醫(yī)療護(hù)理成本與DRG結(jié)算協(xié)同演講人醫(yī)療護(hù)理成本與DRG結(jié)算協(xié)同###一、引言：DRG支付改革下醫(yī)療護(hù)理成本協(xié)同的時(shí)代必然性隨著我國(guó)醫(yī)保支付方式改革進(jìn)入“深水區(qū)”，DRG（疾病診斷相關(guān)分組）付費(fèi)已從試點(diǎn)走向全面鋪開(kāi)，成為規(guī)范醫(yī)療服務(wù)行為、控制醫(yī)療費(fèi)用增長(zhǎng)、提升基金使用效率的核心機(jī)制。作為醫(yī)療服務(wù)價(jià)值鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，護(hù)理服務(wù)貫穿患者入院到出院的全過(guò)程，其成本結(jié)構(gòu)、資源配置效率直接影響DRG結(jié)算的盈虧與醫(yī)療質(zhì)量。然而，長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)醫(yī)療護(hù)理成本管理存在“核算粗放、與臨床脫節(jié)、支付導(dǎo)向模糊”等痛點(diǎn)，導(dǎo)致護(hù)理成本在DRG分組權(quán)重、基準(zhǔn)費(fèi)率制定中難以精準(zhǔn)體現(xiàn)，甚至出現(xiàn)“護(hù)理做得好、醫(yī)院反而虧”的逆向選擇。在臨床一線，我曾目睹某三甲醫(yī)院因護(hù)理成本分?jǐn)偛缓侠?，將骨科高依賴康?fù)護(hù)理的DRG組別判定為“虧損病種”，導(dǎo)致護(hù)理人員積極性受挫、優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)難以持續(xù)；也見(jiàn)過(guò)部分醫(yī)院通過(guò)精細(xì)化護(hù)理成本管控，在DRG結(jié)算中實(shí)現(xiàn)“質(zhì)量與效益雙贏”，醫(yī)療護(hù)理成本與DRG結(jié)算協(xié)同護(hù)理團(tuán)隊(duì)獲得合理回報(bào)的同時(shí)，患者滿意度顯著提升。這些實(shí)踐深刻揭示：醫(yī)療護(hù)理成本與DRG結(jié)算的協(xié)同，不僅是醫(yī)?；稹熬恪钡募夹g(shù)需求，更是推動(dòng)護(hù)理價(jià)值回歸、實(shí)現(xiàn)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的必由之路。本文立足DRG付費(fèi)改革的實(shí)踐背景，從行業(yè)管理者視角出發(fā)，系統(tǒng)剖析醫(yī)療護(hù)理成本與DRG結(jié)算的邏輯關(guān)聯(lián)、現(xiàn)存問(wèn)題，提出可落地的協(xié)同路徑，旨在為醫(yī)療機(jī)構(gòu)構(gòu)建“成本可算、質(zhì)量可控、支付合理”的護(hù)理管理體系提供參考。###二、DRG結(jié)算的核心邏輯與醫(yī)療護(hù)理成本的內(nèi)在關(guān)聯(lián)####（一）DRG結(jié)算機(jī)制：從“按項(xiàng)目付費(fèi)”到“按病種打包”的范式轉(zhuǎn)換DRG結(jié)算的核心邏輯是“疾病診斷分組+權(quán)重付費(fèi)”，即通過(guò)將患者劃分為診斷、治療、資源消耗相似的病例組合，醫(yī)保部門按預(yù)設(shè)的基準(zhǔn)費(fèi)率與權(quán)重向醫(yī)院支付費(fèi)用。其本質(zhì)是“結(jié)余留用、超支不補(bǔ)”，倒逼醫(yī)院在保證醫(yī)療質(zhì)量的前提下，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)、提升資源利用效率。