標(biāo)題:Z公司研發(fā)人員績效管理策略研究中文摘要在全球化的今天，市場競爭越來越激烈。企業(yè)之間的競爭不僅是對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的競爭，更是企業(yè)能否及時(shí)推出適銷對(duì)路的新產(chǎn)品。這是企業(yè)競爭的關(guān)鍵。研發(fā)人員在這一過程中扮演著重要的角色，但現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)研發(fā)人員和普通員工的績效管理方法是一樣的，沒有專門針對(duì)研發(fā)人員的績效管理體系。究其原因，主要是研發(fā)人員的工作過程難以控制，工作成果難以衡量，定性內(nèi)容較多。因此，如何運(yùn)用績效管理來幫助研發(fā)人員改善不足，提高創(chuàng)新能力，激勵(lì)他們保持較高的工作積極性，是非常有意義的。本論文主要研究研發(fā)人員績效管理策略，從該課題的背景意義入手，結(jié)合績效管理的相關(guān)理論概述，然后以Z公司的研發(fā)人員的績效管理作為研究對(duì)象，發(fā)現(xiàn)其績效管理的現(xiàn)狀及存在的問題，然后結(jié)合文獻(xiàn)資料找出能夠解決這些問題的相對(duì)應(yīng)策略。關(guān)鍵詞：研發(fā)人員；績效管理；問題；策略目錄TOC\o"1-3"\h\u20696一、緒論 一、緒論（一）研究背景在全球化的今天，市場競爭越來越激烈，企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。特別是在去年以來美國金融機(jī)構(gòu)引發(fā)的金融危機(jī)下，外部環(huán)境嚴(yán)重惡化，原材料價(jià)格上漲，企業(yè)經(jīng)營成本上升，外需同時(shí)下降。許多公司已經(jīng)減薪、裁員、申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，甚至倒閉。企業(yè)要想在市場競爭中取勝，最重要的是發(fā)揮核心競爭力，保持競爭優(yōu)勢。企業(yè)的研發(fā)能力是企業(yè)獲得核心競爭力的基本保證。研發(fā)人員作為企業(yè)技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新的主體，其創(chuàng)新能力和水平直接決定著企業(yè)的產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新能力。他們是典型的知識(shí)型員工。他們的工作作風(fēng)、投入產(chǎn)出、工作績效與生產(chǎn)、銷售等其他部門有很大不同。如何管理他們的績效，激勵(lì)他們?cè)诠ぷ髦腥〉酶蟮倪M(jìn)步；如何幫助企業(yè)的研發(fā)人員提高工作能力，從而幫助企業(yè)在競爭中獲得優(yōu)勢。研發(fā)人員的績效管理可以說是企業(yè)績效管理的重中之重。一個(gè)好的績效管理體系能夠吸引和留住人才，幫助員工提高工作績效，自覺地把自己的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合起來，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)?？梢哉f，企業(yè)績效管理的成敗關(guān)系到企業(yè)的成敗。研究意義目前，新產(chǎn)品開發(fā)日益成為企業(yè)成功運(yùn)作的核心。新產(chǎn)品的不斷推出將使企業(yè)在競爭中立于不敗之地，而有效的產(chǎn)品開發(fā)有賴于新產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理。但由于研發(fā)人員的獨(dú)立性強(qiáng)，其工作過程主要依靠復(fù)雜的大腦思維，沒有明確的流程和步驟，外人很難監(jiān)控；其次，他們的勞動(dòng)成果大多是智力成果，很難用貨幣手段準(zhǔn)確衡量；因此，許多企業(yè)很難對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行有效的績效管理。本文通過對(duì)Z公司研發(fā)人員績效管理的研究，探討了這一課題。二、研發(fā)人員績效管理的理論綜述（一）績效管理含義對(duì)于績效管理的含義，不同的管理者在不同的情況下有不同的看法和理解。有人認(rèn)為“績效是指完成工作的效率和效率”；也有人認(rèn)為“績效是員工工作的結(jié)果，有利于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有助于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)”；也有人認(rèn)為“績效是個(gè)人知識(shí)、技能等綜合因素，能力等，通過工作轉(zhuǎn)化為可量化的貢獻(xiàn)，包括有形和無形的部分”?？冃枪ぷ鞯慕Y(jié)果，通常被理解為工作的結(jié)果。典型的定義是“在特定的時(shí)間范圍內(nèi)，在特定的工作職能或活動(dòng)中產(chǎn)生的結(jié)果的記錄”。孫健認(rèn)為，績效包括兩個(gè)方面：一是員工工作的結(jié)果。在企業(yè)中，員工的績效體現(xiàn)在對(duì)企業(yè)的數(shù)量、質(zhì)量、成本等方面的貢獻(xiàn)；另一方面是影響員工工作結(jié)果的行為、績效和質(zhì)量。楊慧認(rèn)為，績效既包括工作成果，也包括工作行為。我們應(yīng)該從一個(gè)全面的角度來看待員工的表現(xiàn)?？冃菃T工在一定時(shí)間內(nèi)以某種方式取得一定成果的過程。綜上所述，本文認(rèn)為研發(fā)人員的績效包括研發(fā)成果，以及影響研發(fā)成果的行為、績效和個(gè)人素質(zhì)。