基于成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的科室分?jǐn)偰Ｐ脱葜v人04/傳統(tǒng)科室分?jǐn)偰Ｐ偷木窒扌耘c實(shí)踐痛點(diǎn)03/成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的理論基礎(chǔ)與行業(yè)背景02/引言：成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化與科室分?jǐn)偟默F(xiàn)實(shí)意義01/基于成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的科室分?jǐn)偰Ｐ?6/模型應(yīng)用案例與效果分析05/基于成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的科室分?jǐn)偰Ｐ蜆?gòu)建08/結(jié)論與展望07/模型實(shí)施的保障機(jī)制與挑戰(zhàn)應(yīng)對目錄01基于成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的科室分?jǐn)偰Ｐ?2引言：成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化與科室分?jǐn)偟默F(xiàn)實(shí)意義引言：成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化與科室分?jǐn)偟默F(xiàn)實(shí)意義在公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的政策導(dǎo)向下，成本控制已成為醫(yī)院精細(xì)化管理核心命題。隨著DRG/DIP支付方式改革的全面推行，醫(yī)院從“收入增長型”向“成本效益型”轉(zhuǎn)型的壓力陡增?？剖易鳛獒t(yī)院運(yùn)營的基本單元，其成本分?jǐn)偟暮侠硇耘c科學(xué)性直接關(guān)系到資源配置效率、科室運(yùn)營積極性及醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。筆者在參與某三甲醫(yī)院成本管理改革項(xiàng)目時(shí)曾深刻體會(huì)到：傳統(tǒng)“一刀切”的分?jǐn)偰Ｊ讲粌H導(dǎo)致科室間成本責(zé)任模糊，更因數(shù)據(jù)失真引發(fā)管理決策偏差——例如，某臨床科室因被分?jǐn)偞罅糠窍嚓P(guān)管理費(fèi)用而被迫壓縮必要耗材投入，間接影響醫(yī)療質(zhì)量；而部分醫(yī)技科室因設(shè)備折舊分?jǐn)偛蛔悖霈F(xiàn)“重購置輕管理”的短視行為。這一現(xiàn)實(shí)困境凸顯了構(gòu)建基于成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的科室分?jǐn)偰Ｐ偷木o迫性與必要性。本文旨在結(jié)合管理會(huì)計(jì)理論與醫(yī)療行業(yè)實(shí)踐，從理論基礎(chǔ)、模型構(gòu)建、實(shí)踐驗(yàn)證到實(shí)施保障，系統(tǒng)闡述該模型的設(shè)計(jì)邏輯與應(yīng)用價(jià)值，為醫(yī)院提供可落地的成本管理解決方案。03成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的理論基礎(chǔ)與行業(yè)背景成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的核心內(nèi)涵成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化是指通過對醫(yī)院各項(xiàng)成本的構(gòu)成比例、驅(qū)動(dòng)因素及變動(dòng)規(guī)律進(jìn)行系統(tǒng)性分析，在保障醫(yī)療質(zhì)量的前提下，實(shí)現(xiàn)資源配置效率最大化、整體成本最小化的動(dòng)態(tài)管理過程。