在這一機(jī)制下，醫(yī)療護(hù)理成本作為住院總成本的重要組成部分（通常占比20%-35%，不同科室差異顯著），直接影響DRG組別的“成本-收益”平衡。####（二）護(hù)理成本在DRG成本構(gòu)成中的獨(dú)特地位與藥品、耗材等“顯性成本”不同，護(hù)理成本具有“人力密集性、操作多樣性、間接成本占比高”的特征：###二、DRG結(jié)算的核心邏輯與醫(yī)療護(hù)理成本的內(nèi)在關(guān)聯(lián)1.直接成本：包括護(hù)理人員人力成本（占護(hù)理總成本60%-80%）、護(hù)理耗材（如敷料、注射器）、專用設(shè)備折舊等，可直接歸集至具體患者或病種。2.間接成本：包括護(hù)理管理費(fèi)用、培訓(xùn)成本、環(huán)境維護(hù)成本等，需通過(guò)合理分?jǐn)偡椒ㄓ?jì)入病種成本。在DRG分組中，護(hù)理資源的消耗強(qiáng)度直接影響組別權(quán)重——例如，重癥監(jiān)護(hù)（ICU）、術(shù)后康復(fù)、老年慢病護(hù)理等病種，因護(hù)理操作頻次高、人力投入大，其護(hù)理成本占比顯著高于普通病種，若成本核算失真，易導(dǎo)致“高護(hù)理依賴病種”結(jié)算虧損。####（三）護(hù)理質(zhì)量與DRG結(jié)算的“雙向聯(lián)動(dòng)”###二、DRG結(jié)算的核心邏輯與醫(yī)療護(hù)理成本的內(nèi)在關(guān)聯(lián)DRG結(jié)算并非單純的“成本壓縮”，而是“價(jià)值醫(yī)療”的體現(xiàn)——護(hù)理質(zhì)量（如并發(fā)癥發(fā)生率、患者滿意度、平均住院日）直接影響DRG組別的“入組準(zhǔn)確性”與“費(fèi)用合理性”。例如，優(yōu)質(zhì)的圍手術(shù)期護(hù)理可降低術(shù)后感染率，縮短患者住院日，從而降低DRG結(jié)算總成本；反之，護(hù)理不到位導(dǎo)致的并發(fā)癥（如壓瘡、深靜脈血栓），不僅增加額外治療成本，還可能導(dǎo)致患者“入低權(quán)重組別”而無(wú)法覆蓋實(shí)際費(fèi)用。這種“質(zhì)量-成本-支付”的三角關(guān)系，要求護(hù)理成本管理必須與DRG結(jié)算目標(biāo)深度協(xié)同。###三、當(dāng)前醫(yī)療護(hù)理成本與DRG結(jié)算協(xié)同的痛點(diǎn)剖析####（一）護(hù)理成本核算體系：“粗放分?jǐn)偂彪y以支撐DRG精準(zhǔn)支付1.核算對(duì)象模糊：多數(shù)醫(yī)院仍以“科室”為最小核算單元，未細(xì)化至“病種-患者-護(hù)理操作”層級(jí)，導(dǎo)致不同DRG組別的護(hù)理成本無(wú)法精準(zhǔn)歸集。例如，同一科室的心力衰竭患者與肺炎患者，護(hù)理操作差異顯著（如心衰患者需每日監(jiān)測(cè)出入量、調(diào)整體位），但成本分?jǐn)倳r(shí)往往“一刀切”，無(wú)法反映真實(shí)資源消耗。2.成本動(dòng)因識(shí)別不足：護(hù)理成本的歸集依賴“人頭均攤”或“收入占比”等傳統(tǒng)方法，未建立基于護(hù)理操作（如靜脈穿刺、傷口換藥）、病情嚴(yán)重程度（如APACHE評(píng)分）、護(hù)理等級(jí)（如特級(jí)、一級(jí)護(hù)理）的成本動(dòng)因庫(kù)，導(dǎo)致高難度、高風(fēng)險(xiǎn)護(hù)理項(xiàng)目成本被低估。3.間接成本分?jǐn)傠S意：護(hù)理管理、培訓(xùn)等間接成本常按“科室人數(shù)”或“面積”分?jǐn)?