基層醫(yī)療首診制下的成本管理演講人01#基層醫(yī)療首診制下的成本管理02##一、基層醫(yī)療首診制下成本管理的內涵與時代必然性##一、基層醫(yī)療首診制下成本管理的內涵與時代必然性基層醫(yī)療首診制作為分級診療制度的基石，要求居民患病首診優(yōu)先在基層醫(yī)療衛(wèi)生機構完成，逐步實現(xiàn)“小病在基層、大病轉醫(yī)院、康復回基層”的就醫(yī)格局。這一制度重構不僅關乎醫(yī)療資源的優(yōu)化配置，更直接觸及基層醫(yī)療機構的運營核心——成本管理。從行業(yè)實踐視角看，基層醫(yī)療首診制下的成本管理，絕非簡單的“節(jié)流”或“成本壓縮”，而是以“健康結果為導向、資源效率為核心、可持續(xù)發(fā)展為目標”的系統(tǒng)工程，其內涵可概括為“全要素覆蓋、全流程管控、全價值鏈協(xié)同”的三維管理體系。###（一）成本管理在首診制中的特殊定位在傳統(tǒng)醫(yī)療模式下，基層醫(yī)療機構普遍存在“重收入輕成本、重治療輕預防”的傾向，成本核算粗放、資源配置低效。首診制推行后，基層醫(yī)療的功能定位發(fā)生根本性轉變：從“醫(yī)療服務的末梢”轉變?yōu)椤敖】凳亻T人”，##一、基層醫(yī)療首診制下成本管理的內涵與時代必然性服務內容從單一的疾病治療擴展到預防保健、慢性病管理、康復護理等綜合服務。這種轉變對成本管理提出了更高要求：一方面，基層需承擔更多公共衛(wèi)生服務（如老年人健康體檢、孕產婦管理），預防性成本投入顯著增加；另一方面，通過首診分流，需承接原本由上級醫(yī)院承擔的常見病、多發(fā)病診療，次均費用控制與醫(yī)療質量保障的平衡難度加大。我在某縣域醫(yī)共體調研時曾遇到這樣的案例：某鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院在實施首診制后，慢性病管理人數(shù)同比增長40%，但藥品耗材采購成本、人員隨訪成本同步上升25%，若缺乏精細化成本管控，極易陷入“服務量增加—虧損擴大—服務能力削弱”的惡性循環(huán)。因此，成本管理已成為首診制落地見效的“生命線”，其核心價值在于通過科學配置有限資源，實現(xiàn)“服務可及性、醫(yī)療質量、運營效率”的三角平衡。###（二）首診制下成本管理的時代必然性03政策驅動與醫(yī)保支付改革的倒逼政策驅動與醫(yī)保支付改革的倒逼近年來，國家密集出臺《關于推進分級診療制度建設的指導意見》《基層醫(yī)療衛(wèi)生機構建設標準》等文件，明確要求基層醫(yī)療機構“功能定位清晰、資源配置合理、運行機制高效”。與此同時，醫(yī)保支付方式從“按項目付費”向“按人頭付費、按病種付費（DRG/DIP）”轉變，例如某省對基層醫(yī)療機構實行“總額預算+按人頭付費”，超支不補、結余留用，這一機制直接將成本控制與機構收入綁定，倒逼基層從“粗放式擴張”轉向“精細化運營”。我在參與某市醫(yī)保支付方案設計時深刻體會到：若基層成本核算體系不健全，無法準確測算單病種成本或人頭付費標準，要么導致醫(yī)保基金虧損，要么出現(xiàn)“為控成本而降低服務質量”的扭曲行為。04資源約束與可持續(xù)發(fā)展需求資源約束與可持續(xù)發(fā)展需求基層醫(yī)療機構普遍面臨“人才短缺、設備不足、經(jīng)費緊張”的三重困境。以某西部省份為例，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的人員經(jīng)費占比已超過65%，遠高于合理區(qū)間（50%-60%），而業(yè)務收入僅能覆蓋60%左右的運營成本。首診制推行后，服務量激增與資源不足的矛盾進一步凸顯：若不通過成本管理優(yōu)化資源配置（如通過信息化減少重復檢查、通過共享設備降低購置成本），基層機構將難以承載首診功能。正如一位基層院長所言：“我們不是不想多服務患者，而是每多看一個門診，可能就虧本更多——不控成本，連開門都難?！?5患者需求升級與價值醫(yī)療轉型患者需求升級與價值醫(yī)療轉型隨著健康意識提升，患者對基層醫(yī)療的需求已從“看得上病”轉向“看得好病、看得省心”。