其本質(zhì)并非單純的“成本削減”，而是通過結(jié)構(gòu)性調(diào)整消除無效消耗、優(yōu)化投入產(chǎn)出比。在醫(yī)院運(yùn)營場景中，成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化需聚焦三個(gè)維度：一是成本構(gòu)成的合理性（如人力成本占比是否與業(yè)務(wù)量匹配、藥品耗材占比是否控制在合理區(qū)間）；二是成本動(dòng)因的精準(zhǔn)性（即能否準(zhǔn)確識(shí)別各項(xiàng)成本的消耗源頭）；三是成本控制的協(xié)同性（各科室、各流程間成本責(zé)任是否清晰聯(lián)動(dòng)）。醫(yī)療行業(yè)成本管理的特殊性與一般企業(yè)相比，醫(yī)院成本管理具有顯著特殊性：1.公益性與經(jīng)營性的雙重屬性：既要保障基本醫(yī)療服務(wù)的可及性（避免因成本控制過度導(dǎo)致醫(yī)療質(zhì)量下降），又要追求運(yùn)營效率（避免資源浪費(fèi)）。2.成本構(gòu)成的復(fù)雜性：包括直接成本（人力、耗材、設(shè)備折舊等）與間接成本（管理費(fèi)用、公共水電費(fèi)等），且間接成本占比往往超過30%，分?jǐn)傠y度大。3.業(yè)務(wù)流程的關(guān)聯(lián)性：臨床科室與醫(yī)技科室、醫(yī)技科室與后勤保障部門間存在大量交叉服務(wù)，成本邊界模糊。例如，手術(shù)室的無菌耗材消耗與外科手術(shù)量直接相關(guān)，但手術(shù)室的空調(diào)能耗、設(shè)備維護(hù)則屬于間接成本，需科學(xué)分?jǐn)傊粮魇中g(shù)科室。政策驅(qū)動(dòng)下的成本管理轉(zhuǎn)型需求國家衛(wèi)健委《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)院運(yùn)營管理的指導(dǎo)意見》明確提出“強(qiáng)化成本管控與核算，建立基于科室成本核算的績效考核體系”。2023年國家醫(yī)保局發(fā)布的《DRG/DIP支付方式改革三年行動(dòng)計(jì)劃》進(jìn)一步要求醫(yī)院“以病種成本核算為基礎(chǔ)，優(yōu)化科室成本分?jǐn)偡椒ǎ苊庖蚍謹(jǐn)偛缓侠韺?dǎo)致虧損或套取醫(yī)保資金”。在此背景下，傳統(tǒng)按收入比例、人員數(shù)量等單一標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)傞g接成本的模式已無法滿足政策要求與醫(yī)院發(fā)展需要，構(gòu)建基于成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的分?jǐn)偰Ｐ统蔀楸厝贿x擇。04傳統(tǒng)科室分?jǐn)偰Ｐ偷木窒扌耘c實(shí)踐痛點(diǎn)傳統(tǒng)分?jǐn)偰Ｐ偷闹饕愋彤?dāng)前醫(yī)院科室分?jǐn)偲毡椴捎萌N模式：1.直接成本歸集+間接成本平均分?jǐn)偅簩⒖剖胰藛T薪酬、耗材等直接成本直接計(jì)入，管理費(fèi)用等間接成本按科室總收入或人員數(shù)量均攤。2.階梯式分?jǐn)偡ǎ簩㈤g接成本按“后勤→行政→醫(yī)技→臨床”的順序逐級(jí)分?jǐn)偅弦患?jí)科室成本向下一級(jí)科室轉(zhuǎn)移。3.收入比例分?jǐn)偡ǎ焊鶕?jù)各科室收入占醫(yī)院總收入的比例分?jǐn)傞g接成本，收入越高分?jǐn)傇蕉唷鹘y(tǒng)模型的實(shí)踐弊端1.公平性缺失，挫傷科室積極性：以某醫(yī)院2022年數(shù)據(jù)為例，其行政后勤管理費(fèi)用占總成本18%，按收入比例分?jǐn)傊僚R床科室后，心血管內(nèi)科（年收入3.2億元）分?jǐn)偣芾碣M(fèi)2580萬元，而老年病科（年收入0.8億元）分?jǐn)?45萬元。但老年病科實(shí)際承擔(dān)的門診量、護(hù)理服務(wù)強(qiáng)度并不低，這種“收入越高分?jǐn)傇蕉唷钡哪Ｊ綄?dǎo)致高收入科室產(chǎn)生“被剝削”感，而低服務(wù)量科室因分?jǐn)偵俣狈Τ杀究刂苿?dòng)力。2.