醫(yī)院成本管控的運(yùn)營化效率提升演講人醫(yī)院成本管控的運(yùn)營化效率提升###一、引言：醫(yī)院成本管控與運(yùn)營化效率提升的時(shí)代必然性在深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的背景下，公立醫(yī)院面臨著“提質(zhì)、增效、降耗”的多重壓力。隨著醫(yī)保支付方式從“按項(xiàng)目付費(fèi)”向“按疾病診斷相關(guān)分組（DRG）/病種分值（DIP）付費(fèi)”轉(zhuǎn)變，醫(yī)院收入增長模式從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“內(nèi)涵發(fā)展”，成本管控已不再是單純的財(cái)務(wù)工作，而是關(guān)乎醫(yī)院生存與發(fā)展的核心戰(zhàn)略。作為一名在醫(yī)院運(yùn)營管理領(lǐng)域深耕十余年的實(shí)踐者，我深刻體會(huì)到：醫(yī)院成本管控若脫離運(yùn)營場景，便淪為“紙上談兵”；運(yùn)營效率若忽視成本約束，則可能陷入“無效增長”。唯有將成本管控與運(yùn)營管理深度融合，以運(yùn)營化思維重構(gòu)成本管理體系，才能實(shí)現(xiàn)“成本最優(yōu)、效率最高、質(zhì)量最好”的協(xié)同目標(biāo)。本文基于行業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，從理論邏輯、現(xiàn)實(shí)困境、實(shí)施路徑及保障機(jī)制四個(gè)維度，系統(tǒng)探討醫(yī)院成本管控運(yùn)營化效率提升的實(shí)踐策略。###二、醫(yī)院成本管控與運(yùn)營化效率提升的內(nèi)涵關(guān)聯(lián)####（一）醫(yī)院成本管控的多維內(nèi)涵與核心挑戰(zhàn)醫(yī)院成本管控是指通過一系列管理手段，對醫(yī)療服務(wù)全過程中的資源消耗進(jìn)行計(jì)劃、控制、核算與分析，以實(shí)現(xiàn)成本最小化與效益最大化的目標(biāo)。其內(nèi)涵具有三重屬性：1.全流程性：覆蓋醫(yī)療服務(wù)的“診前、診中、診后”全鏈條，包括人力成本、藥品耗材成本、設(shè)備折舊成本、管理成本等直接成本與間接成本；2.動(dòng)態(tài)性：需隨醫(yī)療技術(shù)發(fā)展、政策環(huán)境變化及患者需求升級持續(xù)調(diào)整，例如高值耗材的集中采購、智慧醫(yī)療設(shè)備投入的成本分?jǐn)偟龋?.平衡性：需在“成本控制”與“醫(yī)療質(zhì)量”“患者體驗(yàn)”之間尋求動(dòng)態(tài)平衡，避免“###二、醫(yī)院成本管控與運(yùn)營化效率提升的內(nèi)涵關(guān)聯(lián)為降本而降質(zhì)”的短視行為。當(dāng)前，醫(yī)院成本管控面臨的核心挑戰(zhàn)在于：傳統(tǒng)成本管控多聚焦于“事后核算”，缺乏對業(yè)務(wù)流程的事前預(yù)警與事中干預(yù)；成本分?jǐn)偡绞酱址牛ㄈ绨词杖氡壤謹(jǐn)偅?，難以反映真實(shí)資源消耗；科室成本管控目標(biāo)與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，導(dǎo)致“各自為戰(zhàn)”的局面。####（二）運(yùn)營化效率提升的核心要素與價(jià)值導(dǎo)向運(yùn)營化效率提升是指以患者需求為導(dǎo)向，通過優(yōu)化資源配置、再造業(yè)務(wù)流程、強(qiáng)化協(xié)同機(jī)制，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)供給效率與資源利用效率的同步提升。其核心要素包括：1.流程效率：消除冗余環(huán)節(jié)，縮短患者等待時(shí)間，例如“檢查預(yù)約一站式服務(wù)”“門診-住院流程無縫銜接”；###二、醫(yī)院成本管控與運(yùn)營化效率提升的內(nèi)涵關(guān)聯(lián)2.