基于PDCA循環(huán)的科室成本分攤持續(xù)改進演講人01基于PDCA循環(huán)的科室成本分攤持續(xù)改進基于PDCA循環(huán)的科室成本分攤持續(xù)改進###一、引言：科室成本分攤的現(xiàn)實挑戰(zhàn)與PDCA循環(huán)的引入作為醫(yī)院運營管理的核心環(huán)節(jié)，科室成本分攤的準確性與合理性直接關(guān)系到醫(yī)療資源配置效率、科室運營積極性及醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。近年來，隨著醫(yī)保支付方式改革深化、公立醫(yī)院績效考核趨嚴，傳統(tǒng)“粗放式”成本分攤模式的弊端日益凸顯：分攤標準模糊導致“苦樂不均”、間接成本分攤比例失衡引發(fā)科室矛盾、數(shù)據(jù)采集滯后阻礙成本管控時效性、缺乏動態(tài)調(diào)整機制導致分攤結(jié)果與實際消耗脫節(jié)。這些問題不僅削弱了科室對成本管理的認同感，更制約了醫(yī)院精細化管理水平的提升。PDCA循環(huán)（Plan-Do-Check-Act）作為持續(xù)改進的科學模型，通過“計劃-執(zhí)行-檢查-處理”的閉環(huán)管理，為解決科室成本分攤的動態(tài)性、復雜性問題提供了系統(tǒng)化路徑?；赑DCA循環(huán)的科室成本分攤持續(xù)改進其核心邏輯在于：以現(xiàn)狀評估為基礎(chǔ)制定改進計劃，通過試點執(zhí)行驗證方案有效性，依托數(shù)據(jù)分析檢查改進效果，最終將成功經(jīng)驗標準化并解決遺留問題，形成“發(fā)現(xiàn)問題-改進優(yōu)化-固化成果-新一輪改進”的螺旋上升機制。本文將以筆者參與某三甲醫(yī)院成本分攤改革實踐為基礎(chǔ)，結(jié)合PDCA循環(huán)四個階段的核心要點，闡述科室成本分攤持續(xù)改進的系統(tǒng)方法與實施要點。###二、Plan階段：基于現(xiàn)狀分析的成本分攤改進方案設(shè)計PDCA循環(huán)的起點是精準識別問題、科學制定計劃?？剖页杀痉謹偟母倪M計劃需以全面現(xiàn)狀調(diào)研為基礎(chǔ)，明確分攤目標、優(yōu)化分攤邏輯、細化實施路徑，確保方案兼具科學性與可操作性。####（一）現(xiàn)狀調(diào)研：多維數(shù)據(jù)采集與問題深度剖析02成本數(shù)據(jù)全面梳理成本數(shù)據(jù)全面梳理依托醫(yī)院HIS系統(tǒng)、LIS系統(tǒng)、HRP系統(tǒng)等信息化平臺，收集近3年各科室直接成本（如人力成本、藥品耗材、固定資產(chǎn)折舊）與間接成本（如行政管理費、后勤保障費、水電汽暖費）數(shù)據(jù)。重點分析成本結(jié)構(gòu)：某醫(yī)院數(shù)據(jù)顯示，臨床科室直接成本占比68%，間接成本占比32%，其中行政管理費占間接成本的45%，且存在“一刀切”分攤現(xiàn)象（如按科室人數(shù)均攤），導致部分工作量小、人員少的科室承擔過高間接成本。03科室訪談與流程映射科室訪談與流程映射采用“一對一訪談+焦點小組座談”方式，覆蓋臨床、醫(yī)技、行政后勤30個科室主任及成本核算員。通過流程映射梳理現(xiàn)有成本分攤?cè)鞒蹋簭脑紨?shù)據(jù)采集（如耗材申領(lǐng)記錄、設(shè)備使用日志）到成本歸集（直接成本計入對應科室），再到分攤標準選擇（如按收入比例、面積均攤），最終生成科室成本報表。訪談發(fā)現(xiàn)，83%的臨床科室認為“間接成本分攤標準不合理”，65%的醫(yī)技科室指出“設(shè)備共享成本分攤?cè)狈σ罁?jù)”，行政科室則反映“成本分攤數(shù)據(jù)反饋不及時，難以追溯”。