DRG成本管控實(shí)戰(zhàn)策略演講人DRG成本管控實(shí)戰(zhàn)策略一、DRG成本管控的認(rèn)知升級(jí)：從“被動(dòng)控費(fèi)”到“價(jià)值創(chuàng)造”的思維轉(zhuǎn)型在參與某省級(jí)三甲醫(yī)院DRG支付方式改革落地咨詢項(xiàng)目時(shí)，我曾遇到一個(gè)典型案例：該院骨科某DRG組（如“膝關(guān)節(jié)置換術(shù)”）在改革前平均住院日14天、次均費(fèi)用6.8萬(wàn)元，改革后因醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)驟降至5.2萬(wàn)元，一度出現(xiàn)月度虧損超30萬(wàn)元。院長(zhǎng)在管理層會(huì)議上坦言：“我們不是不會(huì)做手術(shù)，而是不會(huì)‘算賬’?！边@句話道出了DRG時(shí)代醫(yī)院成本管理的核心矛盾——從“按項(xiàng)目付費(fèi)的收入思維”轉(zhuǎn)向“按病種付費(fèi)的成本思維”。DRG的本質(zhì)：成本管控的底層邏輯重構(gòu)DRG（DiagnosisRelatedGroups，疾病診斷相關(guān)分組）的核心是“打包付費(fèi)+超支不補(bǔ)、結(jié)余留用”，其本質(zhì)是通過“分組-付費(fèi)-考核”機(jī)制，倒逼醫(yī)院從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“內(nèi)涵發(fā)展”。對(duì)醫(yī)院而言，DRG成本管控絕非簡(jiǎn)單的“降本減費(fèi)”，而是以臨床價(jià)值為導(dǎo)向，通過優(yōu)化資源配置、提升服務(wù)效率，實(shí)現(xiàn)“醫(yī)療質(zhì)量-成本控制-患者獲益”的三角平衡。例如，某醫(yī)院通過優(yōu)化“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”的圍手術(shù)期管理，將術(shù)前等待時(shí)間從3天壓縮至1天，不僅降低了住院日成本，還減少了患者術(shù)后并發(fā)癥發(fā)生率，實(shí)現(xiàn)了“成本降、質(zhì)量升、患者滿意”的三贏。當(dāng)前成本管控的三大認(rèn)知誤區(qū)1.“唯成本論”誤區(qū)：部分科室為追求成本達(dá)標(biāo)，過度壓縮必要檢查或耗材使用，反而導(dǎo)致并發(fā)癥增加、再入院率上升。例如，某醫(yī)院心血管內(nèi)科為降低“急性心肌梗死”DRG成本，減少冠脈造影檢查頻率，導(dǎo)致患者術(shù)后再入院率上升15%，最終成本不降反升。2.“財(cái)務(wù)部門單打獨(dú)斗”誤區(qū)：成本管控被視為財(cái)務(wù)部門的職責(zé)，臨床科室參與度低。實(shí)際上，DRG成本的80%以上發(fā)生在臨床科室（如藥品、耗材、手術(shù)時(shí)間），只有臨床深度參與，才能實(shí)現(xiàn)“源頭控費(fèi)”。3.“短期控費(fèi)”誤區(qū)：部分醫(yī)院為追求短期結(jié)余，忽視長(zhǎng)期投入。例如，為降低設(shè)備折舊成本，減少高值設(shè)備維護(hù)，導(dǎo)致設(shè)備故障率上升，反而增加維修成本并影響診療效率。成本管控的戰(zhàn)略定位：從“戰(zhàn)術(shù)工具”到“核心競(jìng)爭(zhēng)力”在DRG付費(fèi)全面推開的時(shí)代，成本管控能力已成為醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力。某省級(jí)區(qū)域醫(yī)療中心通過構(gòu)建“臨床-財(cái)務(wù)-信息”協(xié)同的成本管控體系，其DRG組數(shù)覆蓋率從65%提升至92%，CMI值（病例組合指數(shù)）增長(zhǎng)18%，醫(yī)保結(jié)余留用資金累計(jì)超2000萬(wàn)元，反哺學(xué)科建設(shè)與人才引進(jìn)，形成了“成本優(yōu)化-質(zhì)量提升-學(xué)科發(fā)展”的正向循環(huán)。