市場驅(qū)動的經(jīng)營變革與鐵三角組織協(xié)同一、HW三次轉(zhuǎn)型成功對中國企業(yè)的啟示1二、轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略制定和成功變革的關(guān)鍵要素一、HW三次轉(zhuǎn)型成功對中國企業(yè)的啟示2中國企業(yè)進(jìn)入大轉(zhuǎn)型時代轉(zhuǎn)型是企業(yè)成長的必然規(guī)律！管理變革是轉(zhuǎn)型成功的保障！3HW看似一路高歌猛進(jìn)的發(fā)展歷程14 264189120462220255221

317680880

93820391825146612522202287023901995

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20165200HW歷年銷售（億，RMB）39003度過創(chuàng)業(yè)期后，HW經(jīng)歷了三次重大業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型從產(chǎn)品走向解決方案（1998-）從國內(nèi)市場走向全球（2001-）從運(yùn)營商走向終端和行業(yè)（2004-）4第一次業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型：以集成產(chǎn)品開發(fā)為標(biāo)志單一產(chǎn)品成功（1992-1995年）系列產(chǎn)品成功（1996-1998年）集成產(chǎn)品開發(fā)管理（1999年—）5汲取全球精華，從需求到產(chǎn)品需求分析＋－細(xì)分市場的吸引力－ ＋產(chǎn)品競爭位置投資組合分析做正確的事正確的做事產(chǎn)品 測試/ 產(chǎn)品 生命周開發(fā) 驗(yàn)證 發(fā)布 期管理產(chǎn)品概念產(chǎn)品計劃結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程跨部門團(tuán)隊(duì)共用零件產(chǎn)品體系結(jié)構(gòu)異步開發(fā)及CBBMR1MR2 MR3 MR4MRn基于不同地域文化和客戶需求的創(chuàng)新機(jī)制6業(yè)務(wù)驅(qū)動和產(chǎn)品開發(fā)流程變革帶來的組織調(diào)整產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品n產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品n產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品n從技術(shù)驅(qū)動到市場驅(qū)動的集成產(chǎn)品開發(fā)流程建立，總體辦被裁撤，新建市場營銷部總體技術(shù)辦產(chǎn)品架構(gòu)7客戶需求從產(chǎn)品到解決方案的轉(zhuǎn)型集成解決方案產(chǎn)品差異化運(yùn)營咨詢支撐業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的能力要求品牌和解決方案營銷解決客戶的問題產(chǎn)品集成管理能力關(guān)系和技術(shù)營銷產(chǎn)品需求管理價值營銷為客戶創(chuàng)造價值8HW解決方案轉(zhuǎn)型的艱難歷程“掛羊頭、賣狗肉”（解決方案營銷）“逼上梁山”（客戶標(biāo)書要求）回歸客戶需求為導(dǎo)向（端管云）什么是解決方案？9產(chǎn)品與解決方案的組織模式調(diào)整設(shè)備管理和運(yùn)維系統(tǒng)業(yè)務(wù)應(yīng)用平臺和業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)跨產(chǎn)品集成開發(fā)、驗(yàn)證系統(tǒng)產(chǎn)品與解決方案1產(chǎn)品與解決方案n合作產(chǎn)品業(yè)務(wù)咨詢、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和設(shè)計解決方案營銷和交付體系9識別轉(zhuǎn)型需要的關(guān)鍵人才產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品規(guī)劃專家產(chǎn)品架構(gòu)師解決方案專家（含設(shè)計、集成）市場營銷專家（咨詢、價值營銷）10如何甄別、獲取、培養(yǎng)支撐業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵人才小結(jié)：第一次轉(zhuǎn)型的主要風(fēng)險和困難萬事開頭難：變革文化的塑造變革組織的成立建立市場驅(qū)動的流程型組織關(guān)鍵人才的識別和培養(yǎng)11第二次業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型：從國內(nèi)市場到全球化運(yùn)營發(fā)現(xiàn)機(jī)會（初期的市場選擇和模式選擇）把握機(jī)會（“鐵三角”和前后高效協(xié)同）識別和選擇機(jī)會（戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)和大客戶管理）12一線“鐵三角”和前后高效協(xié)同“一線呼喚炮火”的前提是對市場的準(zhǔn)確洞察！前后方失聯(lián)，一線呼喚不到炮火！呼喚炮火是要有代價的！13支撐目標(biāo)達(dá)成的組織轉(zhuǎn)型：一線呼喚炮火市場一線“鐵三角”組織：“營銷+產(chǎn)品+服務(wù)”的高市場敏銳度的攻堅(jiān)團(tuán)隊(duì)代理客戶經(jīng)理產(chǎn)品行銷經(jīng)理合作伙伴交付與服務(wù)經(jīng)理客戶發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會解決客戶問題不同行業(yè)的鐵三角，定義可以適當(dāng)調(diào)整14業(yè)界優(yōu)秀的組織管理實(shí)踐——HW的鐵三角模式確認(rèn)參與投標(biāo)制定計劃執(zhí)行完成終驗(yàn)初驗(yàn)工程安裝發(fā)貨簽定合同談判準(zhǔn)備投標(biāo)文件標(biāo)前引導(dǎo)和投標(biāo)?確定銷售機(jī)會?高層客戶關(guān)系管理?PM需要時，為其提供支持?主導(dǎo)對項(xiàng)目支出超出預(yù)算做出決策?在實(shí)施中，發(fā)現(xiàn)追加的銷售機(jī)會?對客戶滿意度負(fù)責(zé)?高層客戶關(guān)系?意外事件管理高層客戶關(guān)系的管理領(lǐng)導(dǎo)關(guān)鍵的談判負(fù)責(zé)簽定合同AM?協(xié)助進(jìn)行可行性分析準(zhǔn)備工程安裝方面的文件：計劃和預(yù)算等參與工程安裝談判?負(fù)責(zé)合同履行?在實(shí)施過程中與客戶協(xié)調(diào)?必要的內(nèi)部協(xié)調(diào)?負(fù)責(zé)拿到初驗(yàn)（PAC）?負(fù)責(zé)拿到終驗(yàn)（FAC）PM?技術(shù)交流、拓展14技術(shù)方案制定組織制定整體解決方案與客戶技術(shù)層交流、宣導(dǎo)

