醫(yī)院成本合規(guī)管理中的成本控制經(jīng)驗分享演講人01醫(yī)院成本合規(guī)管理中的成本控制經(jīng)驗分享02###一、引言：成本合規(guī)管理是醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的基石03###二、夯實合規(guī)管理基礎(chǔ)，構(gòu)建成本控制“四梁八柱”04###五、構(gòu)建全員參與機制，凝聚成本控制“向心力”目錄###一、引言：成本合規(guī)管理是醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的基石在公立醫(yī)院綜合改革不斷深化的背景下，醫(yī)保支付方式改革（如DRG/DIP付費）、公立醫(yī)院績效考核（“國考”）、分級診療等政策的全面推行，使醫(yī)院運營環(huán)境發(fā)生了深刻變化。過去依賴規(guī)模擴張、收入增長的發(fā)展模式已難以為繼，“提質(zhì)、降本、增效”成為醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的核心命題。作為醫(yī)院運營管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，成本合規(guī)管理不僅是落實國家醫(yī)改政策的必然要求，更是醫(yī)院優(yōu)化資源配置、提升運營效率、防范經(jīng)營風(fēng)險的重要抓手。筆者在三級公立醫(yī)院從事成本管理工作十余年，親歷了從粗放式管理到精細(xì)化運營的轉(zhuǎn)變過程。深刻體會到：成本控制不是簡單的“節(jié)流”，而是在合規(guī)框架下，通過科學(xué)的管理方法、先進(jìn)的技術(shù)手段和全員的文化認(rèn)同，實現(xiàn)“花錢必問效、無效必問責(zé)”的良性循環(huán)。本文結(jié)合實踐案例，從合規(guī)基礎(chǔ)建設(shè)、關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控、信息化賦能、全員協(xié)同機制及風(fēng)險防控五個維度，分享醫(yī)院成本合規(guī)管理中的經(jīng)驗與思考，以期為同行提供參考。###二、夯實合規(guī)管理基礎(chǔ)，構(gòu)建成本控制“四梁八柱”成本合規(guī)管理的前提是“制度先行、流程規(guī)范”。若缺乏堅實的制度基礎(chǔ)和清晰的權(quán)責(zé)邊界，成本控制極易陷入“一管就死、一放就亂”的困境。我院通過構(gòu)建“制度-流程-標(biāo)準(zhǔn)-考核”四位一體的管理體系，為成本控制筑牢了第一道防線。####（一）以制度建設(shè)為核心，明確成本管理“紅線”國家衛(wèi)健委、財政部等部門先后印發(fā)《政府會計制度》《公立醫(yī)院成本核算規(guī)范》《關(guān)于加強公立醫(yī)院運營管理的指導(dǎo)意見》等文件，為醫(yī)院成本管理提供了頂層設(shè)計。我院在此基礎(chǔ)上，結(jié)合實際制定了《醫(yī)院成本管理辦法》《成本控制實施細(xì)則》《內(nèi)部審計監(jiān)督辦法》等20余項制度，明確成本管理的目標(biāo)、原則、職責(zé)分工及違規(guī)問責(zé)機制。例如，針對“高值耗材使用不規(guī)范”“重復(fù)檢查”等易發(fā)問題，制度中明確規(guī)定“單價5000元以上耗材需經(jīng)科室主任審批”“嚴(yán)禁無指征開展大型檢查”，并將條款嵌入HIS系統(tǒng)進(jìn)行事前攔截，從源頭杜絕違規(guī)成本發(fā)生。###二、夯實合規(guī)管理基礎(chǔ)，構(gòu)建成本控制“四梁八柱”####（二）以全面預(yù)算為引領(lǐng)，實現(xiàn)成本控制“全周期覆蓋”預(yù)算是成本控制的“指揮棒”。我院推行“全員、全額、全程”的全面預(yù)算管理模式，將成本控制目標(biāo)分解到臨床、醫(yī)技、行政后勤等所有科室，覆蓋預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)控、考核、分析全流程。