這印證了一個(gè)核心觀點(diǎn)：DRG成本管控的終極目標(biāo)，是通過精細(xì)化運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)、高效、低耗”的醫(yī)療服務(wù)體系，構(gòu)建醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的護(hù)城河。二、DRG成本核算體系的精準(zhǔn)構(gòu)建：從“模糊估算”到“精準(zhǔn)計(jì)量”的數(shù)據(jù)基石“算不清，就管不好?！边@是我在某醫(yī)院DRG成本培訓(xùn)中常說的一句話。DRG成本管控的前提是建立“病種-科室-醫(yī)院”三級(jí)成本核算體系，實(shí)現(xiàn)“每個(gè)DRG組都有成本賬，每個(gè)臨床科室都有明細(xì)表”。某三甲醫(yī)院曾因成本核算口徑混亂，將“護(hù)理費(fèi)”等間接成本簡(jiǎn)單分?jǐn)傊罝RG組，導(dǎo)致部分病種成本失真，無(wú)法為臨床優(yōu)化提供有效數(shù)據(jù)支撐。數(shù)據(jù)治理：成本核算的“生命線”DRG成本核算依賴三類核心數(shù)據(jù)：病案首頁(yè)數(shù)據(jù)、HIS/EMR系統(tǒng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、成本核算財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。三者必須實(shí)現(xiàn)“同源、同步、同質(zhì)”，否則將導(dǎo)致“垃圾進(jìn)，垃圾出”。1.病案首頁(yè)數(shù)據(jù)質(zhì)量提升：病案首頁(yè)是DRG分組和成本核算的“入口”，主要診斷、編碼、手術(shù)操作等信息直接影響成本歸集準(zhǔn)確性。某醫(yī)院通過“臨床編碼員駐科機(jī)制”，由編碼員每周參與科室早會(huì)，實(shí)時(shí)修正診斷與手術(shù)編碼，使主要診斷選擇正確率從78%提升至95%，DRG分組準(zhǔn)確率相應(yīng)提高12%。2.業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)接：打通HIS系統(tǒng)（藥品、耗材消耗）、LIS系統(tǒng)（檢查檢驗(yàn)）、手麻系統(tǒng)（手術(shù)時(shí)間）與成本核算系統(tǒng)的壁壘，實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)流-數(shù)據(jù)流-成本流”的實(shí)時(shí)同步。例如，通過高值耗材條碼掃描系統(tǒng)，可精確追蹤某DRG組（如“心臟瓣膜置換術(shù)”）的耗材使用數(shù)量與單價(jià)，避免手工錄入誤差。數(shù)據(jù)治理：成本核算的“生命線”3.成本分?jǐn)倕?shù)標(biāo)準(zhǔn)化：間接成本（如管理費(fèi)用、設(shè)備折舊）的分?jǐn)傂枳裱笆芤嬖瓌t”，建立科學(xué)分?jǐn)倕?shù)。例如，以“實(shí)際占用面積”分?jǐn)偡课菡叟f，以“檢查人次”分?jǐn)傖t(yī)技科室成本，避免“一刀切”分?jǐn)倢?dǎo)致的成本扭曲。成本歸集：從“科室成本”到“病種成本”的精細(xì)分解DRG成本核算的核心是將科室成本分?jǐn)傊辆唧wDRG組，需經(jīng)歷“科室成本歸集-成本中心劃分-DRG成本分?jǐn)偂比健?.科室成本歸集：將醫(yī)院成本分為直接成本（人員經(jīng)費(fèi)、藥品、耗材、設(shè)備折舊等）與間接成本（管理費(fèi)用、后勤保障費(fèi)用等），直接成本直接計(jì)入科室，間接成本通過分?jǐn)傆?jì)入。例如，某醫(yī)院將“手術(shù)室”直接成本分為“固定成本”（設(shè)備折舊、人員基本工資）與“變動(dòng)成本”（手術(shù)耗材、麻醉藥品），便于后續(xù)分析成本驅(qū)動(dòng)因素。