2025年一級人力資源管理師考試練習題及答案一、職業(yè)道德與理論知識1.（單選）根據(jù)《勞動合同法》第四十條，用人單位提前三十日以書面形式通知勞動者本人或者額外支付勞動者一個月工資后，可以解除勞動合同的情形是A.勞動者在試用期被證明不符合錄用條件B.勞動者嚴重失職給單位造成重大損害C.勞動者患病在規(guī)定的醫(yī)療期滿后不能從事原工作，也不能從事另行安排的工作D.勞動者同時與其他單位建立勞動關系，對完成本單位工作任務造成嚴重影響答案：C2.（單選）在ERG理論中，下列選項最能體現(xiàn)“成長需要”的是A.獲得安全的工作環(huán)境B.與同事保持良好的人際關系C.參與公司戰(zhàn)略決策D.按時領取工資答案：C3.（單選）某集團推行“人才盤點九宮格”，橫軸為“業(yè)績”、縱軸為“潛力”，其中“高業(yè)績—低潛力”員工最適宜的后續(xù)培養(yǎng)方式是A.晉升至更高層級崗位B.安排跨部門輪崗C.維持現(xiàn)崗并強化績效激勵D.納入繼任者加速計劃答案：C4.（單選）關于“勝任力模型”與“任職資格”的區(qū)別，表述正確的是A.勝任力模型強調最低門檻，任職資格強調卓越績效B.勝任力模型關注未來導向，任職資格關注歷史經(jīng)驗C.勝任力模型僅適用于高管，任職資格適用于全員D.二者在招聘環(huán)節(jié)可以完全替代答案：B5.（單選）根據(jù)《勞動爭議調解仲裁法》，勞動爭議申請仲裁的時效期間為A.15日B.30日C.60日D.1年答案：D6.（單選）在組織文化診斷的“丹尼森模型”中，強調“客戶至上”“創(chuàng)造變革”屬于A.適應性維度B.一致性維度C.參與性維度D.使命感維度答案：A7.（單選）下列關于“關鍵績效指標（KPI）”與“目標與關鍵結果（OKR）”的說法，錯誤的是A.KPI強調可量化結果，OKR強調挑戰(zhàn)性目標B.KPI通常自上而下分解，OKR鼓勵自下而上共創(chuàng)C.KPI完成率100%是優(yōu)秀，OKR完成率70%即為最佳實踐D.KPI與OKR不能在同一組織并行使用答案：D8.（單選）某公司擬實行“彈性福利”，在成本可控前提下最大化員工滿意度的核心技術是A.福利項目市場標桿法B.福利彈性支用賬戶C.福利溝通宣講D.福利滿意度調查答案：B9.（單選）在人才測評中，采用“無領導小組討論”主要考察的維度是A.專業(yè)知識深度B.肢體協(xié)調性C.團隊領導與影響力D.數(shù)字運算速度答案：C10.（單選）根據(jù)《社會保險法》，職工應當參加生育保險，由A.職工個人繳費B.用人單位繳費，職工不繳費C.用人單位和職工共同繳費D.政府財政補貼答案：B11.（多選）下列屬于《人力資源市場暫行條例》規(guī)定的公共人力資源服務機構免費服務項目的是A.就業(yè)政策法規(guī)咨詢B.職業(yè)介紹C.流動人員人事檔案管理D.招聘外包E.獵頭服務答案：A、B、C12.（多選）在“學習型組織”五項修煉中，包含A.自我超越B.心智模式C.共同愿景D.團隊學習E.系統(tǒng)思考答案：A、B、C、D、E13.（多選）下列關于“崗位價值評估”的描述，正確的是A.要素計點法屬于定量評估B.排序法適用于崗位數(shù)量多、差異大的組織C.崗位價值評估結果可直接用于薪酬等級設計D.評估委員會應包含高管、員工代表與HRE.評估過程需保證崗位信息真實完整答案：A、C、D、E14.（多選）在“人才梯隊建設”中，常用的“3B”策略指A.Build內(nèi)部培養(yǎng)B.Borrow外部借用C.Buy外部購買D.Bounce內(nèi)部淘汰E.Bind內(nèi)部綁定答案：A、B、C15.（多選）根據(jù)《職工帶薪年休假條例》，職工累計工作年限滿1年不滿10年的，年休假天數(shù)錯誤的有A.3天B.5天C.7天D.10天E.15天答案：A、C、D、E16.