資源效率：提高床位、設(shè)備、人員等核心資源的周轉(zhuǎn)率與利用率，例如“日間手術(shù)模式”“醫(yī)技設(shè)備共享平臺(tái)”；3.價(jià)值效率：以“患者outcomes”為核心，優(yōu)化服務(wù)結(jié)構(gòu)，例如“慢性病管理前移”“康復(fù)醫(yī)療與急性期治療銜接”。運(yùn)營化效率提升的價(jià)值導(dǎo)向在于：從“以疾病為中心”轉(zhuǎn)向“以患者為中心”，從“規(guī)模驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“價(jià)值驅(qū)動(dòng)”，最終實(shí)現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)、高效、低耗”的醫(yī)療服務(wù)供給。####（三）成本管控與運(yùn)營化效率提升的辯證統(tǒng)一關(guān)系成本管控與運(yùn)營化效率提升并非對立關(guān)系，而是相互支撐、相互促進(jìn)的有機(jī)整體：###二、醫(yī)院成本管控與運(yùn)營化效率提升的內(nèi)涵關(guān)聯(lián)1.成本管控是運(yùn)營化效率提升的“約束條件”：通過成本結(jié)構(gòu)分析，可識(shí)別運(yùn)營流程中的資源浪費(fèi)環(huán)節(jié)（如藥品庫存積壓、設(shè)備閑置），為流程優(yōu)化提供精準(zhǔn)靶向；2.運(yùn)營化效率提升是成本管控的“實(shí)現(xiàn)路徑”：通過流程再造與資源配置優(yōu)化，可在保障醫(yī)療質(zhì)量的前提下降低單位服務(wù)成本，例如“DRG/DIP付費(fèi)模式下，通過臨床路徑標(biāo)準(zhǔn)化減少不必要檢查，既降低患者負(fù)擔(dān)，又控制科室成本”；3.二者協(xié)同是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的“雙輪驅(qū)動(dòng)”：只有將成本管控嵌入運(yùn)營管理全流程，才能避免“為控成本而犧牲效率”或“為提效率而忽視成本”的極端，形成“降本—增效—提質(zhì)—再降本”的正向循環(huán)。###三、當(dāng)前醫(yī)院成本管控與運(yùn)營化效率提升的現(xiàn)實(shí)困境####（一）成本管控的“三重脫節(jié)”：戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)與數(shù)據(jù)的割裂###二、醫(yī)院成本管控與運(yùn)營化效率提升的內(nèi)涵關(guān)聯(lián)1.戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié)：部分醫(yī)院將成本管控視為財(cái)務(wù)部門的“專屬任務(wù)”，未納入醫(yī)院整體戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致科室成本目標(biāo)與醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)（如重點(diǎn)學(xué)科建設(shè)、科研創(chuàng)新）沖突。例如，某醫(yī)院為降低人力成本，削減科研人員編制，反而削弱了學(xué)科競爭力，長期來看反而增加運(yùn)營成本。2.業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)脫節(jié)：傳統(tǒng)成本核算以科室為核算單元，未能細(xì)化至病種、診療項(xiàng)目甚至患者個(gè)體，導(dǎo)致財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)難以指導(dǎo)業(yè)務(wù)決策。例如，某骨科科室“高收入、高成本”，但細(xì)分后發(fā)現(xiàn)其中30%的耗材成本用于低風(fēng)險(xiǎn)手術(shù)，通過優(yōu)化耗材使用結(jié)構(gòu)，在療效不變的前提下成本下降12%。