-預(yù)算編制：采用“自上而下+自下而上”相結(jié)合的方式，由財務(wù)科根據(jù)年度戰(zhàn)略目標(biāo)制定總成本控制指標(biāo)（如次均費用增幅≤5%、耗材占比≤30%），各科室基于歷史數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)量預(yù)測及成本節(jié)約潛力申報分項預(yù)算，經(jīng)成本管理委員會審核后確定。-執(zhí)行監(jiān)控：通過預(yù)算管理系統(tǒng)實時追蹤各部門支出，對超預(yù)算、無預(yù)算項目實行“雙審批”制度（科室負(fù)責(zé)人+分管院長），確?！盁o預(yù)算不支出、有預(yù)算不超支”。2023年，我院通過預(yù)算攔截不合理支出860萬元，預(yù)算執(zhí)行偏差率控制在±3%以內(nèi)。###二、夯實合規(guī)管理基礎(chǔ)，構(gòu)建成本控制“四梁八柱”-考核分析：每月召開預(yù)算執(zhí)行分析會，對比預(yù)算與實際差異，查找原因（如業(yè)務(wù)量變化、價格波動、管理漏洞等），形成《成本控制月度報告》并通報至科室，將預(yù)算完成情況納入科室績效考核，權(quán)重占比達(dá)15%。####（三）以精準(zhǔn)核算為基礎(chǔ)，破解成本“模糊化”難題成本核算是成本控制的“眼睛”。傳統(tǒng)成本核算多關(guān)注“科室總成本”，難以反映具體醫(yī)療服務(wù)項目的真實成本，導(dǎo)致定價、績效分配等缺乏科學(xué)依據(jù)。我院按照《公立醫(yī)院成本核算規(guī)范》要求，構(gòu)建了“院級-科室-項目-病種”四級成本核算體系：-院級成本：劃分醫(yī)療業(yè)務(wù)成本、管理費用、財政項目補助支出等大類，監(jiān)控整體成本結(jié)構(gòu)；###二、夯實合規(guī)管理基礎(chǔ)，構(gòu)建成本控制“四梁八柱”-科室成本：將成本分為直接成本（人員、耗材、設(shè)備折舊等）和間接成本（水電、物業(yè)等），通過“階梯分?jǐn)偡ā睂⒐芾碣M用、醫(yī)輔科室成本分?jǐn)傊僚R床科室，實現(xiàn)科室全成本核算；-項目成本：選取1000余項醫(yī)療服務(wù)項目，通過“作業(yè)成本法”核算單項目成本，如“腹腔鏡闌尾切除術(shù)”項目成本包含耗材、人力、設(shè)備折舊、水電等明細(xì)，為價格調(diào)整和臨床路徑優(yōu)化提供數(shù)據(jù)支撐；-病種成本：結(jié)合DRG/DIP付費，核算CMI值≥1.5的復(fù)雜病種成本，分析“高成本、低收益”病種的原因，推動診療流程優(yōu)化。2022年，通過病種成本核算，我院發(fā)現(xiàn)“慢性腎臟病維持性透析”病種成本高于區(qū)域平均水平12%，通過規(guī)范抗感染藥物使用、優(yōu)化透析頻次，2023年該病種成本下降8%，醫(yī)保結(jié)余率提升15%。###二、夯實合規(guī)管理基礎(chǔ)，構(gòu)建成本控制“四梁八柱”###三、聚焦關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制，實現(xiàn)成本“精耕細(xì)作”醫(yī)院運營涉及人力、藥品耗材、設(shè)備、能源等多個成本要素，只有抓住“大頭”、管住“關(guān)鍵點”，才能實現(xiàn)成本控制的實質(zhì)性突破。我院針對高成本、高風(fēng)險領(lǐng)域，實施“靶向管控”，取得了顯著成效。####（一）人力成本：向“效能”要效益，避免“人海戰(zhàn)術(shù)”人力成本占醫(yī)院總成本的30%-40%，是成本控制的核心領(lǐng)域。我院堅持“按需設(shè)崗、人崗匹配、精簡高效”原則，通過優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)、改革績效分配方式，提升人力投入產(chǎn)出效率。