，未考慮不同DRG組別對(duì)間接資源的實(shí)際占用，例如，兒科護(hù)理因患兒溝通難度大、家屬需求多，間接成本實(shí)際高于成人科室，但分?jǐn)倳r(shí)往往被“平均化”。####（二）護(hù)理服務(wù)項(xiàng)目與DRG支付標(biāo)準(zhǔn)的“錯(cuò)配”1.護(hù)理項(xiàng)目定價(jià)滯后：現(xiàn)行醫(yī)療服務(wù)價(jià)格體系中，護(hù)理服務(wù)項(xiàng)目定價(jià)偏低（如一級(jí)護(hù)理每日收費(fèi)僅10-20元），遠(yuǎn)低于其實(shí)際人力成本（按護(hù)士日均人力成本300元計(jì)算，一級(jí)護(hù)理成本約為收費(fèi)的15倍），導(dǎo)致醫(yī)院在DRG結(jié)算中“為護(hù)理買單”的意愿不足。2.護(hù)理操作未納入DRG成本權(quán)重：DRG分組主要基于“診斷-手術(shù)-并發(fā)癥”維度，對(duì)護(hù)理操作（如康復(fù)訓(xùn)練、心理護(hù)理）的消耗量未充分量化，例如，骨科術(shù)后康復(fù)護(hù)理需每日進(jìn)行2小時(shí)功能鍛煉，但該操作未作為獨(dú)立的成本動(dòng)因納入分組，導(dǎo)致高護(hù)理消耗病種權(quán)重偏低。3.護(hù)理成本與支付標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制缺失：隨著護(hù)理服務(wù)內(nèi)涵拓展（如互聯(lián)網(wǎng)護(hù)理、延續(xù)護(hù)理），護(hù)理成本結(jié)構(gòu)已發(fā)生變化，但DRG基準(zhǔn)費(fèi)率與權(quán)重調(diào)整周期長(zhǎng)，難以同步反映護(hù)理成本的實(shí)際變動(dòng)。####（三）護(hù)理人員：“成本意識(shí)”與“DRG認(rèn)知”的雙重薄弱####（二）護(hù)理服務(wù)項(xiàng)目與DRG支付標(biāo)準(zhǔn)的“錯(cuò)配”1.成本管控能力不足：護(hù)理人員長(zhǎng)期聚焦“技術(shù)操作”與“患者照護(hù)”，對(duì)DRG結(jié)算邏輯、成本構(gòu)成認(rèn)知模糊，難以主動(dòng)參與成本管控。例如，部分科室存在護(hù)理耗材過(guò)度使用（如一次性敷料未按需更換）、人力排班不合理（如高峰期人手不足、低谷期閑置）等問(wèn)題，但護(hù)理人員缺乏“成本-效益”分析工具。2.績(jī)效激勵(lì)導(dǎo)向偏離：傳統(tǒng)護(hù)理績(jī)效考核以“工作量”“滿意度”為主，未將“成本控制”“DRG結(jié)余”納入指標(biāo)，導(dǎo)致護(hù)理人員“重服務(wù)數(shù)量、輕成本效率”。例如，為追求患者滿意度，過(guò)度使用高值護(hù)理耗材，導(dǎo)致護(hù)理成本攀升，影響DRG結(jié)算盈余。####（四）信息系統(tǒng)：“數(shù)據(jù)孤島”阻礙護(hù)理成本與DRG數(shù)據(jù)融合####（二）護(hù)理服務(wù)項(xiàng)目與DRG支付標(biāo)準(zhǔn)的“錯(cuò)配”1.護(hù)理信息系統(tǒng)與HIS、醫(yī)保系統(tǒng)脫節(jié)：多數(shù)醫(yī)院的護(hù)理信息系統(tǒng)（NIS）僅記錄護(hù)理操作頻次、時(shí)間等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，未與醫(yī)院HIS系統(tǒng)的費(fèi)用數(shù)據(jù)、醫(yī)保結(jié)算系統(tǒng)的DRG分組數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)對(duì)接，導(dǎo)致護(hù)理成本數(shù)據(jù)與DRG結(jié)算數(shù)據(jù)“兩張皮”，無(wú)法動(dòng)態(tài)分析護(hù)理成本對(duì)結(jié)算結(jié)果的影響。