成本信息失真，誤導(dǎo)管理決策：傳統(tǒng)模型未能區(qū)分不同科室的資源消耗動(dòng)因，例如將CT設(shè)備的折舊費(fèi)按各科室檢查量分?jǐn)偪此坪侠?，但忽略了急診科與體檢科在檢查緊急程度、設(shè)備損耗上的差異——急診科夜間檢查頻繁、設(shè)備損耗率比體檢科高40%，但傳統(tǒng)分?jǐn)偡椒ㄎ大w現(xiàn)這一差異，導(dǎo)致急診科實(shí)際成本被低估。傳統(tǒng)模型的實(shí)踐弊端3.資源配置低效，加劇資源浪費(fèi)：由于成本分?jǐn)偱c科室實(shí)際資源消耗脫節(jié)，科室在申請?jiān)O(shè)備、人力等資源時(shí)缺乏成本約束。某醫(yī)院曾因骨科設(shè)備折舊分?jǐn)偛蛔?，?dǎo)致其盲目采購新型手術(shù)機(jī)器人，而實(shí)際使用率不足50%，造成3000萬元設(shè)備閑置。4.與支付改革脫節(jié)，增加醫(yī)保虧損風(fēng)險(xiǎn)：DRG/DIP支付模式下，病種成本是醫(yī)保結(jié)算的核心依據(jù)。若科室分?jǐn)偰Ｐ蜔o法準(zhǔn)確反映各病種的真實(shí)成本，可能導(dǎo)致醫(yī)院在收治高成本病種時(shí)出現(xiàn)“收不抵支”。例如，某醫(yī)院因?qū)CU的護(hù)理成本按床日均攤至各科室，導(dǎo)致收治復(fù)雜重癥患者的科室成本虛高，在DRG支付下虧損率達(dá)12%。05基于成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的科室分?jǐn)偰Ｐ蜆?gòu)建基于成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的科室分?jǐn)偰Ｐ蜆?gòu)建針對傳統(tǒng)模型的局限性，筆者提出“以資源消耗為核心、以成本動(dòng)因?yàn)橐罁?jù)、以管理目標(biāo)為導(dǎo)向”的分?jǐn)偰Ｐ?，?gòu)建邏輯如圖1所示（此處可示意模型框架：數(shù)據(jù)層→動(dòng)因?qū)印謹(jǐn)倢印答亴樱?。模型設(shè)計(jì)原則1.公平性原則：分?jǐn)傄罁?jù)需與科室資源消耗高度相關(guān)，避免“劫貧濟(jì)富”或“平均主義”。2.相關(guān)性原則：優(yōu)先采用與科室業(yè)務(wù)直接相關(guān)的成本動(dòng)因（如門診量、手術(shù)臺(tái)次、實(shí)際占用床日等），確保分?jǐn)偨Y(jié)果反映成本責(zé)任。3.可操作性原則：數(shù)據(jù)采集需依托現(xiàn)有信息系統(tǒng)（HIS、LIS、PACS等），避免因指標(biāo)復(fù)雜增加操作難度。4.動(dòng)態(tài)性原則：定期（如每季度）評(píng)估成本動(dòng)因的合理性，根據(jù)業(yè)務(wù)變化調(diào)整分?jǐn)倕?shù)。模型構(gòu)建的四大核心模塊數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化模塊：建立全成本數(shù)據(jù)字典-直接成本歸集：通過HIS系統(tǒng)提取科室人員薪酬（含績效）、藥品耗材實(shí)際消耗、設(shè)備折舊（按工作量法計(jì)算，如CT設(shè)備折舊=（設(shè)備原值-殘值）÷預(yù)計(jì)總掃描量×實(shí)際掃描量）、專用材料費(fèi)等，實(shí)現(xiàn)“誰消耗、誰承擔(dān)”。01-數(shù)據(jù)質(zhì)量控制：制定《成本數(shù)據(jù)采集規(guī)范》，要求科室每月核對耗材領(lǐng)用、設(shè)備使用記錄，確保數(shù)據(jù)真實(shí)可追溯。例如，手術(shù)室需登記每臺(tái)手術(shù)的植入性耗材型號(hào)、數(shù)量，與物流系統(tǒng)數(shù)據(jù)交叉驗(yàn)證，杜絕“賬實(shí)不符”。03-間接成本界定：將間接成本分為三類：①公共成本（如醫(yī)院水電費(fèi)、物業(yè)費(fèi)）；②輔助科室成本（如供應(yīng)室消毒費(fèi)、洗衣房洗滌費(fèi)）；③管理科室成本（如院辦、財(cái)務(wù)部人員薪酬）。