（判斷）在“霍夫斯泰德文化維度”中，中國屬于低權力距離國家。答案：錯誤17.（判斷）“360度評估”結果可直接用于薪酬調整，無需校準。答案：錯誤18.（判斷）“裁員”與“經(jīng)濟性裁員”在法律程序上完全等同。答案：錯誤19.（判斷）“員工援助計劃（EAP）”的核心目標之一是提升員工心理健康與組織績效。答案：正確20.（判斷）“平衡計分卡”中，“學習與成長”維度是驅動其他三個維度的根基。答案：正確二、專業(yè)技能——案例分析【案例一】背景：A公司是一家新能源電池制造企業(yè)，近三年營收年復合增長率45%，員工規(guī)模由1200人激增至3800人。隨著產(chǎn)能擴張，一線班組長流失率高達38%，質量事故頻發(fā)。HR部調研發(fā)現(xiàn)：1.班組長80%由技術骨干直接提拔，缺乏管理培訓；2.現(xiàn)有晉升通道只有“技術+管理”雙通道，但評價標準模糊；3.薪酬水平低于行業(yè)25分位，固定薪酬占比90%；4.新生代員工占比65%，對即時激勵與職業(yè)發(fā)展敏感。問題：1.請用“4D”模型分析班組長流失的根本原因。（8分）2.設計一套班組長“選用育留”綜合方案，要求包含人才標準、培養(yǎng)路徑、激勵體系、保留措施。（17分）答案：1.“4D”模型分析：Direction方向：公司戰(zhàn)略清晰，但班組長角色定位模糊，缺乏“基層經(jīng)營者”認知。Delivery交付：管理培訓缺位，班組長不會帶團隊、不會現(xiàn)場質量改善。Development發(fā)展：晉升標準模糊，員工看不到職業(yè)未來。Disposition意愿：薪酬低、激勵單一、工作強度大，導致意愿下降。2.綜合方案：（1）人才標準：構建“3+3”勝任力模型，即3項專業(yè)力（工藝優(yōu)化、設備保養(yǎng)、質量改善）+3項管理力（目標分解、輔導反饋、團隊激勵），采用行為事件訪談法提取關鍵行為。（2）選用：建立“影子跟崗”機制，候選人需完成“5天一線觀察+2天模擬班組管理”測評，通過后方可進入“后備班組長池”。（3）培養(yǎng)：設計“631”路徑，6個月課堂學習（精益生產(chǎn)、TWI、情緒管理），3個月輪崗（質量、設備、物流），1個月行動學習（完成一項降本增效課題，ROI≥3倍）。（4）激勵：薪酬調整為“60%固定+30%績效+10%即時激勵”，即時激勵采用“質量積分”兌換手機、休假等；設立“班組長股權分享計劃”，滿3年可獲虛擬股5000股。（5）保留：搭建“班組長社區(qū)”，每月舉辦“現(xiàn)場沙龍”；實施“導師+伙伴”雙輔導；設置“班組長退出機制”，連續(xù)兩年績效C即退出通道，避免“占位”現(xiàn)象?！景咐勘尘埃築集團是一家跨國零售巨頭，2024年啟動“數(shù)字化轉型”戰(zhàn)略，擬在18個月內(nèi)上線全渠道會員系統(tǒng)。集團CHO面臨挑戰(zhàn)：1.IT部門與業(yè)務部門目標沖突，互相推諉；2.項目關鍵崗位“產(chǎn)品經(jīng)理”內(nèi)部供給不足；3.績效考核仍以年度KPI為主，無法快速響應項目迭代；4.員工數(shù)字化技能差距大，培訓預算有限。問題：1.請用“STAR”模型描述HR如何在戰(zhàn)略解碼階段介入。（6分）2.設計“數(shù)字化產(chǎn)品經(jīng)理”關鍵人才供應鏈方案，含人才獲取、能力升級、績效與激勵。（14分）答案：1.“STAR”模型：Situation：集團戰(zhàn)略要求18個月完成系統(tǒng)上線，跨部門協(xié)同弱。Task：HR需確保關鍵人才到位、機制匹配。Action：HR牽頭成立“數(shù)字化PMO人才小組”，與戰(zhàn)略部共創(chuàng)項目里程碑，將戰(zhàn)略分解為“季度OKR”，并建立“人才風險儀表盤”。Result：提前2個月鎖定85%關鍵崗位，項目啟動會滿意度達92%。