2.成本核算工具智能化程度低：護(hù)理成本核算仍依賴Excel手工錄入，缺乏自動(dòng)化數(shù)據(jù)抓取、成本分?jǐn)?、差異分析功能，難以滿足DRG結(jié)算對(duì)“實(shí)時(shí)、精準(zhǔn)、多維”成本數(shù)據(jù)的需求。例如，某醫(yī)院因護(hù)理耗材數(shù)據(jù)錄入延遲，導(dǎo)致月度DRG結(jié)算時(shí)護(hù)理成本追溯困難，影響財(cái)務(wù)報(bào)表準(zhǔn)確性。###四、醫(yī)療護(hù)理成本與DRG結(jié)算協(xié)同的關(guān)鍵路徑與策略####（一）構(gòu)建“以DRG為導(dǎo)向”的精細(xì)化護(hù)理成本核算體系明確核算層級(jí)：建立“病種-患者-操作”三級(jí)核算模型No.3-病種層：按DRG組別歸集護(hù)理總成本，計(jì)算各DRG組別護(hù)理成本占比（如“股骨骨折內(nèi)固定術(shù)”DRG組別護(hù)理成本占比為28%），識(shí)別高護(hù)理成本“敏感病種”。-患者層：通過(guò)電子護(hù)理記錄（EMRN）抓取患者護(hù)理等級(jí)、操作項(xiàng)目、住院天數(shù)等數(shù)據(jù)，按“床日成本+操作成本”歸集個(gè)體護(hù)理成本（如特級(jí)護(hù)理床日成本=護(hù)士人力成本+固定成本分?jǐn)?，靜脈穿刺操作成本=耗材+直接人力）。-操作層：梳理護(hù)理操作項(xiàng)目庫(kù)（含基礎(chǔ)護(hù)理、?？谱o(hù)理、康復(fù)護(hù)理等），按“資源消耗”確定成本系數(shù)（如“氣管切開(kāi)護(hù)理”操作系數(shù)為3.0，“普通輸液”為1.0），實(shí)現(xiàn)操作成本標(biāo)準(zhǔn)化。No.2No.1優(yōu)化成本動(dòng)因：引入作業(yè)成本法（ABC）精準(zhǔn)分?jǐn)傞g接成本-針對(duì)護(hù)理管理、培訓(xùn)等間接成本，識(shí)別“護(hù)理操作次數(shù)”“護(hù)理工時(shí)”“患者病情嚴(yán)重程度”等成本動(dòng)因，建立“資源-作業(yè)-成本”映射表。例如，護(hù)士長(zhǎng)管理成本按“各護(hù)理小組操作工時(shí)占比”分?jǐn)傊敛》N，培訓(xùn)成本按“護(hù)士年培訓(xùn)時(shí)長(zhǎng)與護(hù)理工作量占比”分?jǐn)偅苊狻捌骄髁x”分?jǐn)倢?dǎo)致的成本扭曲。動(dòng)態(tài)成本監(jiān)測(cè)：建立護(hù)理成本“紅藍(lán)黃”預(yù)警機(jī)制-設(shè)定各DRG組別護(hù)理成本閾值（如“標(biāo)準(zhǔn)成本±10%”為黃色預(yù)警，“>10%”為紅色預(yù)警，“<-10%”為藍(lán)色預(yù)警），通過(guò)信息系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)控成本波動(dòng)。例如，當(dāng)“腦梗死”DRG組別護(hù)理成本連續(xù)3天超紅色預(yù)警時(shí)，自動(dòng)觸發(fā)原因分析（如是否因新增康復(fù)護(hù)理項(xiàng)目導(dǎo)致成本上升），并生成改進(jìn)建議。