基于JCI標準的人力資源管理要求解讀演講人01基于JCI標準的人力資源管理要求解讀02###一、JCI標準下人力資源管理的核心理念與框架03###二、科學的人力資源規(guī)劃：從需求預測到戰(zhàn)略落地04####（一）培訓需求的多維度評估方法05###五、科學的績效管理：從“考核評價”到“激勵發(fā)展”目錄基于JCI標準的人力資源管理要求解讀###引言在醫(yī)療質量與安全管理的國際版圖中，JCI（JointCommissionInternational）認證以其“以患者為中心”的核心理念和“系統(tǒng)性、標準化、循證化”的管理要求，成為全球醫(yī)療機構追求卓越的“黃金標準”。作為JCI六大支柱模塊之一，人力資源管理并非孤立存在，而是貫穿“患者安全、醫(yī)療質量、服務質量”全鏈條的核心支撐——畢竟，所有醫(yī)療活動的最終執(zhí)行者都是“人”，只有確?！罢_的人在正確的崗位上，以正確的能力做正確的事”，才能從根本上筑牢患者安全的防線。在參與多家醫(yī)院JCI認證輔導的實踐中，我深刻體會到：JCI對人力資源的要求，絕非簡單的“制度堆砌”，而是一套“從戰(zhàn)略到執(zhí)行、從準入到發(fā)展、從個體到團隊”的動態(tài)管理體系?；贘CI標準的人力資源管理要求解讀它既要求我們“把規(guī)則立起來”，更要求我們“讓規(guī)則活起來”；既強調“資質達標”的底線思維，更突出“能力持續(xù)提升”的發(fā)展導向。本文將以JCI標準為綱，結合行業(yè)實踐，從核心理念、規(guī)劃布局、資質管控、培訓體系、績效管理、健康保障、文化建設七個維度，系統(tǒng)解讀JCI對人力資源管理的深層要求，為醫(yī)療行業(yè)從業(yè)者提供一套“可落地、可驗證、可改進”的管理框架。###一、JCI標準下人力資源管理的核心理念與框架####（一）以“患者安全”為邏輯起點的價值錨定JCI標準的所有條款，最終都指向一個核心目標——患者安全。人力資源管理也不例外，其每一項要求都需回答“如何通過人的能力保障患者安全”。例如：SG1（正確識別患者）要求“嚴格執(zhí)行身份識別流程”，這背后對應的是員工對“至少兩種患者身份識別方法”的掌握程度；SG2（改善有效溝通）要求“危急值及時上報”，這需要員工具備“清晰、準確、完整的溝通能力”；PC3.10（手術安全核查）要求“麻醉醫(yī)師、手術醫(yī)師、護士共同核查”，這依賴于團隊協(xié)作與責任意識的強化。我曾輔導過一家二級醫(yī)院，在JCI模擬檢查中因“護士未核對患者姓名即發(fā)放口服藥”被開出嚴重不符項。深入調研后發(fā)現(xiàn)，該院雖制定了“三查七對”制度，但新入職護士培訓時僅強調“背制度”，未結合臨床場景演練，導致“知道該做，但做不對”。###一、JCI標準下人力資源管理的核心理念與框架整改后，我們設計了“情景模擬+床邊實操”培訓，讓護士在模擬“姓名相似患者”場景中反復練習核對流程，最終順利通過認證。這個案例讓我深刻認識到：JCI的人力資源管理，本質是“將患者安全要求轉化為員工行為習慣”的過程——只有讓每個員工都成為“安全的守門人”，才能構建“零容忍”的安全文化。####（二）系統(tǒng)化、標準化、動態(tài)化的管理閉環(huán)JCI反對“碎片化”管理，要求人力資源管理形成“規(guī)劃-執(zhí)行-檢查-改進”（PDCA）的閉環(huán)。所謂“系統(tǒng)化”，即人力資源的各個模塊（規(guī)劃、招聘、培訓、績效等）需相互銜接：例如，人力資源規(guī)劃需基于醫(yī)院戰(zhàn)略（如新建腫瘤中心），而規(guī)劃又指導招聘需求（招聘腫瘤專科護士），招聘后的資質審核決定培訓內容（腫瘤化療藥物配置培訓），培訓效果通過績效評估驗證，績效結果又反哺下一輪規(guī)劃調整。