###二、醫(yī)院成本管控與運(yùn)營化效率提升的內(nèi)涵關(guān)聯(lián)3.數(shù)據(jù)與決策脫節(jié)：醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS、LIS、PACS等）數(shù)據(jù)孤島現(xiàn)象嚴(yán)重，成本數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、患者數(shù)據(jù)未能有效整合，管理者難以實(shí)時(shí)掌握成本動(dòng)態(tài)。例如，某醫(yī)院藥品庫存周轉(zhuǎn)率高達(dá)120天，但因財(cái)務(wù)系統(tǒng)與物流系統(tǒng)數(shù)據(jù)不互通，未能及時(shí)預(yù)警，導(dǎo)致資金占用與過期損耗。####（二）運(yùn)營化效率的“三大瓶頸”：流程、資源與技術(shù)的制約1.流程瓶頸：碎片化管理導(dǎo)致“患者跑路”與“資源空轉(zhuǎn)”：醫(yī)療服務(wù)流程多按科室職能劃分，缺乏跨部門協(xié)同。例如，患者檢查需往返掛號科、開單科、檢查科、收費(fèi)科，平均耗時(shí)1.5小時(shí)；同時(shí)，醫(yī)技設(shè)備“科室所有、專用獨(dú)享”，導(dǎo)致MRI設(shè)備日均使用率不足60%，而超聲設(shè)備超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。###二、醫(yī)院成本管控與運(yùn)營化效率提升的內(nèi)涵關(guān)聯(lián)2.資源瓶頸：結(jié)構(gòu)性失衡引發(fā)“忙閑不均”與“成本虛高”：核心資源配置未與業(yè)務(wù)需求動(dòng)態(tài)匹配。例如，某三甲醫(yī)院高級職稱醫(yī)師占比35%，卻承擔(dān)大量普通門診工作，而基層醫(yī)師因缺乏培訓(xùn)難以承接復(fù)雜病例，導(dǎo)致人力資源浪費(fèi)；此外，高值耗材“分散采購、議價(jià)能力弱”，采購價(jià)格比集中采購高出15%-20%。3.技術(shù)瓶頸：信息化滯后制約“精準(zhǔn)管控”與“智能決策”：多數(shù)醫(yī)院仍停留在“手工統(tǒng)計(jì)+Excel報(bào)表”階段，缺乏智能化的成本監(jiān)控與運(yùn)營分析工具。例如，DRG/DIP付費(fèi)下，病種成本核算需依賴大量人工數(shù)據(jù)提取，耗時(shí)長達(dá)2周，難以為臨床科室提供實(shí)時(shí)成本反饋。####（三）外部環(huán)境的“雙重壓力”：政策驅(qū)動(dòng)與需求升級的挑戰(zhàn)###二、醫(yī)院成本管控與運(yùn)營化效率提升的內(nèi)涵關(guān)聯(lián)1.醫(yī)保支付改革倒逼成本管控精細(xì)化：DRG/DIP付費(fèi)方式下，醫(yī)院需為每個(gè)病種打包付費(fèi)，超支部分需自行承擔(dān)。若成本管控能力不足，易導(dǎo)致“虧損病種不愿收、盈利病種過度治”的扭曲行為，既損害患者利益，又影響醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。2.患者需求升級倒逼運(yùn)營效率提升：隨著健康意識(shí)增強(qiáng)，患者對就醫(yī)體驗(yàn)（如等待時(shí)間、隱私保護(hù)、服務(wù)連續(xù)性）的需求顯著提升，若運(yùn)營效率低下，易導(dǎo)致患者流失，間接增加醫(yī)院的獲客成本與品牌維護(hù)成本。###四、醫(yī)院成本管控運(yùn)營化效率提升的實(shí)施路徑####（一）戰(zhàn)略引領(lǐng)：構(gòu)建“成本-質(zhì)量-效率”三位一體目標(biāo)體系###二、醫(yī)院成本管控與運(yùn)營化效率提升的內(nèi)涵關(guān)聯(lián)1.