2025年管理學原理領導理論習題與答案一、單項選擇題1.俄亥俄州立大學領導行為研究中，“結構維度”主要關注的是（）。A.領導者與下屬的信任關系B.工作目標與任務的明確程度C.下屬的情感需求與滿意度D.團隊內部的非正式溝通頻率答案：B解析：俄亥俄州立大學將領導行為劃分為“關懷維度”與“結構維度”。結構維度指領導者為達成目標而定義自己與下屬角色、制定工作規(guī)則、明確任務分工的行為，核心是任務導向；關懷維度則關注人際關系與下屬情感需求，因此選B。2.根據管理方格理論（1-9,9-1,5-5,9-9），“鄉(xiāng)村俱樂部型領導”對應的坐標是（）。A.1-9B.9-1C.5-5D.9-9答案：A解析：管理方格理論以“對生產的關心”為橫軸（1-9）、“對人的關心”為縱軸（1-9）。1-9型領導高度關注員工需求，忽視任務效率，類似“鄉(xiāng)村俱樂部”氛圍；9-1型是任務型，9-9型是團隊型，5-5型是中庸型，故選A。3.菲德勒權變模型中，“LPC量表”用于測量（）。A.領導者的職位權力B.領導者的人格特質C.領導者對最不喜歡同事的評價D.領導情境的有利程度答案：C解析：菲德勒提出“最難共事者量表”（LPC），要求領導者描述最不喜歡的同事。高LPC分者傾向于關系導向，低LPC分者傾向于任務導向，該量表直接測量領導者的基本領導風格，而非情境或權力，故選C。4.路徑-目標理論中，“成就導向型領導”的典型行為是（）。A.明確下屬職責與工作程序B.支持下屬并關注其個人需求C.設定挑戰(zhàn)性目標并鼓勵下屬超越D.根據下屬表現調整獎勵與懲罰答案：C解析：路徑-目標理論提出四種領導類型：指導型（明確任務）、支持型（關注情感）、參與型（決策參與）、成就導向型（設定高目標并鼓勵進步）。成就導向型強調挑戰(zhàn)性目標與下屬潛力激發(fā)，故選C。5.變革型領導的核心特征不包括（）。A.理想化影響B(tài).個性化關懷C.權變獎勵D.智力激發(fā)答案：C解析：變革型領導的四維度為理想化影響（樹立榜樣）、鼓舞性激勵（愿景激勵）、智力激發(fā)（鼓勵創(chuàng)新）、個性化關懷（關注個體需求）。權變獎勵是交易型領導的核心（以獎勵換取績效），故選C。6.情境領導理論（赫塞-布蘭查德模型）中，“推銷式領導”對應的下屬成熟度階段是（）。A.R1（低能力低意愿）B.R2（低能力高意愿）C.R3（高能力低意愿）D.R4（高能力高意愿）答案：B解析：情境領導理論根據下屬“任務成熟度”（能力）與“心理成熟度”（意愿）劃分R1-R4四階段。推銷式領導（高任務-高關系）適用于R2階段：下屬有意愿但能力不足，需領導者既指導任務（高任務）又維持關系（高關系）以增強信心，故選B。7.魅力型領導的關鍵要素是（）。A.正式職位賦予的法定權力B.對下屬需求的即時反饋C.通過愿景與價值觀激發(fā)追隨者認同D.嚴格的績效評估與獎懲制度答案：C解析：魅力型領導依賴個人魅力、愿景傳達與價值觀共鳴，使下屬產生強烈認同與追隨意愿，區(qū)別于依賴職位權力（合法權）的傳統(tǒng)領導，也不同于交易型領導的獎懲機制，故選C。8.服務型領導的核心主張是（）。A.領導者應優(yōu)先滿足下屬需求以提升組織績效B.領導者需通過權威確保決策高效執(zhí)行C.領導者應專注于戰(zhàn)略規(guī)劃而非具體事務D.領導者應通過技術專長獲得下屬尊重答案：A解析：服務型領導強調“服務優(yōu)先”，即領導者以滿足下屬需求、促進其成長為首要目標，認為下屬發(fā)展是組織成功的基礎，與傳統(tǒng)“領導-下屬”權力關系不同，故選A。9.領導替代理論認為，某些情境下領導行為可能被替代或弱化，以下屬于“替代因素”的是（）。A.下屬對工作缺乏興趣B.任務本身具有高度重復性C.團隊成員具備高度專業(yè)技能D.組織規(guī)章制度模糊不清答案：C解析：領導替代理論指出，當任務明確、下屬能力強、工作本身具有內在激勵時，領導的指導或支持行為可能被替代。