###一、JCI標準下人力資源管理的核心理念與框架“標準化”則要求管理流程“有據(jù)可依、有跡可循”：崗位說明書需統(tǒng)一模板（包含職責、權限、任職資格、報告關系），培訓記錄需明確內容、時長、考核結果，資質審核需留存證書復印件、審核記錄、更新提醒表。我曾見過某醫(yī)院因“護士長崗位說明書未明確‘負責科室感染控制’職責”，導致JCI檢查時無法證明“感染管理責任到人”——這提醒我們：標準化的本質，是“消除管理模糊性”，讓每個環(huán)節(jié)都可追溯、可驗證?！皠討B(tài)化”是JCI的精髓：人力資源體系需隨臨床需求、政策變化、員工發(fā)展持續(xù)迭代。例如，隨著DRG支付改革，醫(yī)院需調整績效方案，引導醫(yī)生關注“成本控制與質量提升”；隨著人工智能技術應用，需新增“AI設備操作”培訓；隨著員工職業(yè)訴求變化，需優(yōu)化“晉升通道”設計。唯有“動態(tài)調整”，才能讓人力資源管理體系始終與醫(yī)院發(fā)展同頻共振。###一、JCI標準下人力資源管理的核心理念與框架####（三）持續(xù)改進的“PDCA”實踐邏輯JCI標準強調“任何管理體系都需持續(xù)改進”，人力資源管理也不例外。其改進邏輯可概括為“基于數(shù)據(jù)、聚焦問題、全員參與”。例如，通過員工滿意度調查（Plan）發(fā)現(xiàn)“職業(yè)發(fā)展路徑不清晰”，通過離職面談（Do）分析原因（晉升名額有限、培訓機會少），制定“雙通道晉升體系”（技術通道與管理通道并行）和“青年骨干培養(yǎng)計劃”（Check），一年后通過再次評估（Act）驗證改進效果（離職率下降18%）。我曾參與某三甲醫(yī)院的JCI復評準備工作，其人力資源部通過“不良事件關聯(lián)分析”發(fā)現(xiàn)：2022年發(fā)生的12起“用藥錯誤”事件中，8起涉及低年資護士（工作年限＜3年）。針對這一問題，我們啟動PDCA循環(huán)：Plan——制定“低年資護士專項培訓計劃”；Do——開展“高危藥品識別”“處方審核”培訓，###一、JCI標準下人力資源管理的核心理念與框架并安排高年資護士“一對一帶教”；Check——培訓后考核通過率100%，2023年同類事件降至3起；Act——將“低年資護士帶教機制”納入人力資源管理制度，形成長效改進。這種“以問題為導向”的改進邏輯，正是JCI人力資源管理的核心價值所在。###二、科學的人力資源規(guī)劃：從需求預測到戰(zhàn)略落地####（一）基于戰(zhàn)略與業(yè)務需求的人力資源需求分析人力資源規(guī)劃是所有管理活動的“起點”，JCI要求其必須“與醫(yī)院戰(zhàn)略目標一致”。例如，若醫(yī)院計劃“三年內建成區(qū)域創(chuàng)傷中心”，則需提前預測創(chuàng)傷外科醫(yī)生、急診護士、麻醉醫(yī)師、放射技師的需求數(shù)量，同時考慮“創(chuàng)傷團隊協(xié)作能力”的軟性需求。需求分析需結合“定量+定性”方法：定量可通過“歷史工作量趨勢”（如近3年急診量年均增長15%）、“工作量測量法”（如每張ICU床位需配備0.8名護士）預測人員數(shù)量；定性可通過“德爾菲法”（邀請科室主任、護理專家、醫(yī)療管理專家多輪研討）確定關鍵崗位的能力需求。###二、科學的人力資源規(guī)劃：從需求預測到戰(zhàn)略落地我曾協(xié)助一家新建醫(yī)院制定人力資源規(guī)劃，其初期目標是“通過JCI認證”?；诖?，我們重點分析了“JCI核心條款對應崗位”：如“手術安全核查”需要“具備核查流程培訓資質的手術室護士”“熟悉WHO手術安全核查清單的麻醉醫(yī)師”；“患者身份識別”需要“掌握至少兩種識別方法的全體醫(yī)護人員”。