制-通過HRP系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)控科室成本消耗，每日生成《科室成本日?qǐng)?bào)表》，對(duì)異常波動(dòng)（如耗材費(fèi)用單日超支10%）自動(dòng)預(yù)警；-每周召開成本分析會(huì)，科室匯報(bào)成本管控進(jìn)展，財(cái)務(wù)部門分析數(shù)據(jù)，共同制定改進(jìn)措施；-每月進(jìn)行績(jī)效考核，結(jié)果在院內(nèi)公示，并與科室績(jī)效工資直接掛鉤。###（三）改革成效####1.成本顯著下降，資源利用效率提升###（二）改革措施####2.收入結(jié)構(gòu)優(yōu)化，運(yùn)營(yíng)質(zhì)量改善4-藥品占比從32%降至25%，耗材占比從28%降至23%，醫(yī)療服務(wù)收入占比提升至52%；5-2021-2022年，醫(yī)院百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗從45元降至38元，下降15.6%；1-DRG病種成本控制率從88%提升至96%，累計(jì)節(jié)約醫(yī)?；鸺盎颊哔M(fèi)