TM?難點(diǎn)技術(shù)問題解決?后續(xù)機(jī)會點(diǎn)挖掘“鐵三角”建設(shè)的內(nèi)在動因1. 客戶決策鏈要求：內(nèi)部能力提升和風(fēng)險防范“鐵三角”的技能融合，降低客戶界面的管理風(fēng)險，如客戶關(guān)系建立、需求理解的一致性和連續(xù)性等；技術(shù)計劃采購商務(wù)決策領(lǐng)導(dǎo)客戶管理機(jī)構(gòu)工程運(yùn)維建設(shè)規(guī)劃15一線“力出一孔、利出一孔”的管理機(jī)制后端向前端發(fā)展、全生命周期經(jīng)營、從評議向考核分配鐵三角 基本職責(zé)客戶經(jīng)理銷售指標(biāo)客戶關(guān)系產(chǎn)品行銷經(jīng)理產(chǎn)品推廣技術(shù)答標(biāo)與報價服務(wù)經(jīng)理交付工程安裝售后支持優(yōu)化職責(zé)17客戶經(jīng)營財務(wù)指標(biāo)（含回款）客戶滿意度標(biāo)前引導(dǎo)（技術(shù)層關(guān)系）產(chǎn)品和方案銷售需求管理服務(wù)銷售（服務(wù)層關(guān)系）客戶滿意度回款（驗(yàn)收報告）循序漸進(jìn)的組織轉(zhuǎn)型：“鐵三角”演進(jìn)三部曲初期階段：人員缺乏，能力不足，流程不支持研發(fā)內(nèi)部成立市場技術(shù)部門，承擔(dān)產(chǎn)品經(jīng)理的角色發(fā)展中期：總部鐵三角和市場驅(qū)動的開發(fā)流程基本成型資源共享，對口關(guān)系相對固定大客戶的客戶代表固定，產(chǎn)品經(jīng)理和交付經(jīng)理共享支持發(fā)展后期：總部、國家平臺成型，核心流程建立按客戶等級構(gòu)建“鐵三角”，大客戶資源專屬建立區(qū)域重裝旅18“鐵三角”的設(shè)置原則針對一般客戶的共享模式針對大客戶的專享模式19支撐目標(biāo)達(dá)成的組織轉(zhuǎn)型：建立前后方協(xié)同機(jī)制從項(xiàng)目管理到組織運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)國際化業(yè)務(wù)穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)通過項(xiàng)目運(yùn)作，提升海外組織及公司整體的國際化運(yùn)作能力通過項(xiàng)目管理，構(gòu)建高效海外組織運(yùn)作模式，進(jìn)而撬動整體組織轉(zhuǎn)型全球化組織一線組織模式海外項(xiàng)目管理模式案例：“胡志明小道”20案例分析：逐步建立協(xié)同機(jī)制并優(yōu)化決策流程案例：海外產(chǎn)品版本和海外生產(chǎn)線成立21由個別項(xiàng)目的成功演變?yōu)轫?xiàng)目群的成功，實(shí)現(xiàn)“由點(diǎn)到面”的健康型增長建立一線不同部門之間、一線與平臺部門的多層次協(xié)同機(jī)制前后協(xié)同的組織體系產(chǎn)品機(jī)關(guān)平臺重裝旅解決方案規(guī)劃和營銷、咨詢設(shè)計區(qū)域供應(yīng)鏈中心、培訓(xùn)中心等片區(qū)平臺銷售交服 