頂層設(shè)計(jì)：將成本管控納入醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃：成立由院長牽頭的“成本管控與運(yùn)營效率提升領(lǐng)導(dǎo)小組”，制定《醫(yī)院成本管控中長期規(guī)劃》，明確“3年降本10%、核心資源利用率提升20%、患者滿意度提高5%”的量化目標(biāo)，并將目標(biāo)分解至臨床、醫(yī)技、行政等各部門，簽訂目標(biāo)責(zé)任書。2.目標(biāo)協(xié)同：建立科室KPI與成本管控聯(lián)動(dòng)機(jī)制：改變單純以“收入、利潤”為核心的科室考核模式，將“病種成本控制率”“資源利用率”“患者滿意度”等指標(biāo)納入科室績效考核，例如：將科室績效的30%與成本管控效果掛鉤，對成本下降且醫(yī)療質(zhì)量達(dá)標(biāo)的科室給予額外獎(jiǎng)勵(lì)。###二、醫(yī)院成本管控與運(yùn)營化效率提升的內(nèi)涵關(guān)聯(lián)3.文化培育：樹立“全員參與”的成本意識(shí)：通過院內(nèi)培訓(xùn)、案例分享、成本公示等方式，讓每位員工理解“成本管控人人有責(zé)”。例如，某醫(yī)院開展“成本管控金點(diǎn)子”活動(dòng)，護(hù)士提出“reuse一次性耗材消毒流程優(yōu)化”，年節(jié)約成本80萬元；醫(yī)生提出“臨床路徑精簡方案”，3個(gè)病種平均住院日縮短1.5天。####（二）流程再造：以患者為中心優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程門診流程：打造“一站式、零等待”服務(wù)模式-預(yù)約環(huán)節(jié)：推廣“分時(shí)段精準(zhǔn)預(yù)約”，將掛號時(shí)間精確到30分鐘內(nèi)，結(jié)合智能導(dǎo)診系統(tǒng)，引導(dǎo)患者按需就診，減少無效等待；-就診環(huán)節(jié)：設(shè)立“門診服務(wù)中心”，整合掛號、繳費(fèi)、報(bào)告打印、醫(yī)保結(jié)算等功能，推行“床旁結(jié)算”“移動(dòng)支付”，患者平均在院時(shí)間從90分鐘縮短至45分鐘；-醫(yī)技環(huán)節(jié)：建立“檢查預(yù)約集中管理中心”，實(shí)現(xiàn)超聲、內(nèi)鏡、影像等檢查的統(tǒng)一預(yù)約，通過“錯(cuò)峰檢查”“加班加點(diǎn)”提升設(shè)備利用率，某院MRI設(shè)備日均使用率從60%提升至85%。住院流程：推行“臨床路徑+DRG/DIP”標(biāo)準(zhǔn)化管理-入院環(huán)節(jié)：優(yōu)化“入院辦理-術(shù)前檢查-手術(shù)-術(shù)后康復(fù)-出院”全流程，明確各環(huán)節(jié)時(shí)間節(jié)點(diǎn)與責(zé)任人，例如：將“膽囊切除術(shù)”臨床路徑從14天壓縮至10天，床位周轉(zhuǎn)率提升25%；A-治療環(huán)節(jié)：建立“多學(xué)科協(xié)作（MDT）”模式，針對復(fù)雜疾病整合各科室資源，避免重復(fù)檢查與過度治療，例如：腫瘤患者通過MDT會(huì)診，平均檢查項(xiàng)目減少3項(xiàng)，治療成本下降18%；B-出院環(huán)節(jié)：推行“出院隨訪-康復(fù)指導(dǎo)-復(fù)診預(yù)約”連續(xù)服務(wù)，減少非計(jì)劃再入院率，某院心血管疾病患者30天再入院率從12%降至7%，間接降低成本。C后勤流程：實(shí)現(xiàn)“智能化、集約化”保障-物資管理：引入“SPD（Supply-Processing-Distribution）”模式，對高值耗材與藥品實(shí)現(xiàn)“掃碼入庫、全程追溯、自動(dòng)補(bǔ)貨”，庫存周轉(zhuǎn)率從60天提升至30天，庫存資金占用減少2000萬元；-后勤保障：建立“智慧后勤平臺(tái)”，通過物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實(shí)時(shí)監(jiān)控水電能耗、設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)，例如：對空調(diào)系統(tǒng)進(jìn)行變頻改造，年節(jié)約電費(fèi)150萬元；通過“設(shè)備報(bào)修APP”，實(shí)現(xiàn)維修需求“一鍵上報(bào)、實(shí)時(shí)跟蹤”，響應(yīng)時(shí)間從4小時(shí)縮短至1.5小時(shí)。