醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本管控與科室績(jī)效的協(xié)同效應(yīng)演講人01醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本管控與科室績(jī)效的協(xié)同效應(yīng)02###一、引言：行業(yè)變革背景下的協(xié)同價(jià)值重構(gòu)###一、引言：行業(yè)變革背景下的協(xié)同價(jià)值重構(gòu)在公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的時(shí)代命題下，“控成本”與“提績(jī)效”已成為醫(yī)院管理的雙核心議題。隨著醫(yī)保支付方式改革從“按項(xiàng)目付費(fèi)”向DRG/DIP付費(fèi)全面轉(zhuǎn)型，藥品耗材零加成政策深化落實(shí)，醫(yī)院運(yùn)營(yíng)環(huán)境正經(jīng)歷從“規(guī)模擴(kuò)張”向“內(nèi)涵提質(zhì)”的深刻轉(zhuǎn)變。作為醫(yī)院運(yùn)營(yíng)的基本單元，科室既是成本發(fā)生的主要環(huán)節(jié)，也是績(jī)效產(chǎn)出的核心載體。然而，傳統(tǒng)管理模式中，成本管控與科室績(jī)效常被割裂對(duì)待：財(cái)務(wù)部門聚焦“節(jié)流”，卻與臨床科室的業(yè)務(wù)需求脫節(jié)；績(jī)效體系偏重“創(chuàng)收”，卻忽視資源消耗的合理性，導(dǎo)致“控成本”與“提績(jī)效”形成“零和博弈”。在我參與某三甲醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理改革的過程中，曾親歷這樣的案例：骨科為追求手術(shù)量績(jī)效，大量使用高值耗材，季度成本超支率達(dá)18%，而患者滿意度卻因費(fèi)用問題下降5%；與此同時(shí)，檢驗(yàn)科為控制成本，減少試劑采購(gòu)頻次，導(dǎo)致檢驗(yàn)報(bào)告延遲率上升至12%，###一、引言：行業(yè)變革背景下的協(xié)同價(jià)值重構(gòu)間接影響了臨床診療效率。這一矛盾讓我深刻認(rèn)識(shí)到：醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本管控與科室績(jī)效絕非對(duì)立關(guān)系，而是通過機(jī)制設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)“成本降、績(jī)效升、質(zhì)量?jī)?yōu)”的協(xié)同效應(yīng)，方能為醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展注入內(nèi)生動(dòng)力。本文將從內(nèi)涵解析、現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)、協(xié)同機(jī)制與實(shí)踐路徑四個(gè)維度，系統(tǒng)探討二者協(xié)同的邏輯框架與落地策略。03###二、醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本管控的內(nèi)涵、挑戰(zhàn)與現(xiàn)狀###二、醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本管控的內(nèi)涵、挑戰(zhàn)與現(xiàn)狀####（一）運(yùn)營(yíng)成本的核心構(gòu)成與特征醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本是醫(yī)療服務(wù)全過程中所消耗的人力、物資、設(shè)備等資源的貨幣化表現(xiàn)，其核心構(gòu)成具有鮮明的行業(yè)特征：1.人力成本占比持續(xù)攀升：作為知識(shí)密集型行業(yè)，醫(yī)院人力成本占總成本比例普遍達(dá)30%-40%，且隨著醫(yī)護(hù)人員薪酬體系改革，高級(jí)人才引進(jìn)與培養(yǎng)成本進(jìn)一步增加。例如，某省級(jí)教學(xué)醫(yī)院2022年人力成本同比增長(zhǎng)12%，主要源于博士學(xué)歷醫(yī)師崗位津貼與科研績(jī)效的提升。2.