通過這種“目標倒逼需求”的思路，我們明確了認證初期需優(yōu)先配置的“關鍵崗位人員”，避免了“盲目招聘”導致的資源浪費。####（二）崗位設置的標準化與權責清晰化JCI對崗位設置的核心要求是“職責明確、權責對等”。每個崗位都需有《崗位說明書》，且需包含“六大核心要素”：崗位基本信息（名稱、所屬部門、匯報關系）、崗位目標（如“負責科室護理質量持續(xù)改進，確保護理安全”）、主要職責（按重要性排序，如“制定護理計劃”“執(zhí)行醫(yī)囑”“監(jiān)控患者病情”）、權限范圍（如“提出護理改進建議”“調配科室護理資源”）、任職資格（學歷、證書、經(jīng)驗、技能）、考核標準（與醫(yī)院績效目標掛鉤）。###二、科學的人力資源規(guī)劃：從需求預測到戰(zhàn)略落地我曾見過某醫(yī)院因“崗位說明書職責重疊”導致管理混亂：例如“護理部主任”與“護士長”的職責中均包含“科室護理質量管理”，導致出現(xiàn)問題時互相推諉。整改后，我們重新梳理崗位說明書：明確護理部主任負責“全院護理質量標準制定”，護士長負責“本科室護理質量執(zhí)行與監(jiān)控”，并通過“職責矩陣圖”（RACI表）明確每個任務的“負責人（R）、審批人（A）、咨詢人（C）、知情人（I）”，實現(xiàn)了“人人有事干、事事有人管”。####（三）人員配置的合理性與彈性機制JCI要求“人員配置需滿足臨床需求，同時具備應對突發(fā)情況的彈性”。合理性體現(xiàn)在“數(shù)量匹配”與“結構優(yōu)化”：數(shù)量上，需根據(jù)《醫(yī)療機構基本標準》（如綜合醫(yī)院床護比不低于1:0.6）和科室特點（如ICU、急診科需更高配比）配置人員；結構上，需考慮“年齡梯隊”（老中青結合，避免斷層）、“職稱結構”（高級、中級、初級職稱合理配比）、“能力結構”（經(jīng)驗豐富者與新人搭配）。###二、科學的人力資源規(guī)劃：從需求預測到戰(zhàn)略落地彈性機制則是應對“波動性需求”的關鍵：例如，手術室可根據(jù)手術量“核心護士+機動護士”配置（核心護士負責常規(guī)手術，機動護士負責急診手術）；門診可根據(jù)患者高峰時段“彈性排班”（如增加周末、節(jié)假日門診人手）；可通過“兼職人員”“跨科室支援”“第三方合作”（如檢驗科外包部分檢驗項目）補充短期人力。但需注意：彈性人員同樣需“資質審核”（如兼職護士需持有有效執(zhí)業(yè)證書）和“崗位培訓”（如熟悉醫(yī)院感染控制流程），避免“臨時工”成為安全漏洞。###三、精準的人員資質管理：構建“全生命周期”資質管控體系####（一）資質審核的“三維度”標準###二、科學的人力資源規(guī)劃：從需求預測到戰(zhàn)略落地JCI對“資質”的定義是“個人履行崗位職責所需的知識、技能、經(jīng)驗和證書”，審核需覆蓋“學歷、證書、經(jīng)驗”三維度，缺一不可。學歷審核需驗證“畢業(yè)證書原件”或“學信網(wǎng)認證報告”，確保專業(yè)對口（如招聘護士需為護理專業(yè)）；證書審核需核查“執(zhí)業(yè)證書”（如《護士執(zhí)業(yè)證書》）、“職稱證書”（如主管護師證書）、“特殊操作資質”（如ECMO操作資質、腔鏡手術操作資質），且需在有效期內；經(jīng)驗審核需通過“工作履歷證明”“原單位推薦信”核實相關工作年限（如ICU護士需具備2年以上ICU工作經(jīng)驗）。我曾遇到一個典型案例：某醫(yī)院招聘一名“心血管內科主治醫(yī)師”，其提供的《醫(yī)師資格證書》顯示專業(yè)為“內科”，但實際工作履歷顯示其近5年均在心內科工作，且完成了“冠心病介入治療”培訓。JCI檢查時，審核專家指出“執(zhí)業(yè)證書注冊專業(yè)與崗位需求不符”，要求其變更注冊或補充“心血管內科專科培訓證明”。