####（二）推動(dòng)護(hù)理服務(wù)項(xiàng)目與DRG支付標(biāo)準(zhǔn)的“動(dòng)態(tài)匹配”護(hù)理項(xiàng)目“成本-價(jià)值”評(píng)估與定價(jià)建議-開(kāi)展護(hù)理項(xiàng)目成本核算，分析各項(xiàng)目的“成本-收費(fèi)”差異（如“壓瘡護(hù)理”成本35元/次，收費(fèi)15元/次），形成護(hù)理項(xiàng)目定價(jià)調(diào)整建議書，提交醫(yī)保部門納入醫(yī)療服務(wù)價(jià)格動(dòng)態(tài)調(diào)整范圍。對(duì)新增護(hù)理項(xiàng)目（如“互聯(lián)網(wǎng)護(hù)理咨詢”），需同步測(cè)算成本并申報(bào)定價(jià)，確?！俺杀究苫厥铡薄⒆o(hù)理操作納入DRG分組與權(quán)重調(diào)整維度-聯(lián)合醫(yī)保部門、行業(yè)協(xié)會(huì)，推動(dòng)護(hù)理操作數(shù)據(jù)納入DRG分組基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)。例如，將“康復(fù)治療次數(shù)”“重癥護(hù)理時(shí)長(zhǎng)”作為“附加特征”納入分組，對(duì)高護(hù)理消耗病組（如“顱腦損傷術(shù)后”）上調(diào)權(quán)重，體現(xiàn)護(hù)理資源消耗的價(jià)值。探索“護(hù)理包”與DRG結(jié)算的捆綁支付模式-針對(duì)常見(jiàn)病、多發(fā)病（如剖宮產(chǎn)、膽囊切除術(shù)），設(shè)計(jì)“標(biāo)準(zhǔn)化護(hù)理包”（含圍手術(shù)期護(hù)理、健康教育、康復(fù)指導(dǎo)等固定項(xiàng)目），按“包”定價(jià)并納入DRG結(jié)算。例如，“剖宮產(chǎn)術(shù)后護(hù)理包”包含3天特級(jí)護(hù)理、2天一級(jí)護(hù)理及相應(yīng)操作，定價(jià)800元（含成本與合理收益），醫(yī)院在DRG結(jié)算中按“包”申領(lǐng)費(fèi)用，簡(jiǎn)化成本核算流程。####（三）強(qiáng)化護(hù)理人員“成本-效益”意識(shí)與能力建設(shè)分層分類開(kāi)展DRG與護(hù)理成本培訓(xùn)1-管理層：培訓(xùn)DRG結(jié)算邏輯、護(hù)理成本分析工具（如本量利分析、成本差異分析），提升成本管控決策能力；2-臨床護(hù)士：通過(guò)案例教學(xué)（如“本例護(hù)理操作如何影響DRG結(jié)余”）、情景模擬（如“如何用低成本方式完成壓瘡護(hù)理”），培養(yǎng)“合理用物、精準(zhǔn)操作”的成本意識(shí)；3-護(hù)士長(zhǎng)：培訓(xùn)護(hù)理成本數(shù)據(jù)解讀、績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)（如“護(hù)理耗材占比”“床日成本控制率”），使其成為科室成本管控“第一責(zé)任人”。構(gòu)建“成本-質(zhì)量-效率”三維護(hù)理績(jī)效體系-將DRG結(jié)余、護(hù)理成本控制率、患者滿意度、護(hù)理質(zhì)量指標(biāo)（如壓瘡發(fā)生率）納入護(hù)士績(jī)效考核，實(shí)行“正向激勵(lì)+負(fù)向約束”。