首診制的成功，依賴于患者對基層的信任，而信任的基礎是“合理的價格、可靠的質量、便捷的服務”。成本管理通過降低不必要的藥品耗材消耗、優(yōu)化診療流程，既能直接減輕患者醫(yī)療負擔（如某社區(qū)通過推廣基本藥物目錄，次均藥費下降30%），又能通過提升服務質量（如增加全科醫(yī)生配置、延長門診時間）增強患者獲得感。這種“成本—質量—價值”的正向循環(huán)，是首診制可持續(xù)發(fā)展的群眾基礎。##二、當前基層醫(yī)療成本管理面臨的核心挑戰(zhàn)盡管成本管理對首診制至關重要，但在實踐落地中，基層醫(yī)療機構仍面臨多重結構性、機制性難題。這些挑戰(zhàn)既源于歷史積累的體制弊端，也與新制度推行中的適應性障礙密切相關，需從行業(yè)視角深入剖析其癥結所在。###（一）成本核算體系滯后，精細化管理基礎薄弱06核算方法粗放，“一筆糊涂賬”現(xiàn)象普遍核算方法粗放，“一筆糊涂賬”現(xiàn)象普遍多數(shù)基層醫(yī)療機構仍采用“總收支法”進行成本核算，僅能核算全院總收入、總支出及科室級成本，無法精確到單病種、單項目、單服務流程。例如，某鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的“全科門診”成本包含醫(yī)生薪酬、藥品費、水電費等，但無法區(qū)分“高血壓復診”與“急性上呼吸道感染”的成本差異，導致定價、績效考核、醫(yī)保談判缺乏數(shù)據(jù)支撐。我在調研中曾發(fā)現(xiàn)，某機構將“公共衛(wèi)生服務經(jīng)費”與“醫(yī)療服務收入”混同核算，既無法評估公共衛(wèi)生服務的成本效益，也難以真實反映醫(yī)療服務的盈虧狀況。07間接成本分攤隨意性大，資源配置失真間接成本分攤隨意性大，資源配置失真基層醫(yī)療的間接成本（如行政后勤、設備折舊、公用事業(yè)費）占比約30%-40%，但分攤方法多采用“按人頭”“按面積”等簡單平均方式，未考慮實際資源消耗。例如，某社區(qū)衛(wèi)生服務中心將CT設備的折舊費平均分攤至所有門診科室，導致外科門診（較少使用CT）成本虛高，而影像科（實際承擔折舊）成本偏低，這種“扭曲的成本信號”直接誤導了科室的運營決策。###（二）人力資源成本高企，服務效率與薪酬結構失衡08人才“引不進、留不住”，人力成本剛性增長人才“引不進、留不住”，人力成本剛性增長基層醫(yī)療機構普遍面臨“招人難、留人更難”困境：一方面，執(zhí)業(yè)醫(yī)師（特別是全科醫(yī)生）缺口大，某省數(shù)據(jù)顯示，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院本科及以上學歷醫(yī)師占比不足25%，需通過高薪聘請退休醫(yī)生或臨時人員填補空缺，導致人力成本居高不下；另一方面，基層薪酬待遇與上級醫(yī)院差距顯著（平均為縣級醫(yī)院的50%-60%），優(yōu)秀人才流失率高，“培養(yǎng)—流失—再培養(yǎng)”的循環(huán)進一步推高隱性成本。我在某縣調研時，一位衛(wèi)生院院長無奈表示：“我們花10萬培養(yǎng)一名全科醫(yī)生，兩年后被縣級醫(yī)院以年薪20萬挖走，不僅損失人力資本，還影響團隊穩(wěn)定性?！?9“事多人少”與“效率低下”并存，人力配置不合理“事多人少”與“效率低下”并存，人力配置不合理首診制推行后，基層服務量激增（如某社區(qū)門診量從日均80人次增至150人次），但人員編制未同步增加，醫(yī)生人均日接診量從20人次升至40人次，超負荷工作導致服務質量下降。同時，存在“忙閑不均”現(xiàn)象：全科醫(yī)生超負荷運轉，而公衛(wèi)人員、行政人員相對空閑，這種“結構性冗員”與“結構性短缺”并存，進一步推高了單位服務的人力成本。