-人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化：嚴(yán)格控制行政后勤人員比例（占比≤10%），通過“后勤社會化”將保潔、保安等服務(wù)外包，減少非衛(wèi)生技術(shù)人員配置；同時，加強重點學(xué)科人才引進(jìn)，2023年新增高級職稱醫(yī)師23名，帶動門診量增長18%，人均業(yè)務(wù)收入提升12%。###二、夯實合規(guī)管理基礎(chǔ)，構(gòu)建成本控制“四梁八柱”-績效分配改革：打破“收入提成”傳統(tǒng)模式，建立“醫(yī)療質(zhì)量+成本控制+患者滿意度”三維績效考核體系。例如，將“次均費用增幅”“耗材占比”“藥品占比”等指標(biāo)納入科室績效，對達(dá)標(biāo)科室給予獎勵，對超支科室扣減績效。2023年，全院藥品占比從35%降至28%，耗材占比從32%降至26%，人力成本利潤率提升至1.8倍。####（二）藥品耗材成本：以“集采+監(jiān)管”擠壓“水分”藥品耗材是醫(yī)院成本的大頭，也是群眾反映強烈的“看病貴”問題根源。我院嚴(yán)格落實國家集采政策，同時加強內(nèi)部監(jiān)管，實現(xiàn)“降價不降質(zhì)、控費不減效”。-集采政策落地：對中選藥品耗材實行“零差率銷售”，通過“量價掛鉤”采購，降低采購成本。2023年，我院參與國家集采的5批藥品、3批耗材平均降價52%，節(jié)約采購成本約2300萬元，同時通過“優(yōu)先使用中選品種”考核，確保中選產(chǎn)品使用比例≥90%。###二、夯實合規(guī)管理基礎(chǔ)，構(gòu)建成本控制“四梁八柱”-高值耗材精細(xì)化管理：建立“SPD（供應(yīng)-加工-配送）”一體化管理模式，實現(xiàn)高值耗材“掃碼入庫、溯源使用、條碼計費”。例如，心臟介入耗材從采購到使用的全流程數(shù)據(jù)實時上傳至系統(tǒng)，庫存周轉(zhuǎn)率從6次/年提升至9次/年，庫存資金占用減少800萬元；同時，對高值耗材使用實行“雙審批”（臨床主任+醫(yī)務(wù)科），對“異常使用”（如同一患者短期內(nèi)多次使用同類耗材）進(jìn)行重點監(jiān)控，2023年通過攔截不合理高值耗材使用，節(jié)約成本420萬元。-合理用藥監(jiān)測：通過合理用藥管理系統(tǒng)，實時監(jiān)控醫(yī)生處方行為，對“超說明書用藥”“無指征使用抗菌藥物”等行為進(jìn)行預(yù)警。2023年，門診抗菌藥物使用率從18%降至12%，住院患者抗菌藥物使用率從45%降至38%，既降低了藥品成本，又減少了耐藥風(fēng)險。###二、夯實合規(guī)管理基礎(chǔ)，構(gòu)建成本控制“四梁八柱”####（三）運營成本：向“節(jié)能降耗”要空間，減少“跑冒滴漏”水電、物業(yè)、設(shè)備維護(hù)等運營成本雖單項金額不大，但累計起來是一筆不小的開支。我院通過“技術(shù)+管理”雙輪驅(qū)動，推動運營成本持續(xù)下降。-節(jié)能技術(shù)改造：對全院照明系統(tǒng)更換為LED節(jié)能燈具，每年節(jié)約電費約60萬元；安裝智能水電表，實現(xiàn)科室用能數(shù)據(jù)實時監(jiān)控，對超能耗科室進(jìn)行預(yù)警；2023年，醫(yī)院總能耗較2020年下降15%，獲評“省級節(jié)約型公共機構(gòu)示范單位”。-設(shè)備全生命周期管理：建立醫(yī)療設(shè)備“采購-使用-維護(hù)-報廢”全流程檔案，通過預(yù)防性維護(hù)減少故障發(fā)生率，降低維修成本。例如，進(jìn)口CT設(shè)備年均維護(hù)成本從20萬元降至12萬元；同時，對閑置設(shè)備進(jìn)行統(tǒng)籌調(diào)配，避免重復(fù)采購，2023年通過設(shè)備共享節(jié)約采購成本150萬元。###二、夯實合規(guī)管理基礎(chǔ)，構(gòu)建成本控制“四梁八柱”-后勤服務(wù)社會化：將食堂、洗滌、被服供應(yīng)等后勤服務(wù)外包，通過市場化競爭降低服務(wù)成本。