####（三）資源配置：基于DRG/DIP的精細(xì)化成本核算與動(dòng)態(tài)調(diào)配構(gòu)建“院-科-病種”三級成本核算體系-科室成本核算：通過“成本歸集-分?jǐn)?還原”方法，將管理成本、醫(yī)輔成本、醫(yī)技成本分?jǐn)傊僚R床科室，明確各科室的直接成本與間接成本結(jié)構(gòu)；-病種成本核算：基于DRG/DIP病組，將科室成本進(jìn)一步細(xì)化至單個(gè)病種，核算“藥品、耗材、人力、設(shè)備”等成本要素，識(shí)別“高成本、低效益”病種，例如：某醫(yī)院通過病種成本分析，發(fā)現(xiàn)“急性心肌梗死”病種因進(jìn)口耗材使用過多導(dǎo)致虧損，通過國產(chǎn)耗材替代，單病種成本下降8000元；-項(xiàng)目成本核算：針對手術(shù)、檢查等關(guān)鍵項(xiàng)目，核算單位資源消耗，為定價(jià)與成本控制提供依據(jù)。實(shí)施“彈性資源配置”機(jī)制-人力資源：根據(jù)科室業(yè)務(wù)量動(dòng)態(tài)調(diào)配醫(yī)護(hù)人員，例如：在門診高峰期安排“彈性護(hù)士”協(xié)助導(dǎo)診；在手術(shù)量大的科室推行“主刀醫(yī)生+助手+麻醉師”固定團(tuán)隊(duì)模式，提升手術(shù)效率；-設(shè)備資源：建立“醫(yī)技設(shè)備共享中心”，將CT、MRI等大型設(shè)備向全院開放，通過“預(yù)約使用、按次收費(fèi)”提高利用率，某院共享中心設(shè)備使用率從50%提升至78%；-床位資源：推行“床位統(tǒng)一管理、科室動(dòng)態(tài)調(diào)配”模式，通過“預(yù)住院”“日間手術(shù)”縮短平均住院日，某院床位使用率從85%提升至95%。####（四）技術(shù)賦能：智慧醫(yī)院建設(shè)驅(qū)動(dòng)成本管控與效率提升構(gòu)建“業(yè)財(cái)融合”的一體化信息平臺(tái)-打通HIS、EMR、LIS、PACS、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等數(shù)據(jù)孤島，建立“患者主索引”，實(shí)現(xiàn)診療數(shù)據(jù)、成本數(shù)據(jù)、醫(yī)保數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)同步；-開發(fā)“成本管控智能看板”，實(shí)時(shí)展示科室成本、病種成本、資源利用率等關(guān)鍵指標(biāo)，自動(dòng)預(yù)警超支風(fēng)險(xiǎn)，例如：當(dāng)某病種耗材成本超出閾值10%時(shí)，系統(tǒng)向科室主任發(fā)送預(yù)警信息。引入AI與大數(shù)據(jù)技術(shù)優(yōu)化決策-臨床決策支持系統(tǒng)（CDSS）：基于患者病情與歷史數(shù)據(jù)，推薦最優(yōu)診療方案，減少不必要檢查與用藥，例如：CDSS提示“社區(qū)獲得性肺炎患者無需使用高級別抗生素”，某院抗生素使用強(qiáng)度（DDDs）下降30%；-智能排班系統(tǒng)：結(jié)合患者流量、醫(yī)護(hù)人員技能、排班偏好等因素，生成最優(yōu)排班表，提升人力資源效率，例如：某院通過智能排班，護(hù)士加班時(shí)間減少40%，患者滿意度提升15%；-預(yù)測性分析：基于歷史數(shù)據(jù)預(yù)測門診量、手術(shù)量、耗材需求，提前做好資源儲(chǔ)備，避免“臨時(shí)采購”導(dǎo)致的成本上升。####（五）人力資源優(yōu)化：建立“績效導(dǎo)向”的人員激勵(lì)與成本管控聯(lián)動(dòng)機(jī)制引入AI與大數(shù)據(jù)技術(shù)優(yōu)化決策1.