醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向的成本績效管理演講人##一、引言：戰(zhàn)略目標(biāo)與成本績效管理的內(nèi)在邏輯關(guān)聯(lián)在公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的時代背景下，醫(yī)療體系正經(jīng)歷從“規(guī)模擴張”向“質(zhì)量效益”的深刻轉(zhuǎn)型。作為連接醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)與日常運營管理的核心紐帶，成本績效管理已不再是傳統(tǒng)意義上的“成本壓縮工具”，而是實現(xiàn)戰(zhàn)略落地的“資源配置引擎”與“價值創(chuàng)造標(biāo)尺”。在參與某省級三甲醫(yī)院“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃制定的過程中，我深刻體會到：脫離戰(zhàn)略目標(biāo)的成本管控是“無源之水”，缺乏成本績效支撐的戰(zhàn)略規(guī)劃則是“空中樓閣”。二者唯有深度融合，才能推動醫(yī)院在醫(yī)療質(zhì)量、運營效率、學(xué)科發(fā)展、患者體驗等多維度實現(xiàn)協(xié)同提升。本文將以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，系統(tǒng)闡述醫(yī)院成本績效管理的理論基礎(chǔ)、框架構(gòu)建、實施路徑及保障機制，旨在為醫(yī)院管理者提供一套“戰(zhàn)略可解碼、成本可核算、績效可評價、結(jié)果可應(yīng)用”的系統(tǒng)性解決方案，最終實現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)、高效、低耗”的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。###（一）醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)涵與維度醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)是醫(yī)院在一定時期內(nèi)發(fā)展的方向與核心任務(wù)，需結(jié)合國家政策導(dǎo)向、區(qū)域醫(yī)療資源稟賦、醫(yī)院自身定位及患者需求綜合制定。從實踐來看，醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)通常涵蓋以下四個核心維度：1.醫(yī)療質(zhì)量與安全維度：以提升診療能力為核心，如三四級手術(shù)占比、低風(fēng)險組死亡率、醫(yī)院感染發(fā)生率等指標(biāo)，體現(xiàn)“以患者為中心”的核心價值觀。2.運營效率維度：以資源優(yōu)化配置為重點，如床位周轉(zhuǎn)率、平均住院日、設(shè)備使用率、次均費用增幅等指標(biāo)，反映醫(yī)院資源利用的“投入-產(chǎn)出”效率。3.學(xué)科建設(shè)與創(chuàng)新能力維度：聚焦核心競爭力培育，如重點專科數(shù)量、科研課題立項數(shù)、專利轉(zhuǎn)化率、高層次人才占比等指標(biāo)，支撐醫(yī)院長期發(fā)展?jié)摿Α?.社會責(zé)任與公益維度：體現(xiàn)公立醫(yī)院公益屬性，如基層醫(yī)院幫扶人次、公益服務(wù)量、###（一）醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)涵與維度醫(yī)保基金合理使用率等指標(biāo)，回應(yīng)社會對醫(yī)療公平性的期待。###（二）戰(zhàn)略目標(biāo)與成本績效管理的內(nèi)在耦合性戰(zhàn)略目標(biāo)與成本績效管理并非簡單的“目標(biāo)-手段”關(guān)系，而是“目標(biāo)-過程-結(jié)果”的閉環(huán)系統(tǒng)。其耦合性體現(xiàn)在三個層面：1.目標(biāo)一致性：成本績效管理需以戰(zhàn)略目標(biāo)為“指揮棒”，避免“為控成本而犧牲質(zhì)量”或“為追求規(guī)模而忽視效益”的短視行為。例如，若醫(yī)院戰(zhàn)略定位為“區(qū)域腫瘤診療中心”，則成本績效管理需向腫瘤科、放療科等重點學(xué)科傾斜，通過優(yōu)化設(shè)備購置、人才培養(yǎng)等成本投入，提升三四級手術(shù)占比與患者生存率。###（一）醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)涵與維度2.