04標桿醫(yī)院對標分析標桿醫(yī)院對標分析選取同等級3家已實施精細化成本分攤的醫(yī)院作為標桿，對比其分攤方法：如A醫(yī)院采用“作業(yè)成本法（ABC）”分攤間接成本，按“資源-作業(yè)-科室”邏輯歸集成本；B醫(yī)院建立“成本動因庫”，將行政管理費細分為“公文處理次數(shù)”“會議時長”等動因；C醫(yī)院通過信息化系統(tǒng)實現(xiàn)“數(shù)據(jù)采集-分攤計算-結(jié)果反饋”自動化，耗時從原來的5個工作日縮短至1個工作日。對標分析顯示，該院在分攤方法科學性、數(shù)據(jù)時效性、科室參與度等方面存在明顯差距。####（二）問題識別：聚焦分攤邏輯的核心矛盾基于現(xiàn)狀調(diào)研，歸納出科室成本分攤的四大核心問題：-分攤標準單一化：80%的間接成本采用“收入占比”“人數(shù)占比”等傳統(tǒng)標準，未考慮科室實際業(yè)務(wù)特點（如手術(shù)室與內(nèi)科的成本動因差異顯著）；標桿醫(yī)院對標分析-數(shù)據(jù)采集碎片化：耗材成本依賴手工申領(lǐng)記錄，設(shè)備使用數(shù)據(jù)未與HIS系統(tǒng)實時對接，導致數(shù)據(jù)誤差率達12%；-分攤結(jié)果缺乏透明度：科室僅能收到最終分攤結(jié)果，無法查看成本構(gòu)成與動因數(shù)據(jù)，難以形成“成本可控”的認知；-改進機制缺失：分攤標準“多年一成”，未根據(jù)科室業(yè)務(wù)量變化、政策調(diào)整動態(tài)優(yōu)化。####（三）目標設(shè)定：SMART原則下的分階段目標結(jié)合問題診斷與醫(yī)院戰(zhàn)略，設(shè)定改進目標（遵循SMART原則）：-總目標：構(gòu)建“科學分攤、動態(tài)調(diào)整、透明高效”的科室成本分攤體系，支撐醫(yī)院精細化管理與高質(zhì)量發(fā)展。-階段目標：標桿醫(yī)院對標分析21-短期（3個月內(nèi)）：完成成本數(shù)據(jù)清洗與標準化，建立科室成本動因庫，間接成本分攤誤差率從15%降至8%；####（四）方案制定：多維度改進路徑設(shè)計-中期（6個月內(nèi)）：上線成本分攤信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)分攤流程自動化，數(shù)據(jù)采集耗時從72小時縮短至8小時；-長期（1年內(nèi)）：形成“科室反饋-標準優(yōu)化-系統(tǒng)迭代”的持續(xù)改進機制，科室對分攤結(jié)果的滿意度從62%提升至85%。4305分攤方法優(yōu)化：從“粗放均攤”到“精準歸集”分攤方法優(yōu)化：從“粗放均攤”到“精準歸集”-直接成本精細化歸集：將臨床科室直接成本細分為“醫(yī)療業(yè)務(wù)成本”“管理費用”“科教費用”，其中醫(yī)療業(yè)務(wù)成本按“項目成本”核算（如手術(shù)成本包含耗材、器械、麻醉藥品等），通過HIS系統(tǒng)醫(yī)囑數(shù)據(jù)自動歸集；-間接成本ABC法應用：識別核心作業(yè)（如“設(shè)備維護”“物資供應”“行政管理”），建立“資源-作業(yè)-科室”成本庫。例如，設(shè)備維護成本按“設(shè)備使用時長”分攤至臨床科室，行政管理費按“科室服務(wù)次數(shù)”（如財務(wù)報銷單量、人事培訓場次）分攤，替代傳統(tǒng)“人數(shù)均攤”模式。