###（三）藥品耗材成本管控難，“以藥養(yǎng)醫(yī)”慣性未破除10采購成本居高不下，議價能力薄弱采購成本居高不下，議價能力薄弱基層醫(yī)療機構藥品采購雖已實行“省級集中帶量采購”，但部分偏遠地區(qū)存在“配送最后一公里”問題：配送企業(yè)因配送成本高、回款慢，不愿配送低價常用藥，導致基層被迫從市場渠道高價采購。例如，某村衛(wèi)生室治療高血壓的基本藥物“硝苯地平片”，省級采購價5元/盒，但市場渠道價達8元/盒，差價部分由機構自行承擔。此外，耗材采購缺乏規(guī)模效應，單個基層機構年采購量不足上級醫(yī)院的1/10，難以獲得批量采購折扣。11“趨利行為”與“合理用藥”矛盾突出“趨利行為”與“合理用藥”矛盾突出盡管“藥品零差率”政策已實施多年，但部分基層醫(yī)生仍存在“多開藥、開貴藥”的慣性思維，根源在于薪酬制度與服務量、收入掛鉤（如“績效工資=（業(yè)務收入-成本）×提成比例”）。這種機制下，醫(yī)生傾向于通過藥品耗材創(chuàng)收，而非通過提升診療技術、優(yōu)化服務流程獲得回報，導致藥占比居高不下（部分基層機構仍達50%以上），既增加患者負擔，也推高機構運營成本。###（四）信息化支撐不足，成本動態(tài)管控能力缺失12信息系統(tǒng)碎片化，“數(shù)據(jù)孤島”現(xiàn)象嚴重信息系統(tǒng)碎片化，“數(shù)據(jù)孤島”現(xiàn)象嚴重基層醫(yī)療機構的信息系統(tǒng)多由不同開發(fā)商建設（如HIS、LIS、公衛(wèi)系統(tǒng)、醫(yī)保系統(tǒng)），數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一、接口不兼容，無法實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)的實時采集與整合。例如，藥品消耗數(shù)據(jù)來自HIS系統(tǒng)，人力成本來自人事系統(tǒng)，設備折舊來自資產系統(tǒng)，三者無法自動關聯(lián)生成“科室全成本”，財務人員需手工匯總，耗時耗力且易出錯。我在某鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院看到，財務人員每月需花費3-5天時間整理成本數(shù)據(jù)，仍無法滿足動態(tài)管理需求。13缺乏成本管控功能模塊，預警機制形同虛設缺乏成本管控功能模塊，預警機制形同虛設現(xiàn)有基層信息系統(tǒng)多聚焦于業(yè)務管理（如掛號、開方、收費），缺乏成本核算、成本分析、成本預警等管理功能。例如，無法實時監(jiān)控某科室的次均費用是否超預算、某類藥品消耗是否異常，待月底發(fā)現(xiàn)成本超支時，“木已成舟”，難以采取補救措施。這種“事后核算”模式，使成本管理陷入“算不清、管不住、改不了”的被動局面。14績效考核“重收入、輕成本”，導向偏差績效考核“重收入、輕成本”，導向偏差多數(shù)基層醫(yī)療機構的績效考核仍以“業(yè)務量、收入額”為核心指標（如門診量、住院人次、檢查收入），對“次均費用控制、藥占比、成本節(jié)約”等指標權重設置過低（不足20%）。這種導向下，科室及醫(yī)生更關注“多做項目、多創(chuàng)收”，而非“降本增效”。例如，某衛(wèi)生院放射科醫(yī)生績效與“檢查收入”掛鉤，導致過度CT檢查，既增加患者輻射風險，也推高機構成本。15成本節(jié)約與個人利益關聯(lián)度低，“等靠要”思想盛行成本節(jié)約與個人利益關聯(lián)度低，“等靠要”思想盛行基層員工普遍認為“成本管理是領導、財務部門的事”，與自己無關。即使部分機構嘗試將成本控制納入考核，但因獎懲力度?。ㄈ绻?jié)約成本僅獎勵1%-2%）、考核流于形式，難以激發(fā)全員參與意識。我在某社區(qū)訪談時，一位護士長坦言：“我們科室每月水電費超支幾百元，但領導也沒說啥，大家也就習慣了，反正省下的錢也不分給我們。”##三、基層醫(yī)療首診制下成本管理的優(yōu)化路徑面對上述挑戰(zhàn)，基層醫(yī)療機構必須跳出“就成本論成本”的局限，從系統(tǒng)思維出發(fā)，構建“核算精細化、配置最優(yōu)化、管控動態(tài)化、激勵長效化”的成本管理體系，實現(xiàn)“服務量增加、成本不上升、質量不下降”的良性循環(huán)。