例如，食堂外包后，人均就餐成本從18元降至15元，且飯菜質(zhì)量滿意度提升至92%。####（四）醫(yī)療質(zhì)量與成本：平衡“控費”與“提質(zhì)”，避免“唯成本論”成本控制不能以犧牲醫(yī)療質(zhì)量為代價。我院始終堅持“質(zhì)量優(yōu)先、兼顧成本”原則，通過臨床路徑管理、多學(xué)科協(xié)作（MDT）等方式，實現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)、低耗、高效”的醫(yī)療服務(wù)。-臨床路徑管理：對50個病種實施標(biāo)準(zhǔn)化臨床路徑，明確檢查、用藥、治療等環(huán)節(jié)的“必選項目”，減少“自由裁量”空間。例如，“急性闌尾炎”通過臨床路徑管理，平均住院日從7天縮短至5天，次均費用從8500元降至7200元，治愈率提升至99.5%。###二、夯實合規(guī)管理基礎(chǔ)，構(gòu)建成本控制“四梁八柱”-MDT模式降本增效：針對腫瘤、心腦血管等復(fù)雜疾病，推行MDT診療模式，通過多學(xué)科聯(lián)合會診制定最優(yōu)治療方案，避免重復(fù)檢查、過度治療。2023年，MDT患者人均檢查次數(shù)減少2.3次，住院日縮短1.8天，成本降低15%，患者滿意度提升至98%。###四、強化信息化支撐，打造成本動態(tài)“智慧大腦”傳統(tǒng)成本管理依賴人工統(tǒng)計，存在效率低、時效性差、準(zhǔn)確性不高等問題。我院以“智慧醫(yī)院”建設(shè)為契機，構(gòu)建“業(yè)財融合”的信息化平臺，實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)的實時采集、自動分析和智能預(yù)警，為成本控制插上“科技的翅膀”。####（一）搭建“業(yè)財一體化”信息平臺，打破“數(shù)據(jù)孤島”###二、夯實合規(guī)管理基礎(chǔ)，構(gòu)建成本控制“四梁八柱”我院整合HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、LIS（檢驗信息系統(tǒng)）、PACS（影像歸檔和通信系統(tǒng)）、HRP（醫(yī)院資源規(guī)劃系統(tǒng)）等數(shù)據(jù)，搭建“業(yè)財一體化”平臺，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的自動對接。例如，醫(yī)生開具處方后，藥品消耗數(shù)據(jù)實時同步至HRP系統(tǒng)，自動生成科室藥品成本；檢查科室提交報告后，對應(yīng)耗材成本自動計入相關(guān)科室，避免了人工分?jǐn)偟恼`差和滯后。####（二）開發(fā)成本控制BI系統(tǒng)，實現(xiàn)“數(shù)據(jù)可視化”基于“業(yè)財一體化”平臺，我院開發(fā)成本控制商業(yè)智能（BI）系統(tǒng)，將成本數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為直觀的圖表（如科室成本構(gòu)成分析圖、成本趨勢預(yù)測圖、異常成本預(yù)警圖等），為管理層提供決策支持。例如，系統(tǒng)可自動識別“某科室耗材成本連續(xù)3個月超預(yù)算10%”并觸發(fā)預(yù)警，財務(wù)科會同科室主任分析原因（如新技術(shù)開展、患者結(jié)構(gòu)變化等），制定整改措施；系統(tǒng)還可生成“病種成本-收益分析報告”，幫助臨床科室選擇“高收益、低成本”的診療路徑。###二、夯實合規(guī)管理基礎(chǔ)，構(gòu)建成本控制“四梁八柱”####（三）引入人工智能（AI）技術(shù)，提升成本預(yù)測精準(zhǔn)度我院嘗試將AI技術(shù)應(yīng)用于成本預(yù)測，通過機器學(xué)習(xí)歷史成本數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)量指標(biāo)、政策變化等因素，構(gòu)建成本預(yù)測模型。