公立醫(yī)院改革背景下成本管控策略調(diào)整演講人公立醫(yī)院改革背景下成本管控策略調(diào)整作為公立醫(yī)院的管理者，我親歷了十余年來醫(yī)療體制改革的深刻變革：從取消藥品加成破除“以藥補醫(yī)”，到醫(yī)保支付方式從按項目付費向DRG/DIP付費的全面轉(zhuǎn)型；從分級診療政策要求優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下沉，到人民群眾對醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量與體驗的日益提升——這些變革共同構(gòu)成了公立醫(yī)院運營的新生態(tài)。在此背景下，成本管控已不再是單純的“節(jié)流”，而是關(guān)乎醫(yī)院戰(zhàn)略定位、服務(wù)能力與可持續(xù)發(fā)展的核心命題。本文結(jié)合行業(yè)實踐，從改革要求出發(fā)，剖析傳統(tǒng)成本管控的局限，提出系統(tǒng)性策略調(diào)整路徑，為公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展提供參考。###一、公立醫(yī)院改革對成本管控提出的新要求公立醫(yī)院改革的核心是“回歸公益性、調(diào)動積極性、保障可持續(xù)”，這一導(dǎo)向直接重塑了成本管控的目標與邏輯。政策環(huán)境、患者需求與內(nèi)部運營的三重壓力，要求成本管控從“粗放式壓縮”轉(zhuǎn)向“價值化創(chuàng)造”。####（一）政策驅(qū)動：從“收入增長”到“結(jié)構(gòu)調(diào)整”的倒逼取消藥品加成政策切斷了醫(yī)院的傳統(tǒng)收入來源，醫(yī)療服務(wù)價格調(diào)整雖逐步推進，但短期內(nèi)難以完全彌補收入缺口。與此同時，醫(yī)保支付方式改革通過DRG/DIP付費，將“按價值付費”理念植入醫(yī)院運營——同一病種，成本控制越好、療效越高，醫(yī)院獲得結(jié)余留利的可能性越大。以我院為例，2022年DRG付費病種占比達65%，若仍沿用過去“重收入、輕成本”的粗放模式，部分病種將面臨虧損倒逼。此外，政府績效考核對“百元醫(yī)療收入能耗”“次均費用增幅”等指標的硬性要求，進一步將成本管控納入醫(yī)院生存發(fā)展的“必答題”。###一、公立醫(yī)院改革對成本管控提出的新要求####（二）需求升級：從“基本醫(yī)療”到“品質(zhì)服務(wù)”的牽引隨著健康意識提升，患者對醫(yī)療服務(wù)的需求已從“看得上病”轉(zhuǎn)向“看得好病、舒心看病”。這意味著醫(yī)院需在設(shè)備更新、技術(shù)引進、環(huán)境優(yōu)化、服務(wù)流程再造等方面持續(xù)投入，而這些恰恰是成本的重要構(gòu)成。如何在控制成本的同時提升服務(wù)體驗？我曾遇到一個典型案例：為縮短患者候診時間，醫(yī)院推行“智慧分診”系統(tǒng)，初期投入雖增加50萬元，但通過減少無效排隊、優(yōu)化人力配置，半年內(nèi)患者滿意度提升18%，間接帶動門診量增長12%，長期看反而攤薄了單位服務(wù)成本。這提示我們，成本管控需與需求升級同頻共振，而非簡單“砍成本”。####（三）運營壓力：從“規(guī)模擴張”到“內(nèi)涵發(fā)展”的轉(zhuǎn)型###一、公立醫(yī)院改革對成本管控提出的新要求過去，公立醫(yī)院普遍通過擴大規(guī)模、增加床位實現(xiàn)收入增長，但土地、人力、設(shè)備等要素成本的快速上漲，使“外延式擴張”難以為繼。以人力成本為例，我院近五年醫(yī)護人員薪酬年均增長12%，遠超業(yè)務(wù)收入增速。