這提醒我們：資質審核不是“看證書”，而是“看能力”——證書是基礎，但“崗位匹配度”才是核心。###二、科學的人力資源規(guī)劃：從需求預測到戰(zhàn)略落地####（二）資質證書的動態(tài)監(jiān)控與預警機制JCI要求“資質證書需在有效期內，且持續(xù)更新”，需建立“全生命周期”監(jiān)控體系。具體而言，需通過“人力資源管理系統(tǒng)”或“資質臺賬”記錄所有員工的證書信息（證書名稱、編號、有效期、發(fā)證機構），并設置“三級預警”：提前6個月提醒“即將到期證書”（如執(zhí)業(yè)醫(yī)師證書），提前3個月提醒“需復審證書”（如放射工作人員證），提前1個月提醒“需換證證書”（如護士執(zhí)業(yè)證書）。同時，需明確“證書到期處理流程”：如需繼續(xù)從事該崗位，需提前完成繼續(xù)教育、考試或換證；如無法更新，需及時調整崗位（如將證書過期的護士調至非臨床崗位）。###二、科學的人力資源規(guī)劃：從需求預測到戰(zhàn)略落地某三甲醫(yī)院通過“資質管理系統(tǒng)”實現(xiàn)了“自動預警+線上續(xù)證”：系統(tǒng)每月自動生成“資質到期清單”，發(fā)送至員工郵箱和科室主任賬號；員工可通過系統(tǒng)“一鍵報名”繼續(xù)教育課程，完成后系統(tǒng)自動更新證書狀態(tài)；科室主任需確認“本部門員工資質達標率100%”，否則人力資源部將暫停該科室人員招聘權限。這種“信息化+流程化”的管理，使該院資質審核的及時性從85%提升至100%，有效避免了“無證上崗”風險。####（三）不良事件與資質的關聯(lián)分析機制JCI要求“將人員資質與不良事件分析結合”，通過“問題溯源”發(fā)現(xiàn)資質管理漏洞。例如，若某科室發(fā)生“手術部位感染”事件，需調查主刀醫(yī)生是否具備《外科手術感染控制培訓證書》、手術室護士是否掌握《外科手消毒流程》；若發(fā)現(xiàn)“未完成培訓”，則需將該員工納入“重點培訓對象”，并對科室“資質審核流程”進行全面排查。###二、科學的人力資源規(guī)劃：從需求預測到戰(zhàn)略落地我曾參與一起“用藥錯誤”事件的根因分析：患者因“護士輸注錯誤濃度肝素”出現(xiàn)皮下血腫。調查發(fā)現(xiàn)，該護士雖持有《護士執(zhí)業(yè)證書》，但未完成“高危藥品管理”專項培訓（醫(yī)院要求所有護士每年完成4學時高危藥品培訓）?；诖耍覀儾扇×巳椄倪M措施：一是立即組織全院護士“高危藥品管理”培訓，考核通過后方可上崗；二是將“高危藥品培訓”納入新員工入職培訓必修課；三是在人力資源系統(tǒng)中增加“專項培訓資質”標簽，未完成培訓的員工無法從事相關崗位。這種“以問題為導向”的資質管理，實現(xiàn)了“個案整改”到“系統(tǒng)預防”的升級。###四、系統(tǒng)化的培訓體系建設：從“知識傳遞”到“能力轉化”####（一）培訓需求的多維度評估方法JCI要求“培訓需基于需求分析”，而非“拍腦袋決定”。需求分析需覆蓋“組織、崗位、個人”三個層面：組織層面需結合醫(yī)院戰(zhàn)略（如“提升患者滿意度”目標，需增加“溝通技巧”培訓）、政策要求（如《醫(yī)療質量管理辦法》要求“全員掌握心肺復蘇”）；崗位層面需基于《崗位說明書》（如護士需掌握“靜脈穿刺”，醫(yī)生需掌握“病歷書寫規(guī)范”）；個人層面需結合員工績效短板（如某醫(yī)生“處方合格率低”，需加強“合理用藥”培訓）。評估方法需“定量+定性”結合：定量可通過“員工能力測評問卷”（如對護士進行“心肺復蘇理論+操作考核”）、“績效數(shù)據(jù)分析”（如統(tǒng)計不良事件中的“能力不足占比”）；定性可通過“科室主任訪談”（了解科室培訓需求）、“員工座談會”（收集個人發(fā)展訴求）、“臨床現(xiàn)場觀察”（發(fā)現(xiàn)實際操作中的問題）。