資源配置協(xié)同性：戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)需以資源投入為保障，而成本績效管理通過“預(yù)算-核算-評價-激勵”的閉環(huán)，確保資源向戰(zhàn)略優(yōu)先領(lǐng)域集中。例如，某醫(yī)院將“建設(shè)胸痛中心”作為年度戰(zhàn)略重點，通過成本績效分析識別出急診綠色通道流程中的時間浪費環(huán)節(jié)，優(yōu)化人員配置與設(shè)備布局，使急性心?；颊邚娜朐旱角蚰覕U張時間（D2B時間）從90分鐘縮短至60分鐘，同時降低了無效檢查帶來的成本浪費。3.結(jié)果導(dǎo)向性：戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成度需通過成本績效指標(biāo)量化評估，形成“戰(zhàn)略設(shè)定-目標(biāo)分解-績效評價-戰(zhàn)略調(diào)整”的PDCA循環(huán)。例如，若醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)為“次均費用增幅控制在5%以內(nèi)”，則成本績效管理需通過病種成本核算、醫(yī)保結(jié)算數(shù)據(jù)分析等手段，監(jiān)測次均費用構(gòu)成，對超支科室進行預(yù)警與干預(yù)，確保目標(biāo)實現(xiàn)。##三、醫(yī)院戰(zhàn)略導(dǎo)向成本績效管理的框架構(gòu)建基于戰(zhàn)略目標(biāo)與成本績效管理的內(nèi)在邏輯，需構(gòu)建“目標(biāo)-核算-評價-激勵”四位一體的管理框架，確保戰(zhàn)略落地與成本優(yōu)化的有機統(tǒng)一。###（一）戰(zhàn)略目標(biāo)解碼：從頂層設(shè)計到科室目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)的解碼是成本績效管理的前提，需將醫(yī)院總目標(biāo)分解為可量化、可考核的科室級指標(biāo)，形成“醫(yī)院-科室-個人”的目標(biāo)體系。1.戰(zhàn)略目標(biāo)層級化分解：采用平衡計分卡（BSC）工具，將醫(yī)院總目標(biāo)分解為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度的具體指標(biāo)。例如：-財務(wù)維度：業(yè)務(wù)收支結(jié)余率、百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗；-客戶維度：患者滿意度、門診復(fù)診率；-內(nèi)部流程維度：平均住院日、手術(shù)并發(fā)癥率；##三、醫(yī)院戰(zhàn)略導(dǎo)向成本績效管理的框架構(gòu)建-學(xué)習(xí)與成長維度：職工培訓(xùn)時長、新開展技術(shù)項目數(shù)。通過目標(biāo)分解，使科室明確“做什么”（戰(zhàn)略任務(wù)）與“怎么做”（成本路徑）。2.科室目標(biāo)差異化設(shè)定：根據(jù)科室屬性（臨床、醫(yī)技、行政后勤）與戰(zhàn)略定位（重點學(xué)科、普通學(xué)科、支持部門），設(shè)定差異化指標(biāo)。例如：-臨床科室：重點考核三四級手術(shù)占比、病種成本控制、患者滿意度；-醫(yī)技科室：重點考核設(shè)備使用率、檢查報告準(zhǔn)確率、成本效益比；-行政后勤科室：重點考核預(yù)算執(zhí)行率、人均服務(wù)效能、服務(wù)滿意度。某三甲醫(yī)院通過“科室目標(biāo)卡”將戰(zhàn)略目標(biāo)量化，如心內(nèi)科“年度三四級手術(shù)占比提升至60%，單病種（如冠心病介入治療）成本降低8%”，使科室工作有的放矢。###（二）精細(xì)化成本核算：為戰(zhàn)略決策提供數(shù)據(jù)支撐##三、醫(yī)院戰(zhàn)略導(dǎo)向成本績效管理的框架構(gòu)建傳統(tǒng)成本核算多采用“粗放式分?jǐn)偂保y以滿足戰(zhàn)略目標(biāo)對成本精準(zhǔn)性的要求。需引入作業(yè)成本法（ABC）、病種成本法等精細(xì)化核算方法，實現(xiàn)“成本可追溯、責(zé)任可明確”。1.建立全成本核算體系：-成本分類：將醫(yī)院成本分為直接成本（人員經(jīng)費、衛(wèi)生材料、藥品等）與間接成本（固定資產(chǎn)折舊、管理費用等），間接成本需采用“受益原則”分?jǐn)傊量剖?、病種、項目。-核算單元細(xì)化：以最小核算單元（如病區(qū)、診室、檢查設(shè)備）為成本歸集對象，避免“一刀切”分?jǐn)?。