同時，大型醫(yī)療設(shè)備采購與維護費用占醫(yī)院總支出比重已超20%，部分設(shè)備使用率不足60%，資源閑置問題突出。在此背景下，成本管控必須轉(zhuǎn)向“內(nèi)涵式發(fā)展”：通過優(yōu)化資源配置、提升運營效率，實現(xiàn)“降本增效”的質(zhì)的突破。###二、傳統(tǒng)成本管控模式的局限性面對改革新要求，傳統(tǒng)成本管控模式的弊端日益凸顯，集中表現(xiàn)為“四個重四輕”，難以適應(yīng)新時代公立醫(yī)院發(fā)展需求。####（一）重短期控制，輕戰(zhàn)略協(xié)同傳統(tǒng)成本管控多聚焦于“節(jié)流”目標，如壓縮采購預(yù)算、減少辦公經(jīng)費、限制設(shè)備申請等，往往采取“一刀切”式的行政手段。這種模式雖能短期內(nèi)降低顯性成本，卻可能因忽視醫(yī)院戰(zhàn)略定位而造成長期損失。例如，某科室為控制成本，延遲引進一項微創(chuàng)手術(shù)設(shè)備，導(dǎo)致同類患者外流，三年內(nèi)損失業(yè)務(wù)收入超800萬元，遠超設(shè)備投入成本。這種“為控成本而控成本”的思維，本質(zhì)上是將成本管控與醫(yī)院戰(zhàn)略割裂，最終陷入“越控越弱”的惡性循環(huán)。####（二）重科室分散，輕系統(tǒng)整合###二、傳統(tǒng)成本管控模式的局限性多數(shù)醫(yī)院仍實行“科室成本核算”模式，各科室作為獨立成本中心，僅關(guān)注自身支出指標，缺乏全院成本聯(lián)動機制。例如，檢驗科為控制成本，減少高值試劑采購，卻導(dǎo)致臨床診斷效率下降，患者住院日延長，反而增加了全院的護理、床位等隱性成本。這種“各自為政”的管控方式，忽視了醫(yī)療服務(wù)的系統(tǒng)性特征——患者診療過程涉及多學(xué)科協(xié)作，單一環(huán)節(jié)的成本節(jié)約可能引發(fā)整體成本上升，導(dǎo)致“次優(yōu)解”甚至“負效應(yīng)”。####（三）重財務(wù)核算，輕業(yè)務(wù)融合傳統(tǒng)成本管控以財務(wù)部門為主導(dǎo)，臨床科室參與度低，存在“兩張皮”現(xiàn)象。財務(wù)人員擅長數(shù)據(jù)歸集與報表編制，但對臨床業(yè)務(wù)流程、成本動因缺乏理解；臨床科室則認為成本管控是“財務(wù)部門的事”，對成本指標漠不關(guān)心。我曾參與過一次病種成本分析，發(fā)現(xiàn)某病種成本異常偏高，財務(wù)部門僅能提供“耗材占比過高”的結(jié)論，###二、傳統(tǒng)成本管控模式的局限性卻無法指出具體是哪個診療環(huán)節(jié)導(dǎo)致耗材浪費——最終，通過組織臨床、護理、耗材管理部門聯(lián)合復(fù)盤，才定位到手術(shù)縫合方式選擇不當?shù)膯栴}，推動成本下降15%。這一案例暴露了傳統(tǒng)模式“業(yè)務(wù)與財務(wù)脫節(jié)”的致命缺陷。####（四）重顯性成本，輕隱性成本傳統(tǒng)管控多關(guān)注藥品、耗材、人力等顯性成本，卻忽視了管理效率、患者流失、品牌聲譽等隱性成本。例如，為降低人力成本，某醫(yī)院壓縮護士配置，導(dǎo)致護理質(zhì)量下降、患者投訴率上升，最終引發(fā)醫(yī)保扣分與社會信任危機——這種隱性成本遠超短期節(jié)省的人力支出。此外，決策失誤導(dǎo)致的設(shè)備閑置、流程繁瑣導(dǎo)致的效率低下、溝通不暢導(dǎo)致的協(xié)作成本等，均未納入傳統(tǒng)成本管控范疇，使成本核算“失真”，難以支撐科學(xué)決策。