2.方案：（1）人才獲?。翰捎谩癇uy+Borrow+Build”組合，Buy：對標互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)，以“簽約金+簽約股票”獵聘資深產(chǎn)品經(jīng)理10人；Borrow：與三家咨詢公司簽署“嵌入式顧問”協(xié)議，顧問需完成知識轉移，每人帶教2名內(nèi)部高潛；Build：在內(nèi)部選拔“業(yè)務+IT”復合背景員工30人，進入“數(shù)字化加速度營”。（2）能力升級：引入“702010”模型，70%在崗實戰(zhàn)（影子項目、黑客松），20%導師輔導（外部顧問+內(nèi)部高管），10%在線學習（與Coursera合作定制“數(shù)字化產(chǎn)品管理”微專業(yè)）。（3）績效與激勵：項目周期內(nèi)取消年度KPI，改用“季度OKR+里程碑獎金”，O完成70%即可觸發(fā)獎金池，KR全部完成可獲“項目勝利勛章”，與晉升積分掛鉤；設立“數(shù)字化創(chuàng)新基金”，員工自主提交MVP方案，通過評審即獲5萬元種子基金，利潤分成比例30%歸團隊。三、綜合評審——方案設計任務：C公司是一家擁有60年歷史的大型國企，主營軌道交通裝備，現(xiàn)有員工2.1萬人，平均年齡42歲，技能人才占比78%。面對“高鐵出?！迸c“智能制造”雙重戰(zhàn)略，公司決定用三年時間打造“新時代技能人才艦隊”。請從以下五個模塊進行系統(tǒng)設計，要求邏輯閉環(huán)、數(shù)據(jù)量化、風險可控。1.人才盤點與需求預測（10分）2.能力模型與課程地圖（10分）3.多元評價與認證體系（10分）4.激勵與保留機制（10分）5.數(shù)字化學習平臺與知識管理（10分）答案：1.人才盤點與需求預測：構建“三維九宮格”，維度一“技能水平”（初級、中級、高級），維度二“戰(zhàn)略緊缺度”（通用、關鍵、核心），維度三“年齡梯隊”（<35歲、3545歲、>45歲）。采用“技能矩陣+AI預測”，輸入歷史項目數(shù)據(jù)、訂單預測、退休波浪，測算未來三年技能人才缺口：高級鉗工1200人、高級焊接機器人操作工800人、數(shù)字孿生工程師600人。建立“紅黃綠燈”預警，紅燈崗位需在18個月內(nèi)補齊。2.能力模型與課程地圖：對標“德國工業(yè)4.0職業(yè)資格”與國內(nèi)“智能制造工程技術人員國家職業(yè)標準”，構建“T型”能力模型：縱向深度以“工種”為核心，橫向廣度以“數(shù)字化、質量、安全、成本、交付”五維為支撐。課程地圖采用“5級模塊化”，L0入職、L1獨立操作、L2問題解決、L3改進優(yōu)化、L4創(chuàng)新引領，每級對應“微課+線下工坊+項目實踐”三元混合，總學時L0L4分別為30、80、150、220、300小時。3.多元評價與認證體系：實行“4+1”評價模式：理論考試、實操考核、工作樣本、同行評審+業(yè)績舉證。引入“區(qū)塊鏈”技術存證，確保評價不可篡改。與國家“學分銀行”對接，學員通過L3即可兌換“國家開放大學”學分，實現(xiàn)學歷提升通道。每年舉辦“工匠杯”大賽，前20%直接晉升技能等級，破格頒發(fā)“首席技師”證書。4.激勵與保留機制：薪酬：構建“技能等級工資+項目績效+創(chuàng)新分紅”三元結構，技能等級工資差距拉大至3倍，高級技師可享受中層副職待遇。職業(yè)發(fā)展：建立“六級工匠”通道（學徒、初級、中級、高級、技師、首席技師），首席技師可擔任“技能總監(jiān)”進入公司高層。榮譽：設立“工匠藍絲帶”計劃，年度人物可獲“高鐵出?！表椖侩S船出海交流機會，并授予“終身技能大師”稱號。約束：簽訂“技能提升對賭協(xié)議”，公司出資培訓后，員工需承諾服務期5年，提前離職按未履約月數(shù)比例