產(chǎn)品國家平臺交服銷售大客戶22業(yè)務(wù)平臺：戰(zhàn)略營銷、銷服、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈前后協(xié)同體系建設(shè)的關(guān)鍵：規(guī)劃前移、有效授權(quán)、平臺支撐支撐平臺：財經(jīng)、人力、法務(wù)、IT系統(tǒng)平臺專業(yè)化一線融合化前后協(xié)同的授權(quán)管理體系關(guān)鍵1：價格授權(quán)機(jī)制關(guān)鍵2：需求承諾管理和產(chǎn)品銷售授權(quán)機(jī)制需求管理三級體系產(chǎn)品銷售授權(quán)和選擇授權(quán)關(guān)鍵3：鐵三角考核授權(quán)機(jī)制（試行）22相同的管理邏輯：構(gòu)建高效組織、識別關(guān)鍵人才對中小企業(yè)：圍繞核心業(yè)務(wù)構(gòu)建組織和培養(yǎng)人才對大企業(yè)：組織扁平化，保持對市場的快速響應(yīng)n 中高層管理者n 客戶經(jīng)理向公司代表/本地經(jīng)營者的轉(zhuǎn)型n 大項(xiàng)目/大客戶經(jīng)理n 市場策劃專家n 一線市場營銷、交付專家23現(xiàn)場研討貴公司的一線“鐵三角”組織模式？貴公司的前后協(xié)同機(jī)制？24第三次業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型：商業(yè)模式從B2B到B2C、B2b電信運(yùn)營商（B2B，客戶實(shí)現(xiàn)集中采購）行業(yè)及企業(yè)客戶（B2b，能源、交通等）個人消費(fèi)者（B2C，手機(jī)、家庭等智能終端）25第三次業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型：產(chǎn)業(yè)生態(tài)價值鏈的變化市場空間價值鏈微笑曲線反轉(zhuǎn)終端內(nèi)容服務(wù)（云計算）系統(tǒng)設(shè)備$3000億26$2600億$1500億業(yè)務(wù)驅(qū)動的流程與組織轉(zhuǎn)型收集和生成線索孵化和跟蹤線索分析和轉(zhuǎn)化線索驗(yàn)證機(jī)會點(diǎn)標(biāo)前引導(dǎo)制定并提交標(biāo)書談判和生成合同PO接收和確認(rèn)交付管理開票和回款合同/PO變更管理風(fēng)險和爭議管理關(guān)閉和評價合同針對不同客戶群的三大業(yè)務(wù)群：運(yùn)營商業(yè)務(wù)群終端業(yè)務(wù)群企業(yè)業(yè)務(wù)群從線索到現(xiàn)金（MTL/LTC）流程變革支撐業(yè)務(wù)的規(guī)模發(fā)展線索管理 機(jī)會點(diǎn)管理 合同執(zhí)行管理27案例：針對不同客戶和合同的管理實(shí)踐銷售方式中型企業(yè)中小企業(yè)戰(zhàn)略客戶大客戶合同管理標(biāo)準(zhǔn)合同：通過代理商屏蔽大量中小客戶的差異化需求框架合同：根據(jù)客戶的不同情況，每次下單僅針對SOW和BOQ進(jìn)行談判直銷/總代直銷/集成商增值分銷分銷商電子商務(wù)平臺27電子訂單：直接現(xiàn)金在網(wǎng)上交易轉(zhuǎn)型對組織能力的要求舉例：企業(yè)業(yè)務(wù)群：行業(yè)業(yè)務(wù)理解能力研發(fā)流程的快速迭代渠道合作與“被集成”能力機(jī)會點(diǎn)管理和合同回款I(lǐng)T信息平臺28任正非對轉(zhuǎn)型成長的理解：1998，管理變革元年“一本權(quán)威雜志提到，一個企業(yè)的問題只有15%因?yàn)槠胀▎T工的工作失誤，而85%源于管理者和管理制度，HW到了在管理上認(rèn)認(rèn)真真下功夫的時候了”——任正非