###三、公立醫(yī)院成本管控策略的系統(tǒng)調(diào)整方向破解傳統(tǒng)成本管控的困境，需以“價值醫(yī)療”為核心，從戰(zhàn)略、運營、技術(shù)、文化四個維度重構(gòu)成本管控體系，實現(xiàn)“成本有邊界、價值無上限”的管控目標。####（一）戰(zhàn)略層面：構(gòu)建“價值導(dǎo)向”的成本管控頂層設(shè)計成本管控必須服務(wù)于醫(yī)院戰(zhàn)略，從“被動響應(yīng)”轉(zhuǎn)向“主動布局”。首先，需明確醫(yī)院功能定位：是區(qū)域醫(yī)療中心、?？铺厣t(yī)院還是基層龍頭醫(yī)院？不同定位對應(yīng)不同的成本策略——例如，區(qū)域醫(yī)療中心需重點投入高精尖設(shè)備與人才，成本管控應(yīng)聚焦“資源使用效率”；基層醫(yī)院則應(yīng)側(cè)重常見病診療，成本管控需關(guān)注“服務(wù)可及性與均等化”。其次，推行“戰(zhàn)略成本規(guī)劃”，將成本管控與學(xué)科建設(shè)、技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)優(yōu)化等戰(zhàn)略目標深度融合。以我院為例，在建設(shè)“胸痛中心”過程中，我們提前測算設(shè)備投入、人員培訓(xùn)、流程再造的成本，通過醫(yī)保預(yù)付資金、專項債等多渠道籌資，確保戰(zhàn)略落地的同時避免成本失控。最后，建立“成本-效益-質(zhì)量”三維評價體系，杜絕“唯成本論”，例如對于能提升診療效率的新技術(shù)，即使短期成本較高，只要長期效益顯著，仍應(yīng)支持推廣。###三、公立醫(yī)院成本管控策略的系統(tǒng)調(diào)整方向####（二）運營層面：推動全流程精細化管理成本管控需滲透到醫(yī)療服務(wù)的每一個環(huán)節(jié)，從“事后核算”轉(zhuǎn)向“事前規(guī)劃、事中控制、事后分析”的全流程管理。預(yù)算管理：從“基數(shù)增長”到“零基預(yù)算”打破“上年基數(shù)+增長比例”的傳統(tǒng)預(yù)算模式，推行“零基預(yù)算”：所有支出均以“必要性、緊迫性、效益性”為標準重新論證。例如，2023年我院設(shè)備采購預(yù)算中，30%的項目因“使用率不足”“性價比不高”被削減，轉(zhuǎn)而將資金投向智慧醫(yī)療系統(tǒng)建設(shè)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享與流程優(yōu)化，降低溝通成本與差錯率。同時，強化預(yù)算硬約束，建立“預(yù)算-執(zhí)行-考核-問責(zé)”閉環(huán)機制，對超預(yù)算支出實行“院長審批+部門說明”雙軌制，避免預(yù)算“軟約束”。供應(yīng)鏈成本：從“分散采購”到“集約管控”針對藥品、耗材占醫(yī)院總成本60%以上的特點，構(gòu)建“集中采購+SPD管理+供應(yīng)鏈金融”的一體化管控模式。在采購環(huán)節(jié)，推進“帶量采購”全覆蓋，對高值耗材實行“一品一議”，2022年我院通過聯(lián)盟帶量采購，心臟支架、人工關(guān)節(jié)等耗材成本下降40%以上；在物流環(huán)節(jié)，引入SPD（SupplyProcessingDistribution）系統(tǒng)，實現(xiàn)耗材“掃碼入庫、智能補貨、全程追溯”，將庫存周轉(zhuǎn)率從8次/年提升至12次/年，減少資金占用約2000萬元；在支付環(huán)節(jié)，與供應(yīng)商開展“30天賬期”談判，緩解醫(yī)院現(xiàn)金流壓力。人力成本：從“簡單壓縮”到“價值優(yōu)化”人力成本是醫(yī)院核心投入，應(yīng)通過“結(jié)構(gòu)優(yōu)化+效率提升”實現(xiàn)“降本增效”。