通過ERP系統(tǒng)建立成本中心，明確各成本范圍。02模型構(gòu)建的四大核心模塊成本動(dòng)因分析模塊：識(shí)別資源消耗的關(guān)鍵因素成本動(dòng)因是連接資源消耗與成本對象的橋梁，需通過“業(yè)務(wù)流程梳理+數(shù)據(jù)回歸分析”確定。1-臨床科室動(dòng)因：2-門診科室：門診人次、診療項(xiàng)目（如手術(shù)、檢查）數(shù)量；3-住院科室：實(shí)際占用床日（ALOS）、出院人次、手術(shù)級(jí)別（如四級(jí)手術(shù)占比）；4-急診科室：急診人次、搶救人次、夜間就診量。5-醫(yī)技科室動(dòng)因：6-檢驗(yàn)科：檢驗(yàn)項(xiàng)目數(shù)量、試劑消耗量；7-影像科：檢查部位（如CT平掃、增強(qiáng)掃描）、設(shè)備使用時(shí)長；8-病理科：標(biāo)本數(shù)量、染色項(xiàng)目數(shù)。9模型構(gòu)建的四大核心模塊成本動(dòng)因分析模塊：識(shí)別資源消耗的關(guān)鍵因素-后勤保障動(dòng)因：-供應(yīng)室：消毒包數(shù)量、使用科室（如手術(shù)室、臨床科室）；-洗衣房：被服洗滌重量、科室床位數(shù)；-水電費(fèi)：科室設(shè)備功率、使用時(shí)長（如手術(shù)室空調(diào)24小時(shí)運(yùn)行，分?jǐn)傁禂?shù)高于普通病房）。*案例*：某醫(yī)院通過回歸分析發(fā)現(xiàn)，手術(shù)室的無菌耗材消耗與手術(shù)臺(tái)次（R2=0.82）及手術(shù)級(jí)別（四級(jí)手術(shù)耗材消耗是二級(jí)手術(shù)的3.2倍）顯著相關(guān)，因此將“手術(shù)臺(tái)次×手術(shù)級(jí)別系數(shù)”作為耗材分?jǐn)倓?dòng)因，較傳統(tǒng)按收入分?jǐn)偡?zhǔn)確率提升45%。模型構(gòu)建的四大核心模塊分?jǐn)傁禂?shù)確定模塊：多維度加權(quán)量化責(zé)任采用“基礎(chǔ)分?jǐn)?調(diào)整系數(shù)”的雙層結(jié)構(gòu)，避免單一指標(biāo)的片面性。-基礎(chǔ)分?jǐn)傁禂?shù)：根據(jù)成本動(dòng)因計(jì)算各科室基礎(chǔ)分?jǐn)偙壤?。例如，公共水電費(fèi)按“科室設(shè)備功率占比×科室面積占比”的加權(quán)值分?jǐn)?，其中設(shè)備功率占比反映“誰用得多、誰承擔(dān)多”，面積占比反映“誰占的空間大、誰承擔(dān)多”。-調(diào)整系數(shù)：引入管理目標(biāo)導(dǎo)向的修正參數(shù)，包括：-服務(wù)質(zhì)量系數(shù)：結(jié)合科室患者滿意度、醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)（如醫(yī)院感染率、并發(fā)癥發(fā)生率），滿意度越高、質(zhì)量越優(yōu)，系數(shù)越低（如90分以上系數(shù)0.9，80-89分系數(shù)1.0）；-成本控制系數(shù)：對比科室歷史成本數(shù)據(jù)或行業(yè)標(biāo)桿，成本下降幅度越大，系數(shù)越低（如成本降幅超5%，系數(shù)0.95）；模型構(gòu)建的四大核心模塊分?jǐn)傁禂?shù)確定模塊：多維度加權(quán)量化責(zé)任-戰(zhàn)略導(dǎo)向系數(shù)：對醫(yī)院重點(diǎn)扶持的科室（如重點(diǎn)?？?、新興技術(shù)科室），設(shè)置0.8-0.9的優(yōu)惠系數(shù)，支持其發(fā)展。*計(jì)算公式*：某科室分?jǐn)偨痤~=間接成本總額×（該科室基礎(chǔ)分?jǐn)傁禂?shù)×調(diào)整系數(shù)）÷Σ（各科室基礎(chǔ)分?jǐn)傁禂?shù)×調(diào)整系數(shù)）。模型構(gòu)建的四大核心模塊結(jié)果反饋與優(yōu)化模塊：形成閉環(huán)管理-成本報(bào)告生成：每月向科室出具《科室成本分?jǐn)偯骷?xì)表》，列示直接成本、間接成本分?jǐn)偨痤~、成本動(dòng)因數(shù)據(jù)、與上月/預(yù)算對比分析，幫助科室明確成本控制重點(diǎn)。