06流程再造：打通“數(shù)據(jù)-分攤-反饋”閉環(huán)流程再造：打通“數(shù)據(jù)-分攤-反饋”閉環(huán)-數(shù)據(jù)采集層：對接HIS、LIS、PACS、固定資產(chǎn)管理等系統(tǒng)，實現(xiàn)耗材申領(lǐng)、設(shè)備使用、人員考勤等數(shù)據(jù)自動抓取，減少手工錄入；-分攤計算層：開發(fā)成本分攤引擎，支持“自定義分攤規(guī)則”（如按科室收入、工作量、資源占用等多維度權(quán)重），實現(xiàn)“一鍵式”分攤計算；-結(jié)果反饋層：向科室推送“科室成本明細報表”，包含直接成本、間接成本分攤依據(jù)、成本動因數(shù)據(jù)，并提供“成本構(gòu)成分析”“同比環(huán)比趨勢”等可視化功能，增強透明度。32107保障機制建設(shè)：明確責任與激勵約束保障機制建設(shè)：明確責任與激勵約束No.3-組織保障：成立“成本分攤改進工作小組”，由財務(wù)科牽頭，信息科、醫(yī)務(wù)部、護理部及各科室代表參與，明確職責分工（如財務(wù)科負責方案設(shè)計，信息科負責系統(tǒng)開發(fā)，科室負責數(shù)據(jù)核對）；-制度保障：修訂《科室成本核算管理辦法》《成本分攤標準實施細則》，明確分攤流程、數(shù)據(jù)質(zhì)量要求、異議處理機制；-考核激勵：將成本分攤準確性、數(shù)據(jù)及時性納入科室績效考核，對成本控制成效顯著的科室給予績效獎勵，對數(shù)據(jù)造假或消極應對的科室扣減分。No.2No.1###三、Do階段：改進方案落地與試點執(zhí)行計劃制定完成后，關(guān)鍵在于通過試點執(zhí)行驗證方案可行性，積累經(jīng)驗并優(yōu)化細節(jié)。此階段需堅持“小步快跑、逐步推廣”原則，確保改進措施平穩(wěn)落地。####（一）試點科室選擇：代表性與風險可控性兼顧選擇3類典型科室開展試點：-臨床代表科室：選擇心血管內(nèi)科（高耗材、高人力成本）與骨科（高設(shè)備依賴、高手術(shù)量），驗證直接成本歸集與設(shè)備分攤邏輯；-醫(yī)技代表科室：選擇檢驗科（高試劑成本、多設(shè)備協(xié)作）與影像科（高設(shè)備折舊、低人力成本），驗證間接成本動因選擇的合理性；-行政代表科室：選擇院辦（高管理服務(wù)需求）與后勤保障部（多資源供應），驗證行政管理費分攤標準的適用性。###三、Do階段：改進方案落地與試點執(zhí)行####（二）全員培訓：統(tǒng)一認知與提升能力為確保試點順利推進，開展分層培訓：-科室主任培訓：聚焦成本分攤戰(zhàn)略意義、ABC法核心理念、試點目標，通過案例分析（如“某醫(yī)院骨科通過設(shè)備使用時長分攤，成本下降18%”）強化認知；-成本核算員培訓：重點培訓數(shù)據(jù)核對要點、分攤規(guī)則解讀、系統(tǒng)操作流程，組織模擬演練，確保熟練掌握新流程；-醫(yī)護人員培訓：開展“成本管控進科室”宣講，結(jié)合科室實際業(yè)務(wù)（如“合理使用高值耗材可降低科室分攤成本”），提升全員成本意識。####（三）試點執(zhí)行：分步驟推進與實時監(jiān)控08數(shù)據(jù)清洗與標準化（第1-2周）數(shù)據(jù)清洗與標準化（第1-2周）依托HRP系統(tǒng)對試點科室近6個月成本數(shù)據(jù)進行清洗，處理異常值（如負數(shù)入庫、重復申領(lǐng)）、統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑（如耗材編碼按國家醫(yī)保標準統(tǒng)一），完成“科室-成本項目-動因”映射表建立。例如，將心血管內(nèi)科的“冠脈支架”成本細化為“支架本身”“輸送器”“造影劑”三個項目，對應HIS系統(tǒng)“手術(shù)項目-耗材子目”數(shù)據(jù)。09分攤規(guī)則試運行（第3-6周）分攤規(guī)則試運行（第3-6周）按照新分攤規(guī)則計算試點科室成本，每日監(jiān)控數(shù)據(jù)異常情況（如分攤結(jié)果波動超過20%）。