藥品耗材成本結(jié)構(gòu)復(fù)雜：盡管藥品零加成政策已全面實(shí)施，但藥品與衛(wèi)生材料仍占醫(yī)療成本的45%-55%，其中高值耗材（如心臟支架、人工關(guān)節(jié)）的占比逐年上升，且受招標(biāo)采購(gòu)政策與臨床技術(shù)迭代影響顯著。###二、醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本管控的內(nèi)涵、挑戰(zhàn)與現(xiàn)狀3.固定資產(chǎn)折舊隱性化：大型醫(yī)療設(shè)備（如CT、MRI）單臺(tái)價(jià)值超千萬(wàn)元，其折舊與維護(hù)成本雖不直接體現(xiàn)在科室日常支出中，卻通過設(shè)備使用率分?jǐn)傆?jì)入單病種成本，成為影響科室績(jī)效的關(guān)鍵變量。4.管理成本精細(xì)化不足：行政后勤部門的水電、辦公、差旅等成本常被視為“沉沒成本”，缺乏科室層面的分?jǐn)倷C(jī)制，導(dǎo)致資源浪費(fèi)現(xiàn)象普遍。####（二）當(dāng)前成本管控的主要挑戰(zhàn)1.成本核算顆粒度粗放：多數(shù)醫(yī)院仍停留在院級(jí)或科級(jí)成本核算層面，未能實(shí)現(xiàn)按病種、診療組、甚至單臺(tái)設(shè)備的精細(xì)化核算。例如，某醫(yī)院普外科成本核算僅區(qū)分“藥品”“耗材”“人力”大類，無(wú)法反映不同術(shù)式（如腹腔鏡與開腹手術(shù)）的成本差異，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)價(jià)缺乏針對(duì)性。###二、醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本管控的內(nèi)涵、挑戰(zhàn)與現(xiàn)狀2.全流程成本控制脫節(jié)：成本管控多聚焦于采購(gòu)環(huán)節(jié)的“議價(jià)能力”，忽視臨床使用中的“合理消耗”。如某醫(yī)院通過集中采購(gòu)將某品牌骨科耗材價(jià)格降低15%，但因臨床未規(guī)范使用，季度消耗量反增20%，總成本不降反升。3.成本責(zé)任主體模糊：傳統(tǒng)成本管控以財(cái)務(wù)部門為主導(dǎo)，臨床科室僅被動(dòng)接受成本分?jǐn)?，缺乏“成本主人翁”意識(shí)。調(diào)研顯示，僅32%的科室主任能準(zhǔn)確說(shuō)出本科室的百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗值，成本管控與臨床決策呈“兩張皮”狀態(tài)。####（三）案例反思：某醫(yī)院成本管控的“三重困境”2020年，某地市級(jí)二級(jí)醫(yī)院推行成本管控改革，卻陷入“越控越虧”的困境：一是為降低人力成本，壓縮護(hù)士編制導(dǎo)致床護(hù)比降至1:0.35，低于國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，患者投訴率上升40%；二是為控制耗材成本，限制高值耗材使用，但未同步優(yōu)化臨床路徑，###二、醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本管控的內(nèi)涵、挑戰(zhàn)與現(xiàn)狀使得平均住院日延長(zhǎng)1.5天，間接成本增加；三是成本考核與績(jī)效脫節(jié)，科室成本節(jié)約但業(yè)務(wù)量下降，最終績(jī)效總額反而降低。這一案例深刻揭示：脫離科室績(jī)效的成本管控，既缺乏內(nèi)生動(dòng)力，更可能犧牲醫(yī)療質(zhì)量，最終陷入“管控-抵觸-質(zhì)量下降-效益降低”的惡性循環(huán)。04###三、科室績(jī)效管理的現(xiàn)狀、痛點(diǎn)與優(yōu)化方向###三、科室績(jī)效管理的現(xiàn)狀、痛點(diǎn)與優(yōu)化方向####（一）科室績(jī)效管理的核心目標(biāo)科室績(jī)效管理是引導(dǎo)科室行為、實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略的工具，其核心目標(biāo)需平衡三重維度：1.質(zhì)量導(dǎo)向：以醫(yī)療質(zhì)量（如并發(fā)癥發(fā)生率、甲級(jí)病案率）與患者安全（如不良事件發(fā)生率）為底線，避免“重?cái)?shù)量輕質(zhì)量”的傾向。2.效率導(dǎo)向：通過優(yōu)化資源配置提升運(yùn)營(yíng)效率，如床位周轉(zhuǎn)率、設(shè)備使用率、平均住院日等指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)“少投入、多產(chǎn)出”。