例如，某醫(yī)院將CT設(shè)備的折舊、水電、耗材等成本歸集至CT室，再根據(jù)檢查人次分?jǐn)傊粮髋R床科室，為設(shè)備配置決策提供依據(jù)。##三、醫(yī)院戰(zhàn)略導(dǎo)向成本績效管理的框架構(gòu)建2.病種成本核算的戰(zhàn)略應(yīng)用：病種成本是連接醫(yī)療質(zhì)量與成本控制的關(guān)鍵節(jié)點。通過DRG/DIP付費方式下的病種成本核算，可識別“高成本、低效率”病種，優(yōu)化診療路徑。例如，某醫(yī)院通過分析“急性闌尾炎”病種成本，發(fā)現(xiàn)術(shù)前檢查項目中“unnecessaryMRI檢查”占比達(dá)15%，通過規(guī)范臨床路徑，將單病種成本從12000元降至9800元，同時縮短了平均住院日。3.戰(zhàn)略成本動因分析：成本動因是驅(qū)動成本發(fā)生的根本因素，需結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)識別關(guān)鍵動因。例如，若戰(zhàn)略目標(biāo)為“提升科研創(chuàng)新能力”，則需將“科研設(shè)備折舊”“科研人員薪酬”“課題經(jīng)費”等作為戰(zhàn)略成本動因，分析科研投入與產(chǎn)出（如論文發(fā)表、專利轉(zhuǎn)化）的相關(guān)性，優(yōu)化科研資源配置。###（三）績效評價體系設(shè)計：戰(zhàn)略落地的“指揮棒”績效評價體系是連接戰(zhàn)略目標(biāo)與成本績效的核心環(huán)節(jié)，需構(gòu)建“財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合、短期指標(biāo)與長期指標(biāo)平衡、結(jié)果指標(biāo)與過程指標(biāo)并重”的多維度評價體系。1.指標(biāo)體系設(shè)計原則：-SMART原則：指標(biāo)需具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可實現(xiàn)（Achievable）、相關(guān)性（Relevant）、時限性（Time-bound）。例如，“患者滿意度”需細(xì)化為“門診患者滿意度≥90%”“住院患者滿意度≥95%”等具體指標(biāo)。-戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：指標(biāo)權(quán)重需與戰(zhàn)略目標(biāo)優(yōu)先級匹配。例如，若醫(yī)院戰(zhàn)略為“強化學(xué)科建設(shè)”，則“重點專科數(shù)量”“新技術(shù)開展數(shù)”等指標(biāo)權(quán)重應(yīng)占30%以上。2.多維度指標(biāo)框架：|維度|指標(biāo)示例|戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性||--------------|--------------------------------------------------------------------------|----------------------------------------------------------------------------||醫(yī)療質(zhì)量|三四級手術(shù)占比、低風(fēng)險組死亡率、醫(yī)院感染發(fā)生率|體現(xiàn)“以患者為中心”，保障醫(yī)療安全||運營效率|床位周轉(zhuǎn)率、平均住院日、百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗|優(yōu)化資源配置，降低運營成本||維度|指標(biāo)示例|戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性||學(xué)科建設(shè)|重點?？茢?shù)量、科研課題立項數(shù)、專利轉(zhuǎn)化率|培育核心競爭力，支撐長期發(fā)展||患者體驗|患者滿意度、門診復(fù)診率、投訴率|提升服務(wù)品質(zhì)，增強患者粘性||成本控制|業(yè)務(wù)收支結(jié)余率、次均費用增幅、可控成本降低率|確?？沙掷m(xù)發(fā)展，實現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)、低耗”|3.評價結(jié)果可視化與反饋：通過建立成本績效管理信息系統(tǒng)，將評價結(jié)果以“儀表盤”“趨勢圖”等形式可視化，使科室直觀看到自身優(yōu)勢與短板。