例如，某外科科室報(bào)告顯示其分?jǐn)偟墓?yīng)室消毒費(fèi)較上月增長20%，原因是手術(shù)量增加15%，同時(shí)四級(jí)手術(shù)占比從30%提升至45%，需合理調(diào)整耗材申領(lǐng)計(jì)劃。-績效考核聯(lián)動(dòng)：將分?jǐn)偤蟮目剖页杀窘Y(jié)余率（=（科室收入-科室成本）÷科室收入）納入績效考核，設(shè)置“成本節(jié)約獎(jiǎng)”（結(jié)余率超5%的部分提取10%作為科室獎(jiǎng)勵(lì)）和“成本超支問責(zé)制”（因管理不當(dāng)導(dǎo)致成本超支10%以上的，扣減科室負(fù)責(zé)人績效）。-模型動(dòng)態(tài)迭代：每半年組織專家評(píng)估會(huì)，分析分?jǐn)偨Y(jié)果與科室實(shí)際成本的偏差率（如偏差率超15%需重新核定動(dòng)因），結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略調(diào)整（如新增科室、業(yè)務(wù)重組）更新分?jǐn)倕?shù)。06模型應(yīng)用案例與效果分析案例背景某三級(jí)甲等醫(yī)院開放床位1500張，臨床科室28個(gè)，醫(yī)技科室9個(gè)，2022年總成本18.6億元，其中間接成本5.8億元（占比31.2%）。傳統(tǒng)分?jǐn)偰Ｊ较?，臨床科室普遍反映成本分?jǐn)偛缓侠恚?022年科室成本結(jié)余率僅為3.5%，醫(yī)保虧損率達(dá)8.2%。2023年1月，醫(yī)院啟動(dòng)基于成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的分?jǐn)偰Ｐ透母铮x取心血管內(nèi)科、骨科、檢驗(yàn)科等6個(gè)科室作為試點(diǎn)。實(shí)施步驟1.數(shù)據(jù)準(zhǔn)備階段（2023年1-2月）：完成HIS、物流、ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)對接，建立包含326項(xiàng)成本科目的數(shù)據(jù)字典，梳理各科室業(yè)務(wù)流程，識(shí)別出18個(gè)核心成本動(dòng)因。2.模型試運(yùn)行階段（2023年3-4月）：按新模型計(jì)算試點(diǎn)科室分?jǐn)偨痤~，與原模型對比分析偏差。例如，骨科原分?jǐn)偣芾碣M(fèi)用1200萬元，新模型根據(jù)手術(shù)臺(tái)次（年手術(shù)量8000臺(tái)，占全院35%）及四級(jí)手術(shù)占比（45%，全院平均28%）分?jǐn)傊?500萬元，檢驗(yàn)科原分?jǐn)?00萬元，新模型按檢驗(yàn)項(xiàng)目量（年1200萬項(xiàng)，全院40%）分?jǐn)傊?00萬元。3.全面推廣階段（2023年5月起）：在全院28個(gè)科室推行新模型，同步上線成本分?jǐn)偣芾硐到y(tǒng)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)自動(dòng)抓取、分?jǐn)偨Y(jié)果實(shí)時(shí)查詢。應(yīng)用效果1.成本分?jǐn)偣叫燥@著提升：試點(diǎn)科室成本分?jǐn)偲盥蕪母母锴暗?8.6%降至8.3%，科室滿意度調(diào)查顯示，92%的科室認(rèn)為“分?jǐn)偨Y(jié)果更符合實(shí)際消耗”。例如，心血管內(nèi)科因分?jǐn)偟脑O(shè)備折舊費(fèi)用（原按收入分?jǐn)?560萬元，新模型按心臟介入手術(shù)量分?jǐn)?980萬元）減少580萬元，成本結(jié)余率從2.1%提升至6.5%。2.資源配置效率優(yōu)化：2023年全院設(shè)備采購申請量同比下降22%，其中高值耗材采購量下降18%，設(shè)備使用率從65%提升至78%。