結合行業(yè)實踐經(jīng)驗，具體優(yōu)化路徑如下：###（一）構建精細化成本核算體系，夯實管理基礎16推廣作業(yè)成本法（ABC），實現(xiàn)成本精準歸集推廣作業(yè)成本法（ABC），實現(xiàn)成本精準歸集作業(yè)成本法以“活動”為成本歸集對象，通過識別醫(yī)療服務流程中的各項作業(yè)（如掛號、診查、檢查、配藥、隨訪），將間接成本按資源動因分配至作業(yè)，再按作業(yè)動因分配至服務對象，最終實現(xiàn)“單病種、單項目”成本核算。例如，某社區(qū)衛(wèi)生服務中心應用ABC法核算“糖尿病管理”成本：識別出“血糖監(jiān)測”“用藥指導”“飲食運動干預”“并發(fā)癥篩查”4項核心作業(yè)，將醫(yī)生薪酬、血糖試紙、宣傳資料等成本按實際消耗歸集至作業(yè)，最終得出每位糖尿病患者年均管理成本為1200元（其中直接成本占70%，間接成本占30%）。這一數(shù)據(jù)為醫(yī)保按人頭付費定價、公共衛(wèi)生服務經(jīng)費預算提供了科學依據(jù)。17建立成本核算與預算管理聯(lián)動機制建立成本核算與預算管理聯(lián)動機制基于成本核算結果，編制“零基預算”，打破“基數(shù)+增長”的傳統(tǒng)預算模式。具體流程為：首先，根據(jù)歷史成本數(shù)據(jù)與服務量預測，測算各項服務的目標成本（如次均門診成本控制在80元以內）；其次，將目標成本分解至各科室、各崗位，明確成本控制責任；最后，通過預算執(zhí)行監(jiān)控、差異分析（如實際次均費用超預算10%，需分析是藥品漲價還是過度檢查），實現(xiàn)“預算—核算—考核”閉環(huán)管理。某縣醫(yī)共體通過推行這一機制，下屬鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的平均成本利潤率從-5%提升至3%，預算執(zhí)行準確率達90%以上。###（二）優(yōu)化人力資源配置與成本控制，釋放服務效能18創(chuàng)新用人機制，降低人力剛性成本創(chuàng)新用人機制，降低人力剛性成本推行“縣聘鄉(xiāng)用、鄉(xiāng)聘村用”的柔性用人模式：由縣級醫(yī)院統(tǒng)一招聘全科醫(yī)生、護士等人才，派駐至鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院工作（人事關系保留在縣級醫(yī)院，薪酬由縣級醫(yī)院發(fā)放，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院承擔部分績效）；鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院招聘村醫(yī)，實行“鄉(xiāng)聘村管”，解決偏遠地區(qū)村醫(yī)短缺問題。這種模式既能解決基層“招人難”問題，又能通過縣級醫(yī)院統(tǒng)籌薪酬標準，降低基層人力成本。例如，某縣實施“縣聘鄉(xiāng)用”后，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院醫(yī)生平均月薪從3000元提升至4500元（縣級醫(yī)院補貼50%），人才流失率從15%降至3%。19推行“崗位績效+成本管控”復合薪酬制度推行“崗位績效+成本管控”復合薪酬制度優(yōu)化薪酬結構，將基礎工資（占60%）、崗位工資（占20%）、績效工資（占20%）三部分有機結合，其中績效工資與“服務質量、患者滿意度、成本控制指標”直接掛鉤。例如，某鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院規(guī)定：醫(yī)生績效工資=（科室業(yè)務收入×提成比例）-（科室超支成本×罰款比例），同時設置“藥占比≤40%”“次均費用≤100元”等控制線，達標者額外獎勵5%-10%。