3.價(jià)值導(dǎo)向：響應(yīng)醫(yī)保支付改革，引導(dǎo)科室關(guān)注病種成本、CMI值（病例組合指數(shù)）等價(jià)值醫(yī)療指標(biāo)，推動(dòng)“提質(zhì)增效”。####（二）現(xiàn)行績(jī)效體系的痛點(diǎn)###三、科室績(jī)效管理的現(xiàn)狀、痛點(diǎn)與優(yōu)化方向1.指標(biāo)設(shè)計(jì)“重業(yè)務(wù)輕成本”：傳統(tǒng)績(jī)效多與業(yè)務(wù)收入、手術(shù)量等指標(biāo)直接掛鉤，缺乏成本控制維度。例如，某醫(yī)院績(jī)效公式為“績(jī)效=（醫(yī)療收入×提成比例）-（成本×扣減系數(shù)）”，但提成比例（3%-5%）遠(yuǎn)高于扣減系數(shù)（1%-2%），導(dǎo)致科室更傾向于“多做項(xiàng)目”而非“做好項(xiàng)目”。2.考核標(biāo)準(zhǔn)“一刀切”：未區(qū)分科室屬性（如臨床科室與醫(yī)技科室、外科與內(nèi)科），采用統(tǒng)一績(jī)效指標(biāo)。例如，將檢驗(yàn)科的“業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率”與臨床科室同等考核，導(dǎo)致檢驗(yàn)科為追求績(jī)效過度檢查，2021年某醫(yī)院CT檢查陽(yáng)性率僅為58%，遠(yuǎn)低于國(guó)際推薦的70%-80%合理區(qū)間。3.結(jié)果應(yīng)用“重分配輕改進(jìn)”：績(jī)效多與科室獎(jiǎng)金直接掛鉤，但缺乏對(duì)績(jī)效結(jié)果的深度分析與反饋。調(diào)研顯示，78%的科室主任僅關(guān)注“獎(jiǎng)金總額”，卻不清楚本科室在成本控###三、科室績(jī)效管理的現(xiàn)狀、痛點(diǎn)與優(yōu)化方向制、質(zhì)量指標(biāo)上的短板，難以形成“考核-反饋-改進(jìn)”的閉環(huán)。####（三）案例啟示：績(jī)效改革如何“激活”成本意識(shí)2022年，某婦幼保健院對(duì)產(chǎn)科績(jī)效體系進(jìn)行改革：將“自然分娩率”“新生兒窒息率”等質(zhì)量指標(biāo)權(quán)重提升至40%，將“百元醫(yī)療收入耗材消耗”等成本指標(biāo)權(quán)重設(shè)為20%，并引入“成本節(jié)約分享機(jī)制”——科室季度成本節(jié)約部分的50%用于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。改革后，產(chǎn)科主動(dòng)規(guī)范了會(huì)陰切開指征，可吸收線使用量下降35%，自然分娩率從62%提升至78%，患者滿意度提升至96%，成本與績(jī)效實(shí)現(xiàn)“雙升”。這一案例證明：將成本指標(biāo)嵌入績(jī)效體系，能讓科室從“要資源”被動(dòng)接受管控，轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)效益”主動(dòng)控制成本。05###四、協(xié)同效應(yīng)的內(nèi)在邏輯與實(shí)現(xiàn)機(jī)制###四、協(xié)同效應(yīng)的內(nèi)在邏輯與實(shí)現(xiàn)機(jī)制####（一）協(xié)同效應(yīng)的理論基礎(chǔ)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本管控與科室績(jī)效的協(xié)同，本質(zhì)是“目標(biāo)一致性”與“激勵(lì)相容”理論的管理實(shí)踐：1.目標(biāo)一致性：醫(yī)院整體目標(biāo)是“提質(zhì)增效”，科室目標(biāo)是“提升績(jī)效”，二者通過成本管控這一紐帶實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一——成本降低為績(jī)效提升創(chuàng)造空間，績(jī)效提升為成本管控提供動(dòng)力，形成“成本降→績(jī)效升→投入增→質(zhì)量?jī)?yōu)→成本再降”的正向循環(huán)。2.激勵(lì)相容：通過將科室成本行為與績(jī)效收益直接綁定，使科室在追求自身績(jī)效最大化的同時(shí)，自動(dòng)實(shí)現(xiàn)醫(yī)院成本管控目標(biāo)。