骨科因新模型準(zhǔn)確反映手術(shù)成本，主動(dòng)將四級(jí)手術(shù)占比從45%提升至52%，病種結(jié)構(gòu)優(yōu)化帶動(dòng)醫(yī)保結(jié)余率提升至9.8%。3.運(yùn)營效益持續(xù)改善：2023年醫(yī)院總成本19.2億元，同比僅增長3.2%（低于業(yè)務(wù)量增速8.5%），科室平均成本結(jié)余率提升至5.8%，醫(yī)保虧損率降至3.1%，節(jié)約成本約1.2億元。應(yīng)用效果4.管理決策支撐能力增強(qiáng)：通過成本動(dòng)因分析，醫(yī)院發(fā)現(xiàn)夜間急診的人力成本占急診總成本的42%，但夜間就診量僅占全院18%，因此增加夜間急診醫(yī)護(hù)配置，將平均急診等待時(shí)間從45分鐘縮短至25分鐘，患者滿意度提升至92分。07模型實(shí)施的保障機(jī)制與挑戰(zhàn)應(yīng)對關(guān)鍵保障機(jī)制1.組織保障：成立由院長任組長、財(cái)務(wù)科牽頭、醫(yī)務(wù)部、護(hù)理部、信息科及各科室負(fù)責(zé)人參與的“成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組”，明確各部門職責(zé)（如財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)模型設(shè)計(jì)，信息科負(fù)責(zé)系統(tǒng)支持，科室負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)審核），確保改革落地。2.制度保障：制定《科室成本分?jǐn)偣芾磙k法》《成本數(shù)據(jù)采集規(guī)范》《績效考核與成本控制聯(lián)動(dòng)細(xì)則》等12項(xiàng)制度，明確分?jǐn)偭鞒?、?shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)及獎(jiǎng)懲措施，避免“人治”干擾。3.技術(shù)保障：升級(jí)現(xiàn)有信息系統(tǒng)，打通HIS、LIS、PACS、ERP等數(shù)據(jù)接口，開發(fā)成本分?jǐn)偣芾砟K，實(shí)現(xiàn)“數(shù)據(jù)自動(dòng)采集→動(dòng)因智能匹配→分?jǐn)偨Y(jié)果實(shí)時(shí)輸出→異常預(yù)警”的全流程信息化管理，減少人工操作誤差。4.人才保障：定期開展成本管理培訓(xùn)，針對財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)作業(yè)成本法（ABC）、動(dòng)因分析等專業(yè)知識(shí)，針對科室負(fù)責(zé)人培訓(xùn)成本數(shù)據(jù)解讀、成本控制方法，培養(yǎng)“懂業(yè)務(wù)、會(huì)成本”的復(fù)合型人才隊(duì)伍。潛在挑戰(zhàn)與應(yīng)對策略1.科室阻力：部分科室可能因分?jǐn)偝杀驹黾佣a(chǎn)生抵觸情緒。應(yīng)對策略：①改革前召開全院動(dòng)員大會(huì)，通過案例分析闡明模型對科室與醫(yī)院的雙贏價(jià)值；②設(shè)置3個(gè)月“過渡期”，過渡期內(nèi)新舊模型并行對比，對分?jǐn)傇黾虞^多的科室進(jìn)行“一對一”溝通，解釋動(dòng)因依據(jù)；③建立科室意見反饋渠道，及時(shí)調(diào)整分?jǐn)倕?shù)（如某科室提出其科研設(shè)備使用不應(yīng)與臨床設(shè)備同分?jǐn)偹娰M(fèi)，經(jīng)核實(shí)后增設(shè)“科研設(shè)備專項(xiàng)分?jǐn)傁禂?shù)”）。2.數(shù)據(jù)質(zhì)量瓶頸：部分科室存在數(shù)據(jù)錄入不及時(shí)、不準(zhǔn)確的問題。應(yīng)對策略：①將數(shù)據(jù)質(zhì)量納入科室績效考核，對數(shù)據(jù)差錯(cuò)率超5%的科室扣減績效；②開發(fā)移動(dòng)端數(shù)據(jù)填報(bào)工具，支持科室實(shí)時(shí)錄入設(shè)備使用、耗材消耗數(shù)據(jù)；③引入第三方審