例如，檢驗科試劑成本原按“收入比例”分攤，改為按“檢驗項目數(shù)量×單位成本”分攤后，發(fā)現(xiàn)生化項目分攤成本下降15%，而微生物項目上升25%，經(jīng)核實為微生物項目試劑單價較高但原收入占比被低估，及時調(diào)整分攤權(quán)重。3.科室反饋與問題收集（第7-8周）通過“一對一訪談”“線上問卷”收集試點科室反饋，共收集問題32條，其中：“設(shè)備使用時長數(shù)據(jù)統(tǒng)計不全”（信息科接口開發(fā)滯后）、“部分行政服務(wù)次數(shù)難以統(tǒng)計”（如院辦為科室協(xié)調(diào)專家的次數(shù)未記錄）、“成本報表過于復雜，重點數(shù)據(jù)不突出”。針對問題，工作小組逐項制定改進措施：信息科優(yōu)化設(shè)備數(shù)據(jù)接口，院辦建立《服務(wù)臺賬》，財務(wù)科簡化報表維度。分攤規(guī)則試運行（第3-6周）####（四）執(zhí)行中的挑戰(zhàn)與應對試點過程中，科室抵觸情緒是最大挑戰(zhàn)。例如，骨科主任提出：“按設(shè)備使用時長分攤，我們科室手術(shù)量大，分到的設(shè)備成本反而比手術(shù)量小的科室高，是否公平？”對此，工作小組通過數(shù)據(jù)對比解釋：原分攤模式下，骨科設(shè)備成本占比35%，實際設(shè)備使用時長占比45%，存在“少攤”現(xiàn)象；新分攤后占比提升至42%，更符合實際消耗。同時，承諾根據(jù)試點結(jié)果動態(tài)調(diào)整權(quán)重，最終獲得科室理解。###四、Check階段：效果評估與問題診斷執(zhí)行階段結(jié)束后，需通過多維度數(shù)據(jù)分析檢查改進效果，驗證目標達成度，并識別遺留問題，為處理階段提供依據(jù)。####（一）目標達成度評估：定量與定性結(jié)合10定量指標分析定量指標分析-成本分攤準確性：試點科室間接成本分攤誤差率從15%降至6.8%，達到8%以內(nèi)的中期目標；-數(shù)據(jù)時效性：成本報表生成時間從5個工作日縮短至0.5個工作日（系統(tǒng)自動化計算）；-成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化：臨床科室直接成本占比從68%提升至75%，間接成本占比從32%降至25%，更符合“誰受益、誰承擔”原則；-科室成本可控性：試點科室中，6個科室成本同比下降（如心血管內(nèi)科耗材成本下降12%），4個科室成本上升但業(yè)務(wù)量同步增長（如骨科手術(shù)量上升20%，成本上升15%），成本增幅低于業(yè)務(wù)量增幅。11定性指標評估定性指標評估-科室滿意度：通過問卷調(diào)查，試點科室對分攤結(jié)果“非常滿意”和“滿意”的比例從62%提升至88%；-成本意識提升：骨科主動開展“高值耗材合理使用”培訓，檢驗科優(yōu)化試劑采購流程（“以需定采”減少庫存積壓），科室從“被動接受分攤”轉(zhuǎn)向“主動管控成本”；-管理決策支撐：醫(yī)院管理層基于分攤數(shù)據(jù)，調(diào)整設(shè)備配置（將利用率低于30%的設(shè)備調(diào)撥至需求高的科室），優(yōu)化績效分配方案（向成本控制好、業(yè)務(wù)量高的科室傾斜）。####（二）問題診斷：深度剖析未達標項盡管整體效果顯著，但仍存在部分問題：-動因數(shù)據(jù)采集不完整：部分行政服務(wù)（如醫(yī)務(wù)部組織的多學科會診）未記錄服務(wù)次數(shù)，導致行政管理費分攤?cè)源嬖凇肮浪恪背煞郑欢ㄐ灾笜嗽u估-系統(tǒng)功能待完善：成本分攤引擎不支持“自定義分攤模型切換”（如ABC法與傳統(tǒng)分攤法對比），難以靈活應對不同科室需求；-科室參與度差異：部分試點科室（如老年病科）對成本數(shù)據(jù)關(guān)注度低，未有效利用報表進行成本管控。