一方面，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)：控制行政后勤人員占比（我院從18%降至12%），增加醫(yī)護技人員比例，推行“醫(yī)師+護士+助理”的團隊服務(wù)模式，讓高年資醫(yī)師專注于疑難診療，基礎(chǔ)工作由助理完成，提升整體效率。另一方面，改革薪酬分配：建立“崗位價值+業(yè)績貢獻+成本控制”的薪酬體系，例如將科室成本節(jié)約額的10%-20%用于績效獎勵，引導(dǎo)醫(yī)護人員主動參與成本管控。固定資產(chǎn)：從“重購置”到“全生命周期管理”大型醫(yī)療設(shè)備是成本管控的重點，需建立“論證-采購-使用-維護-報廢”全生命周期管理機制。在論證階段，引入“投資回報率（ROI）”“設(shè)備使用率”“區(qū)域輻射能力”等指標，避免盲目跟風(fēng)購置；在使用階段，推行“設(shè)備共享中心”，例如將手術(shù)室、ICU的閑置設(shè)備納入全院調(diào)度系統(tǒng)，使用率從55%提升至78%；在維護階段，與供應(yīng)商簽訂“打包維保”協(xié)議，將維修成本從“按次付費”轉(zhuǎn)為“年度總額控制”，三年內(nèi)節(jié)省維護費用超300萬元。####（三）技術(shù)層面：依托數(shù)字化工具提升管控效能數(shù)字化轉(zhuǎn)型是成本管控的“加速器”，需通過“數(shù)據(jù)驅(qū)動+智能應(yīng)用”實現(xiàn)成本管控的精準化、動態(tài)化。構(gòu)建“業(yè)財融合”的智能成本核算系統(tǒng)打破HIS、LIS、PACS等系統(tǒng)數(shù)據(jù)壁壘，建立以“病種、科室、項目、診次”為核算對象的成本數(shù)據(jù)庫。例如，通過DRG/DIP成本核算系統(tǒng)，可實時分析某病種的藥品、耗材、人力、折舊等明細成本，定位成本異常環(huán)節(jié)（如某病種“康復(fù)治療成本過高”，經(jīng)核查發(fā)現(xiàn)是康復(fù)設(shè)備使用率低，通過調(diào)整排班提升使用率后成本下降20%）。同時，系統(tǒng)支持“成本預(yù)測”功能，可根據(jù)歷史數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)量變化，預(yù)測未來季度成本趨勢，為預(yù)算編制提供依據(jù)。應(yīng)用大數(shù)據(jù)與AI優(yōu)化資源配置利用大數(shù)據(jù)分析患者就診規(guī)律，動態(tài)調(diào)整資源投放。例如，通過分析我院近三年門診數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)周一上午、節(jié)后首周為就診高峰，據(jù)此增加掛號窗口、出診醫(yī)師數(shù)量，患者平均候診時間從45分鐘縮短至20分鐘，間接減少了患者流失與重復(fù)檢查成本。AI技術(shù)則可輔助進行“成本動因分析”，例如通過機器學(xué)習(xí)識別影響某病種成本的關(guān)鍵因素（如手術(shù)方式、并發(fā)癥發(fā)生率），為臨床路徑優(yōu)化提供數(shù)據(jù)支持。推進“智慧后勤”降低運營成本后勤成本雖占比不高（約8%-10%），但通過智能化改造可顯著節(jié)約。例如，我院安裝智能電表、水表后，實時監(jiān)測科室能耗數(shù)據(jù)，對異常波動自動預(yù)警，一年內(nèi)節(jié)省水電費80萬元；推行“智能導(dǎo)診機器人”替代部分人工導(dǎo)診，降低人力成本的同時提升服務(wù)效率；通過“物聯(lián)網(wǎng)冷鏈系統(tǒng)”監(jiān)控藥品、試劑存儲溫度，減少因變質(zhì)導(dǎo)致的損耗。