例如，DRG/DIP支付下，科室縮短平均住院日既能提升績(jī)效（病例數(shù)增加），又能降低成本（床均成本下降），實(shí)現(xiàn)個(gè)人、科室、醫(yī)院三方利益共贏。####（二）協(xié)同的核心機(jī)制06目標(biāo)協(xié)同機(jī)制：構(gòu)建“成本-績(jī)效”一體化目標(biāo)體系目標(biāo)協(xié)同機(jī)制：構(gòu)建“成本-績(jī)效”一體化目標(biāo)體系（1）戰(zhàn)略目標(biāo)分解：將醫(yī)院年度成本降低率（如5%）、績(jī)效增長(zhǎng)率（如8%）等戰(zhàn)略目標(biāo)，分解為科室級(jí)成本指標(biāo)（如百元收入能耗降低3%）與績(jī)效指標(biāo)（如CMI值提升0.2），確?！霸杭?jí)目標(biāo)”與“科室行動(dòng)”同頻共振。（2）動(dòng)態(tài)目標(biāo)調(diào)整：根據(jù)科室發(fā)展階段與外部環(huán)境變化，差異化設(shè)置目標(biāo)值。例如，對(duì)新技術(shù)開展初期（如機(jī)器人手術(shù)）的科室，成本指標(biāo)可適當(dāng)放寬，重點(diǎn)考核技術(shù)突破與質(zhì)量安全；對(duì)成熟期科室，則從嚴(yán)考核成本控制與效率提升。07評(píng)價(jià)協(xié)同機(jī)制：設(shè)計(jì)“三維一體”績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)協(xié)同機(jī)制：設(shè)計(jì)“三維一體”績(jī)效指標(biāo)（1）成本維度：設(shè)置“消耗類指標(biāo)”（如衛(wèi)生材料占比、次均費(fèi)用）、“效率類指標(biāo)”（如設(shè)備使用率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率）、“結(jié)構(gòu)類指標(biāo)”（如人力成本占比），全面反映科室成本管控水平。01（3）效率維度：結(jié)合DRG/DIP考核“時(shí)間消耗指數(shù)”“費(fèi)用消耗指數(shù)”，引導(dǎo)科室優(yōu)化臨床路徑，提升服務(wù)效率。例如，某醫(yī)院將“時(shí)間消耗指數(shù)”權(quán)重設(shè)為15%，使得平均住院日從8.5天縮短至7.2天，病種成本降低12%。03（2）質(zhì)量維度：將醫(yī)療質(zhì)量（如30天再入院率、手術(shù)并發(fā)癥率）、患者體驗(yàn)（如滿意度、投訴率）、學(xué)科發(fā)展（如科研項(xiàng)目、人才梯隊(duì)）納入考核，避免“為降本而犧牲質(zhì)量”的短視行為。0208激勵(lì)協(xié)同機(jī)制：建立“成本節(jié)約-績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)”聯(lián)動(dòng)機(jī)制激勵(lì)協(xié)同機(jī)制：建立“成本節(jié)約-績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)”聯(lián)動(dòng)機(jī)制（1）正向激勵(lì)：對(duì)成本控制達(dá)標(biāo)且質(zhì)量?jī)?yōu)良的科室，按成本節(jié)約額的一定比例（如30%-50%）給予績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)額度向臨床一線與關(guān)鍵崗位傾斜。例如，某醫(yī)院規(guī)定科室成本節(jié)約部分的40%用于績(jī)效分配，其中60%分配給醫(yī)護(hù)人員，充分調(diào)動(dòng)全員參與成本管控的積極性。（2）負(fù)向約束：對(duì)成本超支且無(wú)合理原因的科室，扣減相應(yīng)績(jī)效額度，但設(shè)置“申訴機(jī)制”——若因突發(fā)公共衛(wèi)生事件（如新冠疫情）或開展新技術(shù)導(dǎo)致成本上升，可經(jīng)成本管控委員會(huì)評(píng)估后調(diào)整考核結(jié)果，避免“一刀切”挫傷科室積極性。####（三）協(xié)同帶來(lái)的價(jià)值提升1.醫(yī)院層面：實(shí)現(xiàn)“降本增效”與“質(zhì)量提升”的雙贏。