，1997“企業(yè)縮小規(guī)模就會失去競爭力，而擴(kuò)大規(guī)模的同時如果不能有效的管理的話也會面臨死亡，這是IBM付出數(shù)十億美圓的直接代價總結(jié)出來的，他們經(jīng)歷的痛苦是全人類的寶貴財富”——任正非

，199829二、轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略制定和成功變革的關(guān)鍵要素30市場驅(qū)動的管理變革：HW管理變革的系統(tǒng)模型戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)戰(zhàn)略/商業(yè)模式）業(yè)務(wù)流程（市場與營銷/產(chǎn)品與開發(fā)/供應(yīng)鏈）組織（組織架構(gòu)與崗位職責(zé)/人崗匹配）激勵（績效管理/能力管理/薪酬體系）使命、愿景、核心價值觀31市場驅(qū)動的管理變革：HW管理變革的系統(tǒng)模型企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的操作系統(tǒng)，百年基業(yè)靠文化！使命愿景對戰(zhàn)略的影響核心價值觀對企業(yè)成敗的影響企業(yè)CEO的產(chǎn)品一軟+四硬互相作用32軟件——使命、愿景、核心價值觀HW業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型成功的五大關(guān)鍵性管理舉措文化重塑與領(lǐng)導(dǎo)思維轉(zhuǎn)變市場驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程變革業(yè)務(wù)導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整關(guān)鍵崗位人才的勝任能力支撐轉(zhuǎn)型的考核激勵模式外形和用戶操作界面O2O、UCD創(chuàng)新模式分銷體系和門店消費(fèi)品營銷、工業(yè)設(shè)計季度獎、TUP33HW業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型成功的五大關(guān)鍵性管理舉措不同階段的管理變革重點(diǎn)不同系統(tǒng)思考持續(xù)改善重點(diǎn)突破如：研發(fā)體系

IPD流程

產(chǎn)品經(jīng)理

內(nèi)外部需求和產(chǎn)品成功34一、轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略決定了管理變革的方向轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略制定的常見誤區(qū)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的核心出發(fā)點(diǎn)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的關(guān)鍵點(diǎn)35轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略不落地的主要因素只有25%的經(jīng)理人將企業(yè)戰(zhàn)略與部門目標(biāo)連接人的因素只有5%的員工理解企業(yè)戰(zhàn)略溝通的因素資源的因素85%的管理層花費(fèi)在討論戰(zhàn)略上的時間少于每月1小時管理層因素60%的組織不能將預(yù)算與戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來90%的公司不能有效進(jìn)行戰(zhàn)略管理36企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的出發(fā)點(diǎn)：為客戶創(chuàng)造價值n 提高運(yùn)營效率（TCO）n 改變增長模式（TVO）問題來了：二條路都很艱難！37企業(yè)轉(zhuǎn)型的一般戰(zhàn)略路徑業(yè)務(wù)市場市場/業(yè)務(wù)模型老市場老業(yè)務(wù)新市場新業(yè)務(wù)①