例如，某醫(yī)院開發(fā)“科室績效看板”，實時展示各科室三四級手術(shù)占比、病種成本、患者滿意度等指標(biāo)，對連續(xù)3個月未達(dá)標(biāo)的科室啟動“幫扶-預(yù)警-約談”機制，確保戰(zhàn)略目標(biāo)動態(tài)糾偏。|維度|指標(biāo)示例|戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性|###（四）激勵約束機制：驅(qū)動戰(zhàn)略落地的“引擎”績效評價需與激勵約束機制掛鉤，才能轉(zhuǎn)化為科室與職工的行動自覺。需構(gòu)建“物質(zhì)激勵與精神激勵結(jié)合、正向激勵與負(fù)向約束并重”的多元化激勵體系。1.差異化薪酬分配：將績效評價結(jié)果與科室獎金、職稱晉升、評優(yōu)評先直接掛鉤。例如：-對戰(zhàn)略重點指標(biāo)（如三四級手術(shù)占比、科研創(chuàng)新）完成突出的科室，給予20%-30%的獎金傾斜；-對成本控制成效顯著的科室，按節(jié)約成本的10%-20%設(shè)立“成本節(jié)約獎”；-對未完成核心戰(zhàn)略指標(biāo)的科室，扣減科室負(fù)責(zé)人績效的10%-15%。|維度|指標(biāo)示例|戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性|2.非物質(zhì)激勵強化：-榮譽激勵：設(shè)立“戰(zhàn)略貢獻(xiàn)獎”“成本管控標(biāo)兵”等榮譽，在醫(yī)院官網(wǎng)、宣傳欄進行宣傳；-發(fā)展激勵：將績效評價結(jié)果與科室發(fā)展規(guī)劃、人才培訓(xùn)機會掛鉤，對表現(xiàn)突出的科室優(yōu)先推薦申報省級重點?？?；-文化激勵：通過“成本績效管理經(jīng)驗分享會”“標(biāo)桿科室觀摩”等活動，營造“比學(xué)趕超”的文化氛圍。3.負(fù)向約束機制：對因管理不善導(dǎo)致成本超支、戰(zhàn)略目標(biāo)未達(dá)標(biāo)的科室，采取“約談?wù)摹⑾拗圃O(shè)備購置、績效考核降級”等措施；對違規(guī)操作（如過度醫(yī)療、虛增成本）的行為，嚴(yán)肅追究相關(guān)人員責(zé)任，確保激勵約束的剛性與嚴(yán)肅性。##四、醫(yī)院戰(zhàn)略導(dǎo)向成本績效管理的實施路徑###（一）現(xiàn)狀診斷：明確戰(zhàn)略與成本的“起點”實施前需對醫(yī)院戰(zhàn)略清晰度、成本精細(xì)化程度、績效科學(xué)性進行全面診斷，找出“戰(zhàn)略模糊”“成本粗放”“激勵脫節(jié)”等關(guān)鍵問題。例如，通過SWOT分析明確醫(yī)院戰(zhàn)略優(yōu)勢（如心血管學(xué)科實力強）與劣勢（如運營效率低），通過成本核算識別“高值耗材占比過高”“設(shè)備使用率不足”等成本痛點，為后續(xù)管理優(yōu)化提供方向。###（二）方案設(shè)計：繪制“戰(zhàn)略-成本-績效”路線圖基于診斷結(jié)果，制定具體實施方案，明確目標(biāo)、責(zé)任、時間節(jié)點與保障措施。例如，某醫(yī)院制定“三年成本績效提升計劃”，第一年完成戰(zhàn)略目標(biāo)解碼與成本核算體系搭建，第二年建成績效評價與激勵約束機制，第三年實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與成本績效的深度融合。###（三）試點推進：以點帶面降低實施風(fēng)險##四、醫(yī)院戰(zhàn)略導(dǎo)向成本績效管理的實施路徑選擇基礎(chǔ)較好、積極性高的科室進行試點，總結(jié)經(jīng)驗后逐步推廣。例如，選擇心內(nèi)科、骨科等戰(zhàn)略重點科室作為試點，通過優(yōu)化病種成本核算、調(diào)整績效指標(biāo)，使三四級手術(shù)占比提升15%，單病種成本降低10%，為全院推廣提供可復(fù)制的經(jīng)驗。###（四）全面推廣與持續(xù)優(yōu)化在試點成功基礎(chǔ)上，全院推行戰(zhàn)略導(dǎo)向成本績效管理，并通過定期數(shù)據(jù)監(jiān)測、科室反饋、第三方評估等方式，持續(xù)優(yōu)化指標(biāo)體系、核算方法與激勵機制，確保管理模式的動態(tài)適應(yīng)性與先進性。##五、保障機制：確保戰(zhàn)略導(dǎo)向成本績效管理落地生根###（一）組織保障：建立“高位推動、全員參與”的管理體系成立由院長任組長的“成本績效管理委員會”，成員包括財務(wù)、醫(yī)務(wù)、護理、人事、臨床科室負(fù)責(zé)人等，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略目標(biāo)制定、成本績效方案審批、重大問題決策。