####（四）文化層面：培育“全員參與”的成本責(zé)任體系成本管控不是某個部門的事，而是每一位員工的責(zé)任，需通過“文化引領(lǐng)+機制激勵”營造“人人講成本、事事算效益”的氛圍。領(lǐng)導(dǎo)層率先垂范醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子需將成本管控納入“一把手”工程，定期召開成本分析會，公開成本數(shù)據(jù)與改進措施。例如，我院院長在院周會上通報各科室成本控制情況，對進步顯著的科室點名表揚，對連續(xù)落后的科室約談負責(zé)人，形成“以上率下”的示范效應(yīng)。科室落實成本責(zé)任制將成本指標分解到科室、班組甚至個人，建立“科室成本管理員”制度，由臨床護士長或科室骨干兼任，負責(zé)日常成本數(shù)據(jù)收集與分析。例如，骨科病房將“高值耗材使用規(guī)范”“術(shù)后康復(fù)路徑”等納入科室管理細則，對違規(guī)使用耗材的醫(yī)師進行績效扣減，2023年科室耗材成本同比下降15%。全員培訓(xùn)與激勵通過專題講座、案例分享、技能競賽等形式，提升員工成本意識。例如，開展“金點子”成本改進活動，鼓勵員工提出合理化建議，我院護士提出的“靜脈輸液貼二次利用”建議，一年節(jié)省耗材費用12萬元，給予5000元專項獎勵；將成本控制表現(xiàn)與評優(yōu)評先、職稱晉升掛鉤，讓“降本增效”成為員工的自覺行動。###四、策略落地的保障機制成本管控策略的調(diào)整是一項系統(tǒng)工程，需從組織、制度、人才、監(jiān)督四個方面提供保障，確保各項措施落地見效。####（一）組織保障：建立跨部門協(xié)同機制成立由院長任組長、分管財務(wù)副院長任副組長，財務(wù)、醫(yī)務(wù)、護理、采購、信息、后勤等部門負責(zé)人為成員的“成本管控委員會”，負責(zé)統(tǒng)籌規(guī)劃、決策協(xié)調(diào)與考核評價。下設(shè)成本管理辦公室（掛靠財務(wù)科），配備專職成本管理人員，負責(zé)日常數(shù)據(jù)統(tǒng)計、分析與反饋。同時，建立“臨床-財務(wù)”聯(lián)合工作坊，定期組織臨床科室與財務(wù)部門溝通成本問題，將業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為成本管控措施。####（二）制度保障：完善成本管控制度體系###四、策略落地的保障機制修訂《醫(yī)院成本核算管理辦法》《預(yù)算管理實施細則》《科室績效考核辦法》等制度，明確成本管控的目標、流程、職責(zé)與獎懲措施。例如，在《科室績效考核辦法》中，將“成本控制率”“百元醫(yī)療收入能耗”“設(shè)備使用率”等指標納入考核體系，權(quán)重不低于20%，與科室績效直接掛鉤。同時，建立“成本管控容錯機制”，鼓勵科室在保證質(zhì)量的前提下探索成本節(jié)約路徑，對非人為失誤導(dǎo)致的成本超支予以免責(zé)，激發(fā)創(chuàng)新活力。####（三）人才保障：培養(yǎng)復(fù)合型成本管理隊伍成本管控的現(xiàn)代化對人才提出更高要求——既要懂醫(yī)療業(yè)務(wù)，又要懂財務(wù)管理，還要掌握信息技術(shù)。一方面，加強對現(xiàn)有財務(wù)人員的臨床知識培訓(xùn)，安排其到臨床科室輪崗，熟悉診療流程與成本動因；另一方面，引進醫(yī)療信息化、衛(wèi)生經(jīng)濟等專業(yè)人才，組建“成本管控智囊團”。同時，與高校合作開設(shè)“醫(yī)院成本管理”專題培訓(xùn)班，提升全員成本管理能力。###四、策略落地的保障機制####（四）監(jiān)督評估：構(gòu)建