老市場新業(yè)務(wù)38新市場老業(yè)務(wù)②③企業(yè)常見的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略匯總從OEM/ODM到自主品牌的轉(zhuǎn)型從產(chǎn)品到解決方案（服務(wù)）的轉(zhuǎn)型從現(xiàn)有模式到互聯(lián)網(wǎng)+（平臺）模式的轉(zhuǎn)型從價值鏈低端到價值鏈高端的轉(zhuǎn)型從國內(nèi)到全球化的轉(zhuǎn)型單一業(yè)務(wù)模式到多元化模式的轉(zhuǎn)型39戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn)：如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動商業(yè)成功= 戰(zhàn)略 x 執(zhí)行“只有不到10％明確表述的戰(zhàn)略能被有效的執(zhí)行”財富雜志《CEO失敗的原因是什么》，1999年6月21日，拉姆·

查蘭著40“戰(zhàn)略總是以失敗告終，原因在于執(zhí)行。”《執(zhí)行》拉里·博西迪與拉姆·

查蘭l 近70%的企業(yè)有比較清晰的愿景l(fā) 超過50%的企業(yè)為達(dá)到愿景目標(biāo)制定了比較明確的戰(zhàn)略l 18%的企業(yè)認(rèn)為戰(zhàn)略得到比較有效的執(zhí)行長江商學(xué)院調(diào)研歸納：戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的BLM模型戰(zhàn)略的制定需要一定的組織、工具和方法論領(lǐng)導(dǎo)力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點(diǎn)戰(zhàn)略氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)正式組織人才執(zhí)行市場結(jié)果差距業(yè)績機(jī)會41業(yè)務(wù)愿景戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展趨勢和需求變化競爭與風(fēng)險創(chuàng)新體系（價值鏈控制點(diǎn)）商業(yè)模式（產(chǎn)品、服務(wù)、IPR等）選擇（行業(yè)、客戶等）內(nèi)部資源和能力獲取機(jī)會點(diǎn)挖掘戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)管理戰(zhàn)略制定步驟和方法論?頭腦風(fēng)暴研討?方向性戰(zhàn)略務(wù)虛會?單獨(dú)訪談?戰(zhàn)略思考高層訪談?指導(dǎo)思想?工具、模板和方法論計劃啟動與輔導(dǎo)?數(shù)據(jù)積累?年底制定?年中刷新業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略制定?M階段?C階段?E階段業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略評審?戰(zhàn)略解碼?年度計劃?KPI設(shè)計戰(zhàn)略銜接41戰(zhàn)略略是藝術(shù)：關(guān)鍵在“略略”規(guī)劃是科學(xué)：客觀分析IBM\埃森哲\Mercer等先進(jìn)方法論的中國化二、管理變革成功的關(guān)鍵保證“戰(zhàn)略明確之后，市場驅(qū)動的流程型組織和職業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)是變革成功的二大關(guān)鍵！

”—任正非42流程是管理變革執(zhí)行到位的保證，是行為方式的指導(dǎo)組織設(shè)計要保證業(yè)務(wù)流程的有效運(yùn)作管理變革的關(guān)鍵之一：業(yè)務(wù)導(dǎo)向的組織變革IT財務(wù)人力資源固定資產(chǎn)制造采購訂單履行市場管理MM集成供應(yīng)鏈ISC集成產(chǎn)品開發(fā)IPD客戶客戶關(guān)系管理CRM支撐流程客 核心戶 流程大型企業(yè)識別重疊部分、中小企業(yè)識別關(guān)鍵環(huán)節(jié)的缺失43舉例：HW業(yè)務(wù)導(dǎo)向的組織變革市場管理MM了解市場劃分市場分析產(chǎn)品需求制定業(yè)務(wù)策略與規(guī)劃整合業(yè)務(wù)規(guī)劃與業(yè)務(wù)組織管理和評估規(guī)劃的執(zhí)行客戶關(guān)系管理CRM營銷管理推廣管理銷售執(zhí)行關(guān)系管理集成產(chǎn)品開發(fā)I