2.成本中心劃分：根據(jù)DRG成本管控需求，設(shè)立“臨床科室成本中心”“醫(yī)技科室成本中心”“成本動(dòng)因中心”。例如，將“檢驗(yàn)科”作為成本動(dòng)因中心，以“檢驗(yàn)項(xiàng)目人次”為分?jǐn)倕?shù)，將檢驗(yàn)成本分?jǐn)傊粮鱀RG組。成本歸集：從“科室成本”到“病種成本”的精細(xì)分解3.DRG成本分?jǐn)偡椒ǎ翰捎谩半A梯分?jǐn)偡ā?，先將行政后勤科室成本分?jǐn)傊僚R床醫(yī)技科室，再將醫(yī)技科室成本分?jǐn)傊僚R床科室，最后將臨床科室成本分?jǐn)傊辆唧wDRG組。某醫(yī)院引入“時(shí)間驅(qū)動(dòng)作業(yè)成本法（TDABC）”，通過“單位時(shí)間成本分配率×資源消耗時(shí)間”計(jì)算手術(shù)成本，使“腹腔鏡手術(shù)”的成本核算誤差率從15%降至3%。成本測(cè)算：為臨床決策提供“導(dǎo)航圖”成本核算的最終目的是為臨床科室提供“成本畫像”，指導(dǎo)其優(yōu)化診療行為。例如，某醫(yī)院對(duì)“腦梗死”DRG組進(jìn)行成本拆解，發(fā)現(xiàn)“康復(fù)治療費(fèi)用”占比達(dá)35%，且與住院日呈正相關(guān)。通過引入早期康復(fù)干預(yù)，將平均住院日從12天縮短至9天，康復(fù)成本降低20%，總成本下降15%。同時(shí)，建立“成本-收入-結(jié)余”動(dòng)態(tài)測(cè)算模型，當(dāng)醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整時(shí)，可快速測(cè)算盈虧平衡點(diǎn)，為科室提供決策支持。三、臨床路徑下的成本優(yōu)化實(shí)戰(zhàn)：從“粗放診療”到“精益管理”的實(shí)踐突破DRG成本管控的“主戰(zhàn)場(chǎng)”在臨床科室，只有將成本管控融入臨床診療全過程，才能實(shí)現(xiàn)“源頭控費(fèi)”。某醫(yī)院曾推行“臨床科室成本承包制”，但因未結(jié)合臨床路徑，導(dǎo)致科室為控制成本減少必要檢查，反而增加醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)。這警示我們：臨床成本優(yōu)化必須以“循證醫(yī)學(xué)”為基礎(chǔ)，在保證醫(yī)療質(zhì)量的前提下，通過路徑化、標(biāo)準(zhǔn)化、精準(zhǔn)化手段降低無(wú)效成本。重點(diǎn)DRG組的成本“畫像”與“靶向干預(yù)”不同DRG組的成本構(gòu)成差異顯著，需“分類施策”。以下以“外科手術(shù)類”“內(nèi)科保守治療類”“日間手術(shù)類”為例，分析成本優(yōu)化路徑。1.外科手術(shù)類DRG（如“胃癌根治術(shù)”）：-成本構(gòu)成特點(diǎn)：耗材（吻合器、縫線）占比40%-50%，手術(shù)時(shí)間影響人力與設(shè)備成本，術(shù)后并發(fā)癥增加額外成本。-優(yōu)化策略：-耗材替代：通過臨床驗(yàn)證，使用國(guó)產(chǎn)吻合器替代進(jìn)口產(chǎn)品，單次手術(shù)耗材成本降低3000-5000元；-術(shù)式優(yōu)化：推廣腹腔鏡微創(chuàng)手術(shù)，與傳統(tǒng)開腹手術(shù)相比，平均住院日縮短5天，并發(fā)癥率降低18%；重點(diǎn)DRG組的成本“畫像”與“靶向干預(yù)”-并發(fā)癥防控：建立“快速康復(fù)外科（ERAS）”路徑，優(yōu)化術(shù)前禁食、術(shù)后鎮(zhèn)痛方案，使肺部感染發(fā)生率從12%降至5%。2.內(nèi)科保守治療類DRG（如“社區(qū)獲得性肺炎”）：-成本構(gòu)成特點(diǎn)：藥品（抗生素、呼吸支持藥物）占比35%-45%，檢查檢驗(yàn)（影像學(xué)、病原學(xué)檢測(cè)）占比25%-30%，住院日影響床位成本。