我曾協(xié)助某醫(yī)院開展培訓需求調研，通過“問卷+訪談+觀察”發(fā)現(xiàn)：新入職護士“應急處理能力”不足（如患者突發(fā)心跳驟停時，無法快速啟動急救流程），遂將“急救模擬演練”納入新員工培訓核心內容，培訓后新護士急救響應時間從平均8分鐘縮短至4分鐘。####（一）培訓需求的多維度評估方法####（二）培訓內容的“分層分類”設計JCI要求“培訓內容需與崗位需求匹配”，需“分層分類”設計：-分層：新員工入職培訓（通用內容，如醫(yī)院文化、規(guī)章制度、患者安全目標）、在崗員工持續(xù)培訓（專業(yè)技能，如新技術、新規(guī)范）、管理層培訓（管理能力，如團隊建設、風險管理）。例如，新護士入職培訓需包含“患者身份識別”“手衛(wèi)生”“跌倒預防”等JCI核心條款；護士長培訓需包含“團隊溝通”“績效輔導”“不良事件根因分析”等內容。-分類：臨床技能（如“氣管插管護理”“傷口換藥”）、非臨床技能（如“醫(yī)患溝通技巧”“法律知識”）、應急演練（如“火災疏散”“傳染病爆發(fā)處置”）。例如，針對“手術安全核查”條款，需對手術室團隊開展“WHO手術安全核查清單”培訓，并通過“模擬手術”演練核查流程。####（一）培訓需求的多維度評估方法我曾設計過一套“分層分類”培訓體系，將培訓內容分為“必修+選修”兩類：必修課（如患者安全目標、感染控制）需全員通過考核；選修課（如“科研方法”“心理學基礎”）員工可根據(jù)職業(yè)發(fā)展自主選擇。同時，針對不同年資員工設計“進階課程”：低年資護士側重“基礎技能”，高年資護士側重“?？萍寄?教學能力”，護士長側重“管理能力”。這種“個性化”培訓設計，使員工參與度從65%提升至90%，培訓效果顯著提升。####（三）培訓效果的“四級評估”體系JCI要求“評估培訓效果”，需采用柯氏四級評估模型，確?！芭嘤栒嬲D化為員工行為和臨床結果”：-反應層：評估員工對培訓的滿意度（如通過“培訓滿意度問卷”了解對內容、講師、形式的評價）。例如，某醫(yī)院在“溝通技巧”培訓后，滿意度評分達4.5分（滿分5分），員工反饋“情景模擬案例貼近臨床，實用性強”。####（一）培訓需求的多維度評估方法-學習層：評估員工知識與技能的掌握程度（如通過理論考試、操作考核）。例如，“心肺復蘇”培訓后，要求員工操作考核得分≥90分方可通過，未通過者需再次培訓。-行為層：評估員工培訓后行為是否改變（如通過“現(xiàn)場觀察”“同事評價”“360度評估”）。例如，培訓“手衛(wèi)生”后，通過暗訪觀察員工手衛(wèi)生依從率是否從70%提升至90%。-結果層：評估培訓對臨床指標的影響（如不良事件發(fā)生率、患者滿意度、醫(yī)療質量指標）。例如，某醫(yī)院開展“團隊資源管理（TRM）”培訓后，通過“醫(yī)護交班規(guī)范性”觀察發(fā)現(xiàn)“信息遺漏率”從20%降至5%，同期“不良事件發(fā)生率”下降15%。123####（一）培訓需求的多維度評估方法我曾參與某醫(yī)院的“患者跌倒預防”培訓項目，通過四級評估驗證效果：反應層滿意度4.3分，學習層考核通過率98%，行為層觀察顯示“跌倒風險評估率”從80%提升至100%，結果層“跌倒發(fā)生率”從0.8‰降至0.3‰。這讓我深刻體會到：培訓不是“結束考核就結束”，而是“通過行為改變最終影響患者安全”的過程。###五、科學的績效管理：從“考核評價”到“激勵發(fā)展”####（一）績效考核標準的“患者安全導向”JCI要求“績效考核需與患者安全目標掛鉤”，避免“重經(jīng)濟效益、輕質量安全”的傾向?？己藰藴市琛傲炕?質化”結合，且突出“安全優(yōu)先”：-量化指標：如“患者身份識別正確率≥99%”“手衛(wèi)生依從率≥90%”“不良事件主動上報率100%”“手術安全核查執(zhí)行率100%”。