例如，對2024年藥品成本進(jìn)行預(yù)測，模型綜合考慮集采政策落地、患者數(shù)量增長、疾病譜變化等20余項變量，預(yù)測準(zhǔn)確率達(dá)92%，為預(yù)算編制提供了科學(xué)依據(jù)。###五、構(gòu)建全員參與機制，凝聚成本控制“向心力”成本控制不是某個部門或某個人的事，而是需要全院上下共同參與的“系統(tǒng)工程”。我院通過文化建設(shè)、責(zé)任落實、激勵引導(dǎo)等方式，讓“成本意識”融入每個員工的日常行為。####（一）培育“成本文化”，營造“人人講成本、事事算效益”的氛圍-宣傳引導(dǎo)：通過院周會、科室晨會、內(nèi)部刊物等渠道，宣傳成本控制的重要性和典型案例，如“某科室通過優(yōu)化排班節(jié)約人力成本”“某醫(yī)生通過合理用藥降低患者費用”等，讓員工認(rèn)識到“成本控制與自身利益息息相關(guān)”。-主題活動：開展“成本控制金點子”征集活動，2023年收到員工建議320條，采納實施86條，節(jié)約成本約180萬元，如“檢驗科通過優(yōu)化試劑儲存方式減少損耗”“后勤科通過廢舊物品回收再利用節(jié)約采購成本”等。####（二）推行“科室成本責(zé)任制”，將壓力傳遞到“最后一公里”###五、構(gòu)建全員參與機制，凝聚成本控制“向心力”將成本控制指標(biāo)納入科室主任任期目標(biāo)責(zé)任制和年度績效考核，簽訂《成本控制責(zé)任書》，明確科室負(fù)責(zé)人為成本控制第一責(zé)任人。例如，臨床科室需承擔(dān)“次均費用、耗材占比、藥品占比”等指標(biāo)，醫(yī)技科室需承擔(dān)“檢查陽性率、設(shè)備使用效率”等指標(biāo)，行政后勤科室需承擔(dān)“辦公經(jīng)費、差旅費”等指標(biāo)?？己私Y(jié)果與科室評優(yōu)評先、職稱晉升、績效分配直接掛鉤，形成“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人頭上有指標(biāo)”的責(zé)任體系。####（三）加強培訓(xùn)賦能，提升員工成本管理能力定期開展成本管理培訓(xùn)，針對不同崗位設(shè)計差異化內(nèi)容：對臨床醫(yī)生，重點培訓(xùn)“合理用藥、合理檢查、臨床路徑”等知識；對護(hù)士長，培訓(xùn)“耗材管理、人力排班、節(jié)能降耗”技巧；對行政人員，培訓(xùn)“預(yù)算編制、費用審批、成本分析”方法。2023年，我院組織成本管理培訓(xùn)12場，覆蓋員工1800余人次，員工成本意識和專業(yè)能力顯著提升。###五、構(gòu)建全員參與機制，凝聚成本控制“向心力”###六、嚴(yán)守合規(guī)紅線，筑牢成本管理“防火墻”成本合規(guī)管理既要“控成本”，更要“防風(fēng)險”。我院通過完善內(nèi)控機制、強化審計監(jiān)督、加強政策學(xué)習(xí)，確保成本控制在合法合規(guī)的軌道上運行。####（一）健全內(nèi)部控制體系，防范“舞弊風(fēng)險”針對藥品耗材采購、工程招標(biāo)、大型設(shè)備購置等高風(fēng)險領(lǐng)域，制定《內(nèi)部控制手冊》，明確不相容崗位分離（如采購與驗收、審批與執(zhí)行）、授權(quán)審批控制等要求。例如，10萬元以上的物資采購需經(jīng)“科室申請-設(shè)備科審核-分管院長審批-院長辦公會審議”四級流程，杜絕“一言堂”和暗箱操作。####（二）強化內(nèi)部審計監(jiān)督，確保“數(shù)據(jù)真實”###五、構(gòu)建全員參與機制，凝聚成本控制“向心力”內(nèi)部審計部門定期開展成本管理專項審計，重點關(guān)注“成本核算是否準(zhǔn)確、預(yù)算執(zhí)行是否嚴(yán)格、費用支出是否合規(guī)”等問題。2023年，通過審計發(fā)現(xiàn)“某科室將違規(guī)支出計入其他科目”“某項目成本分?jǐn)傚e誤”等問題5項，督促整改并完善相關(guān)制度，確保成本數(shù)據(jù)