這一機制既激勵醫(yī)生多提供服務，又引導其主動控制成本，實施半年后，該院次均藥費下降28%，醫(yī)生平均績效工資增長15%。###（三）強化藥品耗材全流程成本管控，斬斷“趨利鏈條”20構建“縣域醫(yī)共體統(tǒng)一采購+統(tǒng)一配送”體系構建“縣域醫(yī)共體統(tǒng)一采購+統(tǒng)一配送”體系以縣域醫(yī)共體為單位，整合基層醫(yī)療機構藥品耗材需求，實行“帶量采購、量價掛鉤”。例如，某醫(yī)共體下屬12家鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、89家村衛(wèi)生室，通過匯總年藥品需求量（約5000萬元），與生產企業(yè)直接談判，將“硝苯地平片”等常用藥價格從8元/盒降至4.5元/盒（低于省級采購價10%）；同時與第三方物流企業(yè)簽訂配送協(xié)議，承諾“48小時內送達所有村衛(wèi)生室”，解決“最后一公里”問題，配送成本由醫(yī)共體統(tǒng)一承擔（年節(jié)約配送費用約80萬元）。21推行“藥品耗材目錄動態(tài)管理+處方點評”制度推行“藥品耗材目錄動態(tài)管理+處方點評”制度建立基層醫(yī)療機構“基本用藥目錄+非基本用藥目錄”雙目錄體系，目錄內藥品醫(yī)保全額報銷，目錄外藥品需患者自付比例不低于50%，引導醫(yī)生優(yōu)先使用目錄內低價藥。同時，每月開展處方點評，對“超適應癥用藥、無指征使用高價藥、重復用藥”等問題進行通報，并與醫(yī)生績效考核掛鉤。例如，某社區(qū)醫(yī)院通過處方點評，發(fā)現(xiàn)某醫(yī)生“阿托伐他汀鈣片”（高價藥）使用率超科室平均水平3倍，經(jīng)約談后使用率下降至合理區(qū)間，月均藥品成本減少1.2萬元。###（四）以信息化賦能成本動態(tài)管理，提升管控智能化水平22建設“業(yè)財一體化”成本管理信息系統(tǒng)建設“業(yè)財一體化”成本管理信息系統(tǒng)整合HIS、LIS、公衛(wèi)、醫(yī)保、資產等系統(tǒng)數(shù)據(jù)，建立統(tǒng)一的成本數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)“業(yè)務數(shù)據(jù)—財務數(shù)據(jù)—成本數(shù)據(jù)”實時對接。系統(tǒng)需具備三大核心功能：一是實時成本監(jiān)控（如科室當日次均費用、藥占比、耗材消耗）；二是成本預警（當某指標超閾值時自動推送提醒）；三是成本分析（生成“成本構成趨勢”“成本差異原因”等報表）。例如，某鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院通過該系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)，6月份“水電費”環(huán)比增長50%，經(jīng)排查發(fā)現(xiàn)空調設備老化，及時維修后7月份水電費下降30%。23推廣“遠程醫(yī)療+智慧服務”，降低轉診與運營成本推廣“遠程醫(yī)療+智慧服務”，降低轉診與運營成本通過遠程會診、遠程影像、遠程心電等平臺，實現(xiàn)基層與上級醫(yī)院資源互通：基層醫(yī)生遇到疑難病例時，可通過平臺申請上級醫(yī)院專家會診，避免患者“小病跑大醫(yī)院”；上級醫(yī)院可利用基層閑置設備（如DR、超聲）開展檢查，結果實時上傳，減少基層重復購置成本。例如，某縣域醫(yī)共體推行遠程會診后，基層轉診率下降18%，患者年均往返交通成本減少1200元/人；同時，基層設備利用率提升40%，設備折舊成本降低15%。###（五）樹立“預防為主”的成本效益理念，從源頭降本24加強慢性病健康管理，降低長期醫(yī)療支出加強慢性病健康管理，降低長期醫(yī)療支出針對高血壓、糖尿病等慢性病，實施“篩查—干預—隨訪”閉環(huán)管理：通過家庭醫(yī)生簽約，對高風險人群（如肥胖、吸煙者）進行早期干預（如生活方式指導、藥物預防），延緩或阻止疾病進展；對已患病人群，規(guī)范用藥管理，減少并發(fā)癥（如腦卒中、腎衰竭）發(fā)生。