例如，對(duì)護(hù)理成本低于DRG標(biāo)準(zhǔn)成本10%的科室，提取結(jié)余部分的5%用于團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)因護(hù)理不當(dāng)導(dǎo)致并發(fā)癥并產(chǎn)生額外成本的，扣減當(dāng)月績(jī)效。建立護(hù)理成本改進(jìn)“QC小組”與“金點(diǎn)子”機(jī)制-鼓勵(lì)護(hù)理人員自發(fā)成立質(zhì)量（QC）小組，圍繞“降低耗材浪費(fèi)”“優(yōu)化排班減少人力成本”“創(chuàng)新護(hù)理流程縮短住院日”等主題開(kāi)展改進(jìn)活動(dòng)。例如，某醫(yī)院骨科QC小組通過(guò)“術(shù)后康復(fù)護(hù)理流程再造”，將患者平均住院日縮短1.5天，護(hù)理成本降低12%，該成果在DRG結(jié)算中為科室?guī)?lái)顯著結(jié)余。####（四）打造“數(shù)據(jù)互通-智能分析-決策支持”的一體化信息平臺(tái)打通護(hù)理信息系統(tǒng)與HIS、醫(yī)保系統(tǒng)數(shù)據(jù)接口-實(shí)現(xiàn)護(hù)理操作數(shù)據(jù)（EMRN）、費(fèi)用數(shù)據(jù)（HIS）、DRG分組數(shù)據(jù)（醫(yī)保結(jié)算系統(tǒng)）的實(shí)時(shí)同步，構(gòu)建“患者基本信息-護(hù)理記錄-費(fèi)用發(fā)生-DRG結(jié)算”全鏈條數(shù)據(jù)池。例如，護(hù)士在EMRN中錄入“靜脈穿刺”操作后，系統(tǒng)自動(dòng)關(guān)聯(lián)耗材費(fèi)用、人力工時(shí)，并同步至DRG成本核算模塊，實(shí)現(xiàn)“操作即記錄、記錄即成本”。開(kāi)發(fā)護(hù)理成本智能分析模塊-基于大數(shù)據(jù)技術(shù)，開(kāi)發(fā)“護(hù)理成本-DRG結(jié)算”多維分析看板，支持按科室、病種、護(hù)士、時(shí)間段等維度查詢成本構(gòu)成、結(jié)余情況、差異原因。例如，通過(guò)“護(hù)理成本敏感度分析”功能，可自動(dòng)識(shí)別影響某DRG組別結(jié)余的關(guān)鍵護(hù)理成本因素（如“特級(jí)護(hù)理工時(shí)每增加1小時(shí)，成本上升23元”），為管理決策提供數(shù)據(jù)支撐。引入AI技術(shù)實(shí)現(xiàn)護(hù)理成本預(yù)測(cè)與預(yù)警-利用機(jī)器學(xué)習(xí)算法，基于歷史護(hù)理成本數(shù)據(jù)、DRG分組結(jié)果、患者病情變化趨勢(shì)，預(yù)測(cè)未來(lái)1-3個(gè)月的護(hù)理成本與DRG結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)。例如，當(dāng)系統(tǒng)預(yù)測(cè)“下月ICU患者因護(hù)理耗材價(jià)格上漲將導(dǎo)致DRG結(jié)余缺口5萬(wàn)元”時(shí)，提前觸發(fā)預(yù)警并提示“替換國(guó)產(chǎn)低價(jià)耗材”“優(yōu)化耗材采購(gòu)計(jì)劃”等應(yīng)對(duì)措施。####（五）基于DRG數(shù)據(jù)優(yōu)化護(hù)理資源配置與流程再造護(hù)理人力資源的“DRG導(dǎo)向”配置-分析各DRG組別的護(hù)理工時(shí)需求（如“心梗溶栓患者日均護(hù)理工時(shí)8.2小時(shí)”），制定護(hù)理人員配置標(biāo)準(zhǔn)（如每5名患者配備1名高年資護(hù)士）。