例如，某三甲醫(yī)院通過協(xié)同改革，2023年總成本同比下降4.2%，而門診量、手術(shù)量分別增長(zhǎng)8.5%、12.3%，CMI值提升0.18，次均費(fèi)用增幅控制在3%以內(nèi)，低于當(dāng)?shù)仄骄健?.科室層面：推動(dòng)科室從“規(guī)模驅(qū)動(dòng)”向“價(jià)值驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)型。以心血管內(nèi)科為例，通過優(yōu)化介入手術(shù)路徑，使用國(guó)產(chǎn)可降解支架替代進(jìn)口支架，耗材成本下降28%，同時(shí)手術(shù)量增長(zhǎng)20%，科室績(jī)效總額提升35%，形成“技術(shù)更優(yōu)、成本更低、績(jī)效更高”的良性循環(huán)。3.員工層面：增強(qiáng)成本意識(shí)與職業(yè)認(rèn)同感。調(diào)研顯示，實(shí)施協(xié)同改革后，92%的醫(yī)護(hù)人員表示會(huì)主動(dòng)關(guān)注科室成本消耗，85%的員工認(rèn)為“績(jī)效更能體現(xiàn)自身價(jià)值”，工作積####（三）協(xié)同帶來(lái)的價(jià)值提升極性與滿意度顯著提升。###五、協(xié)同效應(yīng)的實(shí)踐路徑與保障措施####（一）頂層設(shè)計(jì)：構(gòu)建成本管控與績(jī)效聯(lián)動(dòng)的組織架構(gòu)1.成立成本與績(jī)效管理委員會(huì)：由院長(zhǎng)任主任，分管財(cái)務(wù)、醫(yī)務(wù)、后勤的副院長(zhǎng)任副主任，成員包括財(cái)務(wù)科、醫(yī)務(wù)科、績(jī)效辦、科室主任代表，負(fù)責(zé)制定協(xié)同政策、審批目標(biāo)值、仲裁爭(zhēng)議事項(xiàng)，確保決策的科學(xué)性與權(quán)威性。2.明確部門職責(zé)分工：財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)成本核算與數(shù)據(jù)監(jiān)控；醫(yī)務(wù)科牽頭制定臨床路徑與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；績(jī)效辦設(shè)計(jì)指標(biāo)體系與考核方案；科室主任作為第一責(zé)任人，落實(shí)成本管控措施與績(jī)效目標(biāo)分解，形成“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)負(fù)責(zé)、全員參與”的管理體系。####（二）數(shù)據(jù)支撐：建設(shè)精細(xì)化成本核算與績(jī)效管理系統(tǒng)####（三）協(xié)同帶來(lái)的價(jià)值提升1.業(yè)財(cái)融合的信息化平臺(tái)：打通HIS系統(tǒng)（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、EMR系統(tǒng)（電子病歷系統(tǒng)）、HRP系統(tǒng)（人力資源與成本管理系統(tǒng)），實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)-財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)-績(jī)效數(shù)據(jù)”的實(shí)時(shí)對(duì)接。例如，通過系統(tǒng)自動(dòng)歸集某患者從入院到出院的所有成本（藥品、耗材、檢查、護(hù)理等），生成單病種成本報(bào)告，為科室績(jī)效評(píng)價(jià)提供精準(zhǔn)依據(jù)。2.成本數(shù)據(jù)可視化分析：開發(fā)“科室成本駕駛艙”，實(shí)時(shí)展示科室成本構(gòu)成、消耗趨勢(shì)、績(jī)效對(duì)比等12項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)，支持科室主任隨時(shí)查詢成本異常原因（如某耗材領(lǐng)用量突增），并追溯至具體責(zé)任人。某醫(yī)院上線“駕駛艙”后，科室成本問題響應(yīng)時(shí)間從72小時(shí)縮短至24小時(shí)，成本管控效率提升60%。####（三）指標(biāo)優(yōu)化：設(shè)計(jì)科學(xué)合理的績(jī)效指標(biāo)體系####（三）協(xié)同帶來(lái)的價(jià)值提升1.