-優(yōu)化策略：-精準(zhǔn)用藥：通過病原學(xué)檢測(cè)指導(dǎo)抗生素使用，將廣譜抗生素使用率從60%降至35%，藥品成本降低20%；-檢查路徑優(yōu)化：對(duì)低風(fēng)險(xiǎn)患者采用“床旁+快速檢測(cè)”組合，減少不必要的CT檢查，檢查成本降低15%；重點(diǎn)DRG組的成本“畫像”與“靶向干預(yù)”-分級(jí)診療：對(duì)穩(wěn)定期患者轉(zhuǎn)至社區(qū)醫(yī)院，將平均住院日從9天縮短至6天，床位成本降低30%。3.日間手術(shù)類DRG（如“白內(nèi)障超聲乳化術(shù)”）：-成本構(gòu)成特點(diǎn)：耗材（人工晶體）占比50%-60%，流程效率（術(shù)前準(zhǔn)備、手術(shù)銜接）影響周轉(zhuǎn)率。-優(yōu)化策略：-耗材集采：參與人工晶體集中采購(gòu)，單價(jià)從2800元降至1500元，單例手術(shù)成本降低1300元；-流程再造：設(shè)立“日間手術(shù)中心”，實(shí)現(xiàn)“術(shù)前檢查-手術(shù)-觀察-出院”一站式服務(wù)，手術(shù)周轉(zhuǎn)率從1.5例/日提升至2.5例/日，單位固定成本分?jǐn)偨档?0%。臨床路徑的“標(biāo)準(zhǔn)化”與“個(gè)體化”平衡臨床路徑是規(guī)范診療、控制成本的重要工具，但需避免“一刀切”。某醫(yī)院在“2型糖尿病”DRG管理中，曾因嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化路徑，導(dǎo)致部分合并癥患者（如糖尿病腎?。┲委煼桨附┗偃朐郝噬仙榇?，該院構(gòu)建“基礎(chǔ)路徑+個(gè)體化調(diào)整”模式：-基礎(chǔ)路徑：明確血糖控制、并發(fā)癥篩查等標(biāo)準(zhǔn)化流程，確保質(zhì)量底線；-個(gè)體化調(diào)整：根據(jù)患者合并癥、年齡等因素，在路徑中設(shè)置“變異節(jié)點(diǎn)”，允許醫(yī)生在循證基礎(chǔ)上調(diào)整方案，既保證規(guī)范性，又兼顧靈活性?？缈剖覅f(xié)作的成本“減法”部分DRG涉及多學(xué)科協(xié)作（如“慢性阻塞性肺疾病急性加重”需呼吸科、重癥醫(yī)學(xué)科、營(yíng)養(yǎng)科協(xié)同），通過打破科室壁壘可降低整體成本。某醫(yī)院建立“MDT成本共擔(dān)機(jī)制”：01-成本分?jǐn)偅篗DT診療成本按“各科室貢獻(xiàn)度”分?jǐn)偅ㄈ绾粑浦鲗?dǎo)診療占60%，重癥醫(yī)學(xué)科占30%，營(yíng)養(yǎng)科占10%）；02-績(jī)效激勵(lì)：對(duì)MDTDRG組結(jié)余資金，提取20%用于參與科室獎(jiǎng)勵(lì)，促進(jìn)科室主動(dòng)優(yōu)化協(xié)作流程。例如，通過MDT會(huì)診，減少不必要的重癥醫(yī)學(xué)科轉(zhuǎn)診，使該DR組人均成本降低18%。03跨科室協(xié)作的成本“減法”四、運(yùn)營(yíng)管理協(xié)同機(jī)制：從“部門割裂”到“全鏈條聯(lián)動(dòng)”的組織保障DRG成本管控絕非單一部門的職責(zé)，需構(gòu)建“臨床科室主導(dǎo)、財(cái)務(wù)部門支撐、信息部門賦能、職能部門協(xié)同”的全鏈條聯(lián)動(dòng)機(jī)制。某醫(yī)院曾因臨床科室與財(cái)務(wù)部門目標(biāo)不一致（臨床追求業(yè)務(wù)量，財(cái)務(wù)追求成本控制），導(dǎo)致成本管控措施落地難。通過建立“協(xié)同-激勵(lì)-考核”三位一體的機(jī)制，該院DRG成本管控執(zhí)行力顯著提升。