通過(guò)彈性排班、跨科室調(diào)配（如普通外科術(shù)后患者轉(zhuǎn)至康復(fù)科后，護(hù)理人員隨患者轉(zhuǎn)科），解決高峰期人力不足、低谷期閑置問(wèn)題，降低人力成本。護(hù)理流程的“精益化”改造-運(yùn)用精益管理工具，梳理護(hù)理服務(wù)流程中的“浪費(fèi)環(huán)節(jié)”（如重復(fù)記錄、無(wú)效轉(zhuǎn)運(yùn)）。例如，通過(guò)“護(hù)理文書電子化”減少書寫時(shí)間30%，將更多人力投入直接護(hù)理；通過(guò)“藥品耗材二維碼管理”，實(shí)現(xiàn)“按需申領(lǐng)、精準(zhǔn)使用”，降低庫(kù)存成本與浪費(fèi)率。延續(xù)護(hù)理服務(wù)的“成本-效益”延伸-針對(duì)DRG結(jié)算后出院的慢性病患者，開(kāi)展延續(xù)護(hù)理（如家庭訪視、遠(yuǎn)程康復(fù)），通過(guò)降低再入院率減少DRG長(zhǎng)期成本。例如，對(duì)糖尿病出院患者提供3個(gè)月遠(yuǎn)程血糖監(jiān)測(cè)與飲食指導(dǎo)，再入院率降低18%，間接為醫(yī)院節(jié)省DRG結(jié)算成本約2萬(wàn)元/年/百人，同時(shí)提升醫(yī)院品牌價(jià)值。###五、實(shí)踐案例：某三甲醫(yī)院骨科護(hù)理成本與DRG協(xié)同的實(shí)踐探索####（一）背景與挑戰(zhàn)某三甲醫(yī)院骨科作為省級(jí)重點(diǎn)?？?，年出院患者8000余人次，涵蓋“股骨骨折”“脊柱側(cè)彎”“關(guān)節(jié)置換”等40余個(gè)DRG組別。2021年，該院骨科DRG結(jié)算虧損率達(dá)15%，主要原因：護(hù)理成本核算粗放（按科室均攤）、高護(hù)理消耗病種（如“股骨骨折內(nèi)固定術(shù)”）成本被低估、護(hù)理人員成本意識(shí)薄弱。####（二）協(xié)同策略實(shí)施1.構(gòu)建骨科護(hù)理成本三級(jí)核算模型：按DRG組別歸集護(hù)理成本，識(shí)別“股骨骨折”“脊柱手術(shù)”等8個(gè)高護(hù)理成本敏感病種；引入作業(yè)成本法，將護(hù)士長(zhǎng)管理成本按“各護(hù)理小組手術(shù)臺(tái)次”分?jǐn)?，培?xùn)成本按“護(hù)士年參與手術(shù)量”分?jǐn)?，使“股骨骨折”DRG組別護(hù)理成本占比從25%提升至32%，更真實(shí)反映資源消耗。2.設(shè)計(jì)骨科“標(biāo)準(zhǔn)化護(hù)理包”：針對(duì)“關(guān)節(jié)置換術(shù)”DRG組別，設(shè)計(jì)“術(shù)前-術(shù)中-術(shù)后”護(hù)理包，包含術(shù)前皮膚準(zhǔn)備、術(shù)后康復(fù)訓(xùn)練、疼痛管理等12項(xiàng)固定操作，定價(jià)1200元（含成本與15%收益），納入DRG結(jié)算。實(shí)施后，該組別護(hù)理成本核算時(shí)間從原來(lái)的3天縮短至1小時(shí)，結(jié)算盈余率提升至8%。####（二）協(xié)同策略實(shí)施3.建立護(hù)理成本績(jī)效激勵(lì)體系：將“護(hù)理耗材占比”（目標(biāo)值15%）、“DRG結(jié)余貢獻(xiàn)率”（目標(biāo)值5%）納入護(hù)士績(jī)效考核，對(duì)連續(xù)3個(gè)月達(dá)標(biāo)的護(hù)理團(tuán)隊(duì)發(fā)放“成本管控專項(xiàng)獎(jiǎng)”。同時(shí)，開(kāi)展“護(hù)理成本金點(diǎn)子”活動(dòng)，護(hù)士提出的“術(shù)后彈力襪重復(fù)使用方案”使耗材成本降