同時，在科室設(shè)立“成本績效管理專員”，負(fù)責(zé)科室成本數(shù)據(jù)收集、指標(biāo)監(jiān)控與反饋，形成“院級統(tǒng)籌、科室落實、全員參與”的三級管理網(wǎng)絡(luò)。###（二）制度保障：完善“全流程、規(guī)范化”的管理制度制定《醫(yī)院成本核算管理辦法》《科室績效評價實施細(xì)則》《成本節(jié)約獎勵辦法》等制度，明確成本核算流程、指標(biāo)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)、激勵約束規(guī)則，確保管理有章可循。例如，某醫(yī)院出臺《病種成本核算規(guī)范》，對核算范圍、分?jǐn)偡椒ā?shù)據(jù)來源等作出詳細(xì)規(guī)定，保障成本數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性與可比性。##五、保障機制：確保戰(zhàn)略導(dǎo)向成本績效管理落地生根###（三）信息化保障：搭建“智能高效、數(shù)據(jù)共享”的信息平臺依托醫(yī)院HIS、EMR、HRP等信息系統(tǒng)，整合財務(wù)、醫(yī)療、后勤等數(shù)據(jù)，建立成本績效管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)“數(shù)據(jù)自動采集、指標(biāo)實時計算、結(jié)果動態(tài)展示”。例如，通過系統(tǒng)對接，自動提取科室的手術(shù)量、耗材消耗、患者滿意度等數(shù)據(jù)，生成績效評價報告，減少人工統(tǒng)計誤差，提升管理效率。###（四）文化保障：培育“戰(zhàn)略引領(lǐng)、成本意識”的文化氛圍通過培訓(xùn)、宣傳、案例分享等方式，強化職工對戰(zhàn)略目標(biāo)與成本績效的認(rèn)知。例如，開展“成本績效管理專題培訓(xùn)”，邀請專家講解戰(zhàn)略解碼與成本控制方法；編寫《科室成本管控優(yōu)秀案例集》，分享臨床科室在優(yōu)化診療路徑、降低耗材浪費等方面的經(jīng)驗，引導(dǎo)職工樹立“每一分成本都服務(wù)于戰(zhàn)略”的理念。##六、案例分析：某三甲醫(yī)院戰(zhàn)略導(dǎo)向成本績效管理的實踐成效###（一）醫(yī)院背景與戰(zhàn)略目標(biāo)某省級三甲醫(yī)院以“建設(shè)國內(nèi)一流的研究型醫(yī)院”為戰(zhàn)略目標(biāo)，聚焦“醫(yī)療質(zhì)量提升、學(xué)科建設(shè)突破、運營效率優(yōu)化”三大核心任務(wù)，2022年啟動戰(zhàn)略導(dǎo)向成本績效管理改革。###（二）實施措施1.戰(zhàn)略解碼：將總目標(biāo)分解為“三四級手術(shù)占比≥65%”“國家級科研課題立項數(shù)≥10項”“次均費用增幅≤3%”等12項科室級指標(biāo)。2.成本核算：引入作業(yè)成本法，對骨科、心內(nèi)科等重點科室進行病種成本核算，發(fā)現(xiàn)“人工關(guān)節(jié)置換術(shù)”材料成本占比達(dá)60%，通過國產(chǎn)高值耗材替代，單病種成本降低12%。3.績效評價：建立“醫(yī)療質(zhì)量（40%）、運營效率（30%）、學(xué)科建設(shè)（20%）、患者體驗（10%）”的四維指標(biāo)體系，將科研創(chuàng)新指標(biāo)權(quán)重提升至20%。4.激勵約束：對三四級手術(shù)占比提升20%的科室，給予科室獎金25%的獎勵；對次均費用超標(biāo)的科室，扣減科室負(fù)責(zé)人績效15%。###（三）實施成效###（二）實施措施1.戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成：2023年，三四級手術(shù)占比提升至68%，國家級課題立項數(shù)15項，次均費用增幅控制在2.8%，患者滿意度提升至96.5%。在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容2.成本效益優(yōu)化：全院衛(wèi)生材料消耗占比從38%降至32%，業(yè)務(wù)收支結(jié)余率從5.2%提升至8.5%，節(jié)約成本約3000萬元。在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容3.學(xué)科能力提升：骨科、心內(nèi)科成功申報國家級重點專科，科研轉(zhuǎn)化收入增長40