PD開發(fā)及測試驗(yàn)證發(fā)布管理產(chǎn)品生命周期客戶服務(wù)CS備件管 安裝信

問題管理 息管理

理服務(wù)策略管理概念 計劃集成供應(yīng)鏈I

SC銷售產(chǎn)品客戶服務(wù)制造產(chǎn)品采購物料計劃與調(diào)度物流管理44關(guān)鍵環(huán)節(jié)的組織設(shè)置要適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展階段舉例：HW業(yè)務(wù)導(dǎo)向的組織變革市場管理M了解市場劃分市場產(chǎn)品分析制定策略客戶關(guān)系管理CRM推廣管理關(guān)系管理銷售執(zhí)行銷售管理集成產(chǎn)品開發(fā)I

PD概念及計劃開發(fā)及測試驗(yàn)證及發(fā)布管理產(chǎn)品生命周期客戶服務(wù)CS服務(wù)策略問題管理備件管理安裝信息管理集成供應(yīng)鏈I

SC供應(yīng)需求管理采購制造訂單履行業(yè)務(wù)策略定義清晰流程之間的接口關(guān)系，是實(shí)現(xiàn)組織協(xié)同的關(guān)鍵！45舉例：HW業(yè)務(wù)導(dǎo)向的組織架構(gòu)示例產(chǎn)品戰(zhàn)略發(fā)展委員會財經(jīng)委員會人力資源委員會總裁辦公室股東會董事會監(jiān)事會研發(fā)與行銷管理委員會固定網(wǎng)業(yè)務(wù)部移動業(yè)務(wù)部光網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)部智能網(wǎng)業(yè)務(wù)部商業(yè)網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)部多媒體業(yè)務(wù)部中試部營銷管理委員會技術(shù)銷售部國內(nèi)銷售部國外銷售部渠道銷售部供應(yīng)鏈管理部物料采購部訂單管理部制造部技術(shù)支援部管理工程部財經(jīng)管理部市場營銷部人力資源部46不斷自我批判，不斷改進(jìn)管理從一線往回梳理流程，提煉業(yè)務(wù)本質(zhì)；從一線往回梳理組織，不增值的組織堅(jiān)決砍掉；47任正非：企業(yè)管理目標(biāo)就是流程化的組織建設(shè)“有人不理解IPD、ISC有什么用？之所以如此推這些的目的就是要擺脫企業(yè)對個人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接端到端，簡潔并有效地連通，盡可能地減少層級，使成本最低，效率最高““要把可以規(guī)范化的管理都變成扳鐵路道岔，使崗位操作標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。就像一條龍一樣，龍頭如MKTG不斷地追尋客戶需求，身體隨龍頭不斷擺動，因?yàn)樯眢w內(nèi)部所有關(guān)節(jié)的相互關(guān)系都不變化，使得管理簡單、成本低。48管理變革的關(guān)鍵之二：職業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)加速培養(yǎng)有效激勵三位一體49的人才管理管理團(tuán)隊(duì)甄選配置動力機(jī)制能力機(jī)制支撐轉(zhuǎn)型的考核激勵：HW績效管理的三個發(fā)展階段üüü將考核作為一個過程考核內(nèi)容包括工作態(tài)度、能力和業(yè)績?nèi)齻€方面，先在市場部、生產(chǎn)部進(jìn)行試點(diǎn)目的在于強(qiáng)化管理意識，推動管理觀念的普及，進(jìn)而提高管理水平üüü將考核作為績效評價的工具考核內(nèi)容以績效為中心目的在于強(qiáng)化成果導(dǎo)向，推動員工務(wù)實(shí)、做實(shí)，不斷提高工作水平üüü將考核作為目標(biāo)導(dǎo)向，考核是一個管理過程增加了跨部門團(tuán)隊(duì)考核的新內(nèi)容，調(diào)整了考核體制推動員工在目標(biāo)指引下自我管理，形成自我激勵和約束機(jī)制，不斷提高工作效率人事考核（普及）績效考核（優(yōu)化）績效管理（升華）（95年底-98年4月）（98年4月-2000年）（2000年-至今）50戰(zhàn)略目標(biāo)解碼框架50將考核作為目標(biāo)導(dǎo)向，支撐轉(zhuǎn)型落地團(tuán)隊(duì)共贏孤膽英雄通過改進(jìn)考核方式，提高市場團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力一線的獎金分配從“銷售提成”變?yōu)榛谀繕?biāo)達(dá)成率的獎金包分配團(tuán)隊(duì)內(nèi)部協(xié)作共贏，團(tuán)隊(duì)之間形