例如，某醫(yī)院將“患者身份識別正確率”納入醫(yī)生績效考核，權重占20%，未達標者扣減績效。-質化指標：如“團隊協(xié)作能力”“患者溝通效果”“安全建議貢獻度”。例如，護士績效考核中，“主動上報安全隱患”可額外加5分，鼓勵員工參與安全改進。###五、科學的績效管理：從“考核評價”到“激勵發(fā)展”我曾見過某醫(yī)院因“單純以‘門診量’考核醫(yī)生”導致的問題：為追求高門診量，醫(yī)生縮短問診時間，患者投訴“溝通不充分”激增。JCI檢查時，專家指出“績效考核未體現(xiàn)‘患者安全與質量’”。整改后，醫(yī)院將考核指標調整為“門診量（30%）+患者滿意度（30%）+合理用藥率（20%）+不良事件發(fā)生率（20%）”，醫(yī)生行為明顯改善，患者滿意度從75%提升至88%。這提醒我們：績效考核的“指揮棒”指向哪里，員工的行為就會聚焦哪里——只有將“患者安全”置于考核核心，才能引導員工從“被動合規(guī)”轉向“主動安全”。####（二）績效反饋的“建設性溝通”機制JCI強調“績效反饋需及時、具體、可改進”，而非簡單的“打分排名”。反饋需遵循“三原則”：###五、科學的績效管理：從“考核評價”到“激勵發(fā)展”1-及時性：考核結果需在考核結束后10個工作日內反饋至員工，避免“秋后算賬”。例如，月度考核應在次月上旬完成反饋，讓員工及時了解自身表現(xiàn)。2-具體性：反饋需基于事實和數(shù)據(jù)，而非主觀判斷。例如，不說“你溝通能力差”，而是說“本月3位患者投訴你‘解釋用藥目的不清晰’，建議下次用‘通俗語言+書面材料’告知”。3-發(fā)展性：反饋需聚焦“如何改進”，而非“批評指責”。例如，針對“手衛(wèi)生依從率低”的員工，可與其共同制定“改進計劃”（如設置“手衛(wèi)生提醒貼”、邀請同事監(jiān)督），并定期跟蹤進展。###五、科學的績效管理：從“考核評價”到“激勵發(fā)展”我曾輔導某醫(yī)院推行“績效面談記錄表”，要求管理者與員工面談時填寫：①肯定成績（具體事例）；②指出不足（數(shù)據(jù)支撐）；③改進計劃（時間節(jié)點、責任人）；④所需支持（醫(yī)院/科室提供資源）。例如，某護士“靜脈穿刺成功率85%”（低于科室平均95%），面談后制定“每日練習2次穿刺+高年資護士帶教”計劃，一個月后成功率提升至96%。這種“建設性反饋”讓員工感受到“被重視”，而非“被否定”，績效管理的“激勵作用”真正發(fā)揮出來。####（三）績效結果的應用與員工發(fā)展聯(lián)動JCI要求“績效結果需與員工發(fā)展、薪酬晉升掛鉤”，形成“考核-改進-發(fā)展”的良性循環(huán)。應用場景包括：###五、科學的績效管理：從“考核評價”到“激勵發(fā)展”-薪酬調整：績效優(yōu)秀者可獲得績效獎金上?。ㄈ缜?0%員工獎金系數(shù)1.2），績效待改進者需降薪或取消獎金（如后5%員工獎金系數(shù)0.8）。-晉升任用：績效優(yōu)秀者優(yōu)先獲得晉升機會（如“優(yōu)秀護士”可競聘護士長），績效不合格者暫緩晉升（如連續(xù)2個季度績效為“待改進”者，不得晉升）。-培訓發(fā)展：績效短板對應的培訓需求優(yōu)先滿足（如“溝通能力不足”者安排“溝通技巧”專項培訓），績效優(yōu)秀者可獲得“外出進修”“學術交流”機會（如“年度優(yōu)秀醫(yī)生”可參加國家級學術會議）。我曾參與某醫(yī)院的“績效-發(fā)展”聯(lián)動項目，通過“績效結果分析”發(fā)現(xiàn)“青年醫(yī)生科研能力普遍不足”，遂制定“科研績效加分項”（發(fā)表核心期刊論文每篇加5分，主持科研項目加10分），并配套“科研導師制”（聘請高年資醫(yī)生指導）。###五、科學的績效管理