團隊成員專業(yè)技能高（自我指導能力強）屬于替代因素；任務重復（需明確指導）、下屬興趣低（需激勵）、制度模糊（需領導規(guī)范）屬于需要領導的情境，故選C。10.數字時代領導面臨的新挑戰(zhàn)不包括（）。A.遠程團隊的跨文化管理B.大數據驅動的決策模式轉型C.員工對工作意義的更高追求D.嚴格層級制帶來的信息傳遞效率答案：D解析：數字時代組織趨向扁平化，嚴格層級制會阻礙信息流動，是需要解決的問題而非挑戰(zhàn)；遠程團隊管理、數據決策、員工意義需求均為新挑戰(zhàn)，故選D。二、簡答題1.比較傳統(tǒng)領導特質理論與行為理論的核心差異，并舉例說明其應用局限。答案：（1）核心差異：特質理論假設領導者具備某些先天或穩(wěn)定的特質（如自信、決斷力），認為“領導者是天生的”；行為理論則關注領導者“做了什么”（如任務導向或關系導向行為），認為“領導者是可以培養(yǎng)的”。（2）應用局限：特質理論無法解釋為何某些具備“領導特質”的人未成為有效領導者（如高自信者可能因獨斷失?。?；行為理論忽略情境影響（如任務型領導在危機中有效，但在創(chuàng)新團隊中可能抑制創(chuàng)造力）。例如，某企業(yè)選拔管理者時僅考察“外向性”特質（特質理論），可能遺漏內向但擅長協(xié)調的潛在領導者；而僅培訓管理者“高關懷行為”（行為理論），可能在緊急生產任務中因忽視效率導致團隊混亂。2.簡述菲德勒權變模型的核心邏輯，并說明如何通過“改變情境”或“調整領導者”提升領導有效性。答案：（1）核心邏輯：領導有效性取決于領導風格與情境的匹配。領導風格由LPC量表測量（任務導向/關系導向）；情境有利程度由三因素決定：職位權力（強/弱）、任務結構（明確/模糊）、上下級關系（好/差）。（2）提升方法：①改變情境：通過增加領導者的獎懲權（強化職位權力）、明確任務流程（提高任務結構）、加強團隊建設（改善上下級關系），使情境更匹配現有領導者的風格。例如，若當前領導者是任務導向（低LPC），但任務結構模糊（情境不利），可通過制定詳細操作手冊提升任務結構，增強情境有利性。②調整領導者：若情境難以改變（如固定的弱職位權力），則更換與情境匹配的領導者。例如，在上下級關系差、任務結構模糊、職位權力弱的不利情境中，任務導向型領導者更有效；而在上下級關系好、任務結構明確、職位權力強的有利情境中，關系導向型領導者可能更易維持團隊凝聚力。3.分析變革型領導與交易型領導的區(qū)別，并說明為何變革型領導在創(chuàng)新型組織中更具優(yōu)勢。答案：（1）區(qū)別：①目標導向：交易型領導關注“交換”（以獎勵/懲罰換取下屬績效）；變革型領導關注“變革”（通過愿景激發(fā)下屬超越短期利益，追求組織長期目標）。②影響方式：交易型領導依賴合法權、獎賞權、強制權；變革型領導依賴參照權（魅力）與專家權（智慧）。③下屬動機：交易型領導激發(fā)下屬的“工具性動機”（為獲得獎勵而工作）；變革型領導激發(fā)“內在動機”（因認同愿景而投入）。（2）創(chuàng)新型組織優(yōu)勢：創(chuàng)新需要員工主動探索、承擔風險、突破常規(guī)。變革型領導通過理想化影響（樹立創(chuàng)新榜樣）、智力激發(fā)（鼓勵質疑傳統(tǒng)）、鼓舞性激勵（描繪創(chuàng)新愿景）、個性化關懷（支持員工創(chuàng)新嘗試），能有效提升員工的創(chuàng)新意愿與能力；而交易型領導的“績效-獎勵”模式可能限制員工嘗試新方法（因失敗可能受懲罰），難以適應創(chuàng)新需求。例如，硅谷科技公司普遍推崇變革型領導，其領導者（如馬斯克）通過描繪“火星殖民”等宏大愿景，激勵團隊突破技術邊界，而非僅依賴獎金驅動。4.情境領導理論中“下屬成熟度”的具體內涵是什么？針對R3階段（高能力低意愿）的下屬，應采取何種領導風格？答案：（1）下屬成熟度內涵：包括“任務成熟度”（下屬完成特定任務所需的知識、技能與經驗）和“心理成熟度”（下屬的自信心、責任感與成就動機）。