推行“RBRVS（以資源為基礎(chǔ)的相對價(jià)值量表）”績效分配-根據(jù)不同醫(yī)療服務(wù)的技術(shù)難度、風(fēng)險(xiǎn)程度、時(shí)間消耗確定績效點(diǎn)數(shù)，將“工作量、服務(wù)質(zhì)量、成本控制”納入考核，例如：手術(shù)醫(yī)生績效不僅與手術(shù)數(shù)量掛鉤，還與“手術(shù)耗材占比”“術(shù)后并發(fā)癥率”相關(guān)，引導(dǎo)醫(yī)生主動(dòng)控制成本。加強(qiáng)“復(fù)合型”運(yùn)營管理人才培養(yǎng)-與高校合作開設(shè)“醫(yī)院管理碩士方向”，選拔臨床骨干與財(cái)務(wù)人員聯(lián)合培養(yǎng)，打造“懂醫(yī)療、通財(cái)務(wù)、善管理”的復(fù)合型人才隊(duì)伍；-建立“運(yùn)營管理師”制度，在臨床科室配備專職運(yùn)營管理師，協(xié)助科室進(jìn)行成本分析與流程優(yōu)化，例如：某科運(yùn)營管理師通過分析數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)“術(shù)后康復(fù)訓(xùn)練設(shè)備閑置率高”，建議改為“共享租賃模式”，年節(jié)約成本50萬元。####（六）供應(yīng)鏈管理：構(gòu)建“集中化、透明化”的醫(yī)用物資管控體系推行“高值耗材帶量采購”-聯(lián)合區(qū)域內(nèi)醫(yī)院組成采購聯(lián)盟，與供應(yīng)商進(jìn)行議價(jià)，某批次心臟介入耗材采購價(jià)格下降25%，年節(jié)約采購成本1200萬元；-建立“高值耗材SPD平臺(tái)”，實(shí)現(xiàn)“采購入庫-臨床使用-患者計(jì)費(fèi)-結(jié)算支付”全流程閉環(huán)管理，杜絕“體外循環(huán)”與“跑冒滴漏”。優(yōu)化“藥品零庫存管理”-與醫(yī)藥供應(yīng)商合作，推行“供應(yīng)商管理庫存（VMI）”，醫(yī)院根據(jù)實(shí)際消耗數(shù)據(jù)向供應(yīng)商下達(dá)訂單，藥品庫存由供應(yīng)商負(fù)責(zé)管理，醫(yī)院實(shí)現(xiàn)“零庫存”，減少資金占用與過期損耗；-建立“處方前置審核系統(tǒng)”，對醫(yī)生開具的處方進(jìn)行智能審核，避免“不合理用藥”，例如：系統(tǒng)攔截“無指征使用抗菌藥物”處方5000余張，年節(jié)約藥品成本80萬元。###五、保障機(jī)制：確保成本管控運(yùn)營化落地的支撐體系####（一）組織保障：構(gòu)建“垂直管理+橫向協(xié)同”的管控架構(gòu)-垂直管理：設(shè)立“運(yùn)營管理部”，作為成本管控與效率提升的專職部門，直接向院長匯報(bào)，統(tǒng)籌財(cái)務(wù)、醫(yī)務(wù)、護(hù)理、后勤等部門資源；-橫向協(xié)同：在臨床科室設(shè)立“成本管控專員”，由護(hù)士長或科室骨干擔(dān)任，負(fù)責(zé)本科室成本數(shù)據(jù)的收集、分析與反饋，形成“醫(yī)院-科室-個(gè)人”三級管控網(wǎng)絡(luò)。####（二）制度保障：完善“全流程、閉環(huán)式”的成本管理制度-制定《醫(yī)院成本核算管理辦法》《科室成本管控考核細(xì)則》《高值耗材管理規(guī)范》等制度，明確成本管控的流程、標(biāo)準(zhǔn)與責(zé)任；-建立“預(yù)算-執(zhí)行-核算-分析-考核-改進(jìn)”閉環(huán)管理機(jī)制，每月召開成本分析會(huì)，通報(bào)科室成本情況，分析超支原因，制定改進(jìn)措施。###五、保障機(jī)制：確保成本管控運(yùn)營化落地的支撐體系####（三）文化保障：培育“降本增效”的醫(yī)院文化-通過院內(nèi)宣傳欄、微信公眾號、職工大會(huì)等渠道，宣傳成本管控先進(jìn)典型與成功案例，營造“人人講成本、事事講效率”的文化氛圍；-將成本管控納入新員工