組織架構(gòu)：成立“DRG成本管控委員會(huì)”由院長(zhǎng)擔(dān)任主任，分管醫(yī)療、財(cái)務(wù)、信息的副院長(zhǎng)任副主任，成員包括臨床科室主任、護(hù)士長(zhǎng)、財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)人、信息科負(fù)責(zé)人等，下設(shè)“臨床優(yōu)化組”“數(shù)據(jù)支持組”“績(jī)效考核組”，明確分工：-臨床優(yōu)化組：負(fù)責(zé)制定臨床路徑、耗材替代方案、質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)；-數(shù)據(jù)支持組：負(fù)責(zé)成本核算、數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)、預(yù)警分析；-績(jī)效考核組：負(fù)責(zé)將成本管控指標(biāo)納入科室績(jī)效考核，設(shè)計(jì)激勵(lì)方案。績(jī)效激勵(lì)：從“單一業(yè)務(wù)量考核”到“多元價(jià)值考核”傳統(tǒng)績(jī)效考核多關(guān)注“收入、業(yè)務(wù)量、手術(shù)量”，易導(dǎo)致“高耗低效”行為。DRG時(shí)代需構(gòu)建“質(zhì)量-效率-成本”三維考核體系，并實(shí)行“結(jié)余留用、超支分擔(dān)”機(jī)制。1.考核指標(biāo)設(shè)計(jì)：-質(zhì)量指標(biāo)：DRG組死亡率、并發(fā)癥率、再入院率（權(quán)重30%）；-效率指標(biāo)：DRG組平均住院日、床位周轉(zhuǎn)率（權(quán)重30%）；-成本指標(biāo)：DRG組次均成本、成本控制率（權(quán)重40%）。2.激勵(lì)方案落地：-科室層面：DRG組結(jié)余資金的50%用于科室績(jī)效分配，30%用于學(xué)科建設(shè)，20%作為科室風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備金；超支部分由科室承擔(dān)70%，醫(yī)院承擔(dān)30%（因政策性調(diào)整導(dǎo)致的超支除外）。績(jī)效激勵(lì)：從“單一業(yè)務(wù)量考核”到“多元價(jià)值考核”-個(gè)人層面：對(duì)成本優(yōu)化貢獻(xiàn)突出的醫(yī)生（如開展新技術(shù)、優(yōu)化路徑），給予專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，如“節(jié)約成本提成1%-3%”。某醫(yī)院通過該機(jī)制，外科科室主動(dòng)將“膽囊切除術(shù)”平均住院日從8天縮短至5天，次均成本降低22%，科室績(jī)效反增15%，實(shí)現(xiàn)了“控費(fèi)增效與激勵(lì)相容”的統(tǒng)一。部門協(xié)同：打破“信息孤島”與“職能壁壘”1.臨床-財(cái)務(wù)協(xié)同：財(cái)務(wù)部門派駐“成本專員”駐科，每周參與科室晨會(huì)，解讀成本數(shù)據(jù)；臨床科室定期向財(cái)務(wù)反饋診療難點(diǎn)，共同制定優(yōu)化方案。例如，某骨科成本專員發(fā)現(xiàn)“骨折內(nèi)固定術(shù)”耗材成本過高后，聯(lián)合科室開展耗材國(guó)產(chǎn)化替代，單例手術(shù)成本降低8000元。123.全院流程優(yōu)化：針對(duì)“入院檢查-手術(shù)安排-術(shù)后康復(fù)”全流程，成立跨部門優(yōu)化小組，減少等待時(shí)間。某醫(yī)院通過優(yōu)化“術(shù)前檢查預(yù)約流程”，將“股骨頭置換術(shù)”術(shù)前等待時(shí)間從4天壓縮至2天，床位成本降低25%。32.臨床-信息協(xié)同：信息部門根據(jù)臨床需求開發(fā)“DRG成本實(shí)時(shí)監(jiān)控平臺(tái)”，實(shí)現(xiàn)“診療行為-成本消耗”的動(dòng)態(tài)預(yù)警。例如，當(dāng)醫(yī)生開具某高價(jià)藥品時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)提示“該藥超出本DRG組成本預(yù)算10%，是否考慮替代方案？”