實踐表明，每投入1元慢性病管理資金，可節(jié)約后續(xù)醫(yī)療支出6-10元。例如，某社區(qū)開展“糖尿病早期干預項目”，對200名糖耐量異常患者進行1年健康管理，最終僅15人進展為糖尿?。▽φ战M進展率為35%），年節(jié)約醫(yī)療費用約50萬元。25開展“健康科普+生活方式干預”，減少疾病發(fā)生開展“健康科普+生活方式干預”，減少疾病發(fā)生通過健康講座、宣傳欄、微信公眾號等載體，普及合理膳食、科學運動、戒煙限酒等健康知識，提升居民健康素養(yǎng)。例如，某鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院針對當?shù)馗啕}飲食習慣，開展“減鹽行動”，為居民發(fā)放限鹽勺、低鹽食譜，1年后居民日均鹽攝入量從12g降至8g，高血壓發(fā)病率下降9%，因高血壓導致的門診人次減少20%，年節(jié)約藥品及檢查費用約30萬元。##四、構建成本管理的長效保障機制成本管理的優(yōu)化并非一蹴而就，需通過政策支持、監(jiān)管強化、文化建設等多維保障，確保各項措施落地生根、長效運行。###（一）強化政策支持，優(yōu)化外部環(huán)境26完善財政補償與醫(yī)保支付協(xié)同機制完善財政補償與醫(yī)保支付協(xié)同機制財政對基層醫(yī)療機構的專項補助（如基本公共衛(wèi)生服務經(jīng)費）應與“成本控制效果、服務質量”掛鉤，對成本控制達標、服務質量優(yōu)良的機構給予10%-20%的獎勵性補助；醫(yī)保支付推行“按人頭付費+慢性病管理包”模式，對高血壓、糖尿病等慢性病患者，按年人均300-500元標準支付給基層醫(yī)療機構，包干使用，結余留用、超支不補，激勵基層主動加強成本管控與健康管理。27加大對基層信息化建設的投入加大對基層信息化建設的投入將基層醫(yī)療機構成本管理信息系統(tǒng)建設納入“縣域醫(yī)共體建設”“基層醫(yī)療衛(wèi)生機構能力提升”等項目重點支持，中央及省級財政給予50%-70%的建設補貼，鼓勵基層機構引入云計算、大數(shù)據(jù)等技術，降低信息化建設成本。例如，某省財政投入2億元，支持所有鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院建成“業(yè)財一體化”系統(tǒng)，基層成本管控效率提升40%。28建立“政府主導+第三方評估+社會監(jiān)督”多元監(jiān)管機制建立“政府主導+第三方評估+社會監(jiān)督”多元監(jiān)管機制衛(wèi)生健康部門定期對基層醫(yī)療機構開展成本專項檢查，重點核查“虛列成本、套取醫(yī)?；稹钡刃袨?；引入會計師事務所等第三方機構，對成本核算數(shù)據(jù)真實性、預算執(zhí)行情況進行獨立審計；通過“12320”衛(wèi)生熱線、機構公示欄等渠道，接受患者及社會對“亂收費、過度醫(yī)療”的舉報，形成“橫向到邊、縱向到底”的監(jiān)管網(wǎng)絡。29推行成本信息公開制度推行成本信息公開制度基層醫(yī)療機構需定期公開“次均門診費用、次均住院費用、藥占比、耗材占比”等成本指標，接受患者監(jiān)督。例如，某社區(qū)衛(wèi)生服務中心在門診大廳設置電子屏，實時顯示當月科室成本數(shù)據(jù)，患者可通過手機查詢歷史費用明細，這種“陽光化”管理有效遏制了過度醫(yī)療行為。###（三）培育成本文化，凝聚全員共識30開展“成本管理全員培訓”開展“成本管理全員培訓”通過專題講座、案例分析、現(xiàn)場觀摩等形式，向員工普及成本管理知識（如“節(jié)約1度電=節(jié)約0.8元成本”“減少1次重復檢查=節(jié)約患者50元費用”），使其認識到“成本控制人人有責”。例如，某鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院組織“成本金點子