差異化指標(biāo)設(shè)計(jì)：根據(jù)科室屬性設(shè)置不同指標(biāo)權(quán)重：-臨床科室：側(cè)重醫(yī)療質(zhì)量（30%）、成本控制（25%）、業(yè)務(wù)效率（20%）、學(xué)科發(fā)展（15%）、患者滿意度（10%）；-醫(yī)技科室：側(cè)重報(bào)告及時(shí)率（25%）、成本控制（30%）、設(shè)備使用率（25%）、臨床滿意度（20%）；-行政后勤科室：側(cè)重服務(wù)響應(yīng)效率（30%）、人均成本控制（25%）、臨床滿意度（25%）、預(yù)算執(zhí)行率（20%）。2.動(dòng)態(tài)指標(biāo)調(diào)整：每季度召開績(jī)效指標(biāo)評(píng)審會(huì)，根據(jù)政策變化（如醫(yī)保支付新規(guī)）、醫(yī)院戰(zhàn)略（如重點(diǎn)學(xué)科建設(shè)）與科室反饋，優(yōu)化指標(biāo)權(quán)重與目標(biāo)值。例如，2023年某醫(yī)院為推動(dòng)“日間手術(shù)”發(fā)展，將日間手術(shù)占比指標(biāo)權(quán)重從5%提升至15%，引導(dǎo)外科科室優(yōu)####（三）協(xié)同帶來(lái)的價(jià)值提升化流程，日間手術(shù)量同比增長(zhǎng)80%，人均住院日下降1.8天。####（四）文化培育：塑造全員參與的成本績(jī)效文化1.科室成本分析會(huì)常態(tài)化：要求各科室每周召開成本分析會(huì)，由科室主任通報(bào)成本消耗情況，醫(yī)護(hù)人員分享成本控制經(jīng)驗(yàn)（如“一針一管一用”的耗材節(jié)約技巧），財(cái)務(wù)科派員現(xiàn)場(chǎng)解答疑問。某內(nèi)科科室通過“耗材節(jié)約金點(diǎn)子”活動(dòng)，醫(yī)護(hù)人員提出“透析器復(fù)用規(guī)范化”建議，年節(jié)約成本超50萬(wàn)元。2.樹立“成本管控標(biāo)兵”典型：每季度評(píng)選“成本管控優(yōu)秀科室”“節(jié)約標(biāo)兵”，通過院內(nèi)宣傳欄、公眾號(hào)宣傳其經(jīng)驗(yàn)做法，給予精神獎(jiǎng)勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)（如額外績(jī)效加分、外出培訓(xùn)機(jī)會(huì)）。2022年，某醫(yī)院通過“標(biāo)兵引領(lǐng)”，全院衛(wèi)生材料消耗量同比下降9.3%####（三）協(xié)同帶來(lái)的價(jià)值提升，醫(yī)護(hù)人員主動(dòng)參與成本管控的積極性顯著提升。####（五）案例實(shí)踐：某綜合醫(yī)院協(xié)同改革的全景式落地以我院（某三級(jí)甲等綜合醫(yī)院）2021-2023年協(xié)同改革為例，具體路徑如下：09第一階段（2021年）：基礎(chǔ)建設(shè)第一階段（2021年）：基礎(chǔ)建設(shè)-成立成本與績(jī)效管理委員會(huì)，制定《科室成本績(jī)效聯(lián)動(dòng)管理辦法》；01-上線HRP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)科級(jí)成本核算精細(xì)化（按診療組、病種分類）；02-選取骨科、心血管內(nèi)科試點(diǎn)，將“高值耗材占比”“CMI值”納入績(jī)效指標(biāo)。0310第二階段（2022年）：全面推廣第二階段（2022年）：全面推廣01-將成本指標(biāo)全院覆蓋，差異化設(shè)置科室指標(biāo)權(quán)重；02-開發(fā)“成本績(jī)效駕駛艙”，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)監(jiān)控與預(yù)警；03-實(shí)施“成本節(jié)約分享機(jī)制”，科室分享節(jié)約額的40%。11第三階段（2023年）：深化優(yōu)化第三階段（2023年）：深化優(yōu)化-結(jié)合DRG支付改革，引入“時(shí)間消耗指數(shù)”“費(fèi)用消耗指數(shù)”指標(biāo)；-開展“成本管控文化建設(shè)”，舉辦“金點(diǎn)子”大賽與標(biāo)桿科室觀摩會(huì)。改革成效：三年間，醫(yī)院總成本增速?gòu)?.5%降至2.1%，次均費(fèi)用增幅從6.2%降至2.8%，CMI值從0.92提升至1.15，患者滿意度從91%