部門協(xié)同：打破“信息孤島”與“職能壁壘”五、數(shù)字化賦能與持續(xù)改進(jìn)：從“靜態(tài)管控”到“動(dòng)態(tài)優(yōu)化”的長(zhǎng)效機(jī)制DRG成本管控不是“一次性工程”，而是需要通過數(shù)字化工具實(shí)現(xiàn)“實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)-預(yù)警干預(yù)-效果評(píng)估-持續(xù)優(yōu)化”的閉環(huán)管理。某醫(yī)院曾因缺乏動(dòng)態(tài)監(jiān)控機(jī)制，導(dǎo)致某DRG組成本連續(xù)3個(gè)月超支，才發(fā)現(xiàn)問題。通過構(gòu)建“數(shù)字化+PDCA”的持續(xù)改進(jìn)體系，該院實(shí)現(xiàn)了成本管控的“動(dòng)態(tài)化、精準(zhǔn)化、長(zhǎng)效化”。數(shù)字化工具：構(gòu)建“DRG成本智慧管理平臺(tái)”平臺(tái)需具備“數(shù)據(jù)采集-實(shí)時(shí)監(jiān)控-預(yù)警分析-決策支持”四大功能，核心模塊包括：1.成本核算模塊：自動(dòng)對(duì)接HIS、EMR、財(cái)務(wù)系統(tǒng)，實(shí)時(shí)生成DRG組成本報(bào)表，支持“病種-科室-醫(yī)生”多維度鉆取分析；2.預(yù)警監(jiān)控模塊：設(shè)置“成本閾值”（如超預(yù)算10%預(yù)警、超20%紅燈），當(dāng)某DRG組成本異常時(shí)，自動(dòng)推送預(yù)警信息至科室主任及成本專員；3.決策支持模塊：基于歷史數(shù)據(jù)，預(yù)測(cè)DRG組成本趨勢(shì)，提供“耗材替代”“路徑優(yōu)化”等方案建議。例如，對(duì)“剖宮產(chǎn)”DRG組，系統(tǒng)提示“減少不必要的抗生素使用可降低成本8%”，并附循證醫(yī)學(xué)依據(jù)。PDCA循環(huán)：實(shí)現(xiàn)“螺旋式上升”的成本優(yōu)化PDCA（計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-處理）是持續(xù)改進(jìn)的科學(xué)方法，在DRG成本管控中需結(jié)合臨床實(shí)際落地。1.Plan（計(jì)劃）：基于成本數(shù)據(jù)，識(shí)別高成本DRG組及關(guān)鍵成本驅(qū)動(dòng)因素，制定優(yōu)化目標(biāo)。例如，某醫(yī)院將“心力衰竭”DRG組的次均成本從1.2萬(wàn)元降至1.0萬(wàn)元，目標(biāo)設(shè)定為“6個(gè)月內(nèi)完成，主要通過減少不必要的檢查與優(yōu)化利尿劑方案”。2.Do（執(zhí)行）：臨床科室按計(jì)劃實(shí)施優(yōu)化措施，如推廣“BNP（B型腦鈉肽）指導(dǎo)的心衰診療路徑”，財(cái)務(wù)部門提供數(shù)據(jù)支持。3.Check（檢查）：每月監(jiān)測(cè)成本、質(zhì)量指標(biāo)，評(píng)估優(yōu)化效果。實(shí)施3個(gè)月后，“心力衰竭”DRG組次均成本降至1.05萬(wàn)元，再入院率從15%降至10%，但利尿劑成本僅降低5%，未達(dá)預(yù)期。PDCA循環(huán)：實(shí)現(xiàn)“螺旋式上升”的成本優(yōu)化4.Act（處理）：分析未達(dá)標(biāo)原因（部分醫(yī)生對(duì)BNP檢測(cè)認(rèn)知不足），針對(duì)性開展培訓(xùn)，并調(diào)整方案（將BNP檢測(cè)納入臨床路徑強(qiáng)制執(zhí)行），進(jìn)入下一輪PDCA循環(huán)。持續(xù)改進(jìn)文化：從“要我控費(fèi)”到“我要控費(fèi)”數(shù)字化工具與PDCA循環(huán)是“硬支撐”，持續(xù)改進(jìn)文化是“軟實(shí)力”。某醫(yī)院通過以下措施營(yíng)造全員參與的成本管控氛圍：-案例分享會(huì)：每月召開“成本優(yōu)