####（三）經(jīng)驗總結(jié)：提煉成功要素試點成功的核心經(jīng)驗包括：-高層支持是前提：醫(yī)院院長將成本分攤改進列為年度重點工程，在人力、物力、財力上給予充分保障；-科室參與是關(guān)鍵：從方案設(shè)計到試點執(zhí)行，全程吸納科室代表參與，確保分攤規(guī)則貼合實際業(yè)務(wù)；定性指標評估-信息化支撐是基礎(chǔ)：通過系統(tǒng)對接實現(xiàn)數(shù)據(jù)自動采集，減少人為干預，提升分攤效率與準確性；-動態(tài)調(diào)整是保障：建立“周反饋-月總結(jié)”機制，及時解決試點中發(fā)現(xiàn)的問題，避免方案“一刀切”。###五、Act階段：成果固化與持續(xù)改進PDCA循環(huán)的“處理”階段是承前啟后的關(guān)鍵，需將成功的經(jīng)驗標準化、制度化，同時針對遺留問題制定改進計劃，啟動新一輪PDCA循環(huán)，實現(xiàn)持續(xù)改進。####（一）成果固化：將成功經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為制度與流程12制度標準化制度標準化修訂《科室成本核算管理辦法》，明確：-分攤方法：臨床科室采用“直接成本精細化歸集+ABC法分攤間接成本”，醫(yī)技科室采用“項目成本法+設(shè)備使用時長分攤”，行政科室采用“成本中心歸集+服務(wù)動因分攤”；-數(shù)據(jù)標準：制定《成本數(shù)據(jù)采集規(guī)范》，明確數(shù)據(jù)來源（如設(shè)備使用數(shù)據(jù)來自PACS系統(tǒng)）、采集頻率（實時/每日/每月）、質(zhì)量要求（誤差率≤5%）；-異議處理：建立“科室申訴-財務(wù)復核-工作小組仲裁”三級機制，確保分攤結(jié)果有據(jù)可依。13流程固化流程固化梳理“數(shù)據(jù)采集-分攤計算-結(jié)果反饋-科室申訴”全流程，繪制流程圖并嵌入HRP系統(tǒng)，明確各環(huán)節(jié)責任部門（信息科、財務(wù)科、科室）及完成時限，形成“責任可追溯、進度可監(jiān)控”的閉環(huán)管理。14系統(tǒng)功能優(yōu)化系統(tǒng)功能優(yōu)化根據(jù)試點反饋，升級成本分攤系統(tǒng)：-增加“自定義分攤模型”模塊，支持科室選擇適合的分攤標準（如按工作量、收入、資源占用等）；-優(yōu)化成本報表，增加“成本動因追溯”“成本預警”（如某項成本超預算10%自動提醒）功能；-開設(shè)“科室成本查詢端口”，科室可實時查看成本數(shù)據(jù)及分攤依據(jù)，提升透明度。####（二）遺留問題處理：制定針對性改進計劃針對Check階段發(fā)現(xiàn)的問題，制定專項改進計劃：-行政服務(wù)動因數(shù)據(jù)缺失：由院辦牽頭，1個月內(nèi)建立《行政服務(wù)臺賬》，明確“會診次數(shù)”“公文處理量”等12項動因指標，指定專人記錄并錄入系統(tǒng)；系統(tǒng)功能優(yōu)化-系統(tǒng)功能局限性：信息科聯(lián)合軟件供應商，2個月內(nèi)完成“分攤模型切換”“成本預警”模塊開發(fā)，并進行全院培訓；-科室參與度不足：由財務(wù)科、醫(yī)務(wù)部聯(lián)合開展“成本管控優(yōu)秀案例”評選，每季度推廣2-3個科室經(jīng)驗，對連續(xù)兩季度未利用成本數(shù)據(jù)的科室進行約談。####（三）進入新一輪PDCA循環(huán)：持續(xù)改進的螺旋上升將遺留問題納入下一輪PDCA循環(huán)的計劃階段：-新目標：6個月內(nèi)實現(xiàn)全院科室成本分攤ABC法覆蓋率達100%，科室成本數(shù)據(jù)利用率提升至70%；-新計劃