成熟度越高，下屬越能自主完成任務并保持工作動力。（2）R3階段領導風格：R3階段下屬任務成熟度高（能獨立完成任務），但心理成熟度低（缺乏自信或動力）。此時應采用“參與式領導”（低任務-高關系）：減少對任務細節(jié)的指導（低任務），增加與下屬的溝通（高關系），通過傾聽、鼓勵、賦予決策參與權提升其自信心與歸屬感。例如，某項目組成員技術能力強但因前期失敗對新任務缺乏信心，領導者應與其共同分析困難、肯定其能力，并邀請其參與方案設計，而非直接下達指令。5.結合數字時代特征，說明領導者需具備的三項新能力，并舉例說明。答案：（1）數字洞察力：理解大數據、人工智能等技術對業(yè)務的影響，能利用數據驅動決策。例如，零售企業(yè)領導者需分析用戶行為數據，識別消費趨勢并調整營銷策略，而非依賴經驗判斷。（2）虛擬團隊管理能力：掌握遠程協(xié)作工具（如Teams、飛書），并通過文化建設（如定期線上團建）、目標共識（明確數字化KPI）維持分散團隊的凝聚力。例如，跨國公司領導者需協(xié)調時差、文化差異的遠程團隊，通過設定清晰的數字目標與靈活的溝通機制確保任務推進。（3）變革韌性：在技術快速迭代中帶領組織適應變化，平衡創(chuàng)新與穩(wěn)定。例如，傳統(tǒng)制造業(yè)領導者需推動“智能制造”轉型，既要引入自動化設備（創(chuàng)新），又要通過培訓幫助老員工適應新技能（穩(wěn)定），避免因變革過快導致團隊抵觸。三、案例分析題案例：某科技公司2024年新上任的部門經理李陽，擁有10年技術研發(fā)經驗，曾帶領小團隊完成多個核心項目。上任后，他沿用過去“親力親為”的管理方式：每天檢查下屬代碼質量，親自修改關鍵模塊；要求團隊嚴格按他制定的技術路線執(zhí)行，較少聽取成員建議；對按時完成任務的下屬給予獎金，未達標者扣除部分績效。半年后，團隊出現以下問題：骨干員工離職率上升20%，新員工因過度依賴李陽指導導致成長緩慢，部分成員私下抱怨“只敢做他明確要求的事，不敢嘗試新方法”。問題：1.結合領導理論分析李陽管理問題的根源。2.提出針對性改進建議，需結合至少兩種領導理論。答案：1.問題根源分析：（1）領導風格與情境不匹配：李陽采用“任務型領導”（高任務-低關系），符合管理方格理論中的9-1型（對生產高度關心，對人低度關心）。但科技團隊（尤其是研發(fā)崗位）需要創(chuàng)新與員工自主性，任務型領導過度控制會抑制下屬主動性（如“不敢嘗試新方法”），且忽視關系維護（如缺乏溝通）導致骨干流失。（2）未考慮下屬成熟度：根據情境領導理論，科技團隊成員多為R3或R4階段（高能力：有研發(fā)經驗；R3可能因缺乏授權而低意愿）。李陽對高成熟度下屬仍采用“告知式領導”（高任務-低關系），未調整為“參與式”或“授權式”，導致下屬因缺乏自主權而不滿。（3）依賴交易型領導：李陽通過“獎金-扣績效”的交換機制激勵（交易型領導的權變獎勵），但研發(fā)工作需要內在動機（如對技術探索的興趣）。交易型領導無法滿足員工對“工作意義”“成長空間”的需求（服務型領導或變革型領導關注的領域），導致骨干因“只做規(guī)定動作”而失去動力。2.改進建議：（1）引入變革型領導維度：①理想化影響：李陽需樹立“技術創(chuàng)新”的榜樣，公開分享自己過去嘗試失敗但最終突破的案例，傳遞“允許試錯”的價值觀，改變團隊“不敢嘗試新方法”的現狀。②智力激發(fā)：定期組織“技術腦暴會”，鼓勵下屬提出不同于現有技術路線的方案，并參與討論，而非直接否定。例如，對下屬提出的“用AI優(yōu)化代碼審核”建議，可共同分析可行性，而非以“之前沒做過”為由拒絕。（2）調整領導風格以匹配下屬成熟度（情境領導理論）：①對骨干員工（R4階段，高能力高意愿）：采用“授權式領導”（低任務-低關系），賦予其主導小項目的權力（如由骨干負責某模塊的技術路線設計），減少代碼檢查頻率，僅