研發(fā)人員定義Philip等人認(rèn)為研發(fā)有三種基本類型：改進(jìn)型研發(fā)主要是指在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，以一定的科學(xué)知識(shí)為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)微小的技術(shù)進(jìn)步；創(chuàng)新性研發(fā)主要是基于現(xiàn)有的科學(xué)知識(shí)，但這些知識(shí)還不足以達(dá)到預(yù)期的實(shí)際效果。研發(fā)工作就是尋找適合目標(biāo)的新知識(shí)。創(chuàng)新型研發(fā)涉及一定的風(fēng)險(xiǎn)，需要一定的成本和時(shí)間；基礎(chǔ)研發(fā)是指對(duì)未知領(lǐng)域的科學(xué)技術(shù)研究。郝丹認(rèn)為，研發(fā)活動(dòng)不同于一般的生產(chǎn)勞動(dòng)，是一種特殊的勞動(dòng)。研發(fā)具有探索性、創(chuàng)新性、不確定性和可繼承性。研發(fā)活動(dòng)有三種類型：基礎(chǔ)研究、產(chǎn)品開發(fā)和工藝改造。本文所稱研發(fā)人員，是指企業(yè)從事新產(chǎn)品開發(fā)和工藝改造的專業(yè)技術(shù)人員，包括直接從事研發(fā)項(xiàng)目的人員和為研發(fā)提供服務(wù)的人員，不同于一般的生產(chǎn)或銷售人員，他們是典型的知識(shí)型員工。什么是知識(shí)工作者？托馬斯·達(dá)文波特認(rèn)為，“知識(shí)型員工具有更高的專業(yè)能力、教育背景和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，他們的主要工作目的是創(chuàng)造、分享和應(yīng)用知識(shí)?！北说谩さ卖斂藢⒅R(shí)型員工定義為“組織中比任何人都更了解自己工作的人”。與以往的體力勞動(dòng)相比，知識(shí)工作有其自身的特點(diǎn)。要管理好知識(shí)型員工，就必須深入了解他們的個(gè)性和工作特點(diǎn)。研發(fā)人員績效評(píng)價(jià)方法楊慧認(rèn)為，對(duì)于研發(fā)人員的績效考核方法，大多數(shù)企業(yè)在實(shí)踐中綜合運(yùn)用了幾種評(píng)價(jià)方法，如目標(biāo)管理法、行為錨定法（李剛，2004）。周俊榮認(rèn)為，如果考核目標(biāo)是為員工提供信息反饋，提高員工的工作績效，則應(yīng)選擇行為錨定評(píng)價(jià)法和目標(biāo)管理評(píng)價(jià)法。當(dāng)評(píng)價(jià)目標(biāo)是采用薪酬管理時(shí)，可以選擇行為比較表法和行為錨定法（王長成，2004）。林燁晗認(rèn)為，不同的研發(fā)機(jī)構(gòu)采用不同的評(píng)價(jià)方法。如果考核以研發(fā)人員的能力或行為為依據(jù)，則應(yīng)從研發(fā)人員的關(guān)鍵崗位序列中提取關(guān)鍵能力，如研發(fā)知識(shí)、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力、創(chuàng)新能力、項(xiàng)目管理能力、成就導(dǎo)向和思維能力等。主要采用圖量表評(píng)價(jià)法，但如果研發(fā)人員的績效考核以績效為基礎(chǔ)，則研發(fā)人員的績效考核指標(biāo)主要來自公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門或崗位職責(zé)、項(xiàng)目計(jì)劃和部門或崗位短板。從項(xiàng)目成本、項(xiàng)目周期、項(xiàng)目質(zhì)量和項(xiàng)目數(shù)量四個(gè)維度考慮，如新產(chǎn)品開發(fā)周期、研發(fā)項(xiàng)目合格率、項(xiàng)目計(jì)劃達(dá)成率和項(xiàng)目成本控制產(chǎn)出率、專利數(shù)量等。范英澤認(rèn)為，如果考核的目的主要用于加薪、獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)金等獎(jiǎng)勵(lì)，那么考核指標(biāo)體系主要包括績效指標(biāo)和行為指標(biāo)；如果考核的目的是培養(yǎng)員工，評(píng)價(jià)結(jié)果將用于教育培訓(xùn)、能力開發(fā)、晉升和調(diào)動(dòng)等人力資源規(guī)劃和配置，評(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)包括績效指標(biāo)、能力指標(biāo)和行為指標(biāo)。基于以上對(duì)績效考核方法選擇的看法以及對(duì)一些企業(yè)研發(fā)人員績效考核方法的借鑒，本文認(rèn)為由于行為錨定的要求較高，360度考核的法定考核比例較大，績效考核量化評(píng)估涉及的信息較多，成本較高，評(píng)估和培訓(xùn)工作難度較大。一般來說，在小企業(yè)，特別是家具行業(yè)，由于研發(fā)人員、資金、技術(shù)等方面的限制，企業(yè)的研發(fā)工作主要是收集與產(chǎn)品相關(guān)的信息，借鑒行業(yè)內(nèi)其他公司的設(shè)計(jì)，在外觀或功能上做些改變，基本研究很少或根本沒有。當(dāng)然，研發(fā)人員會(huì)做一些生產(chǎn)技術(shù)或工藝改進(jìn)。因此，對(duì)于小企業(yè)研發(fā)人員，可以采用圖標(biāo)法、目標(biāo)管理法和KPI評(píng)價(jià)法。圖標(biāo)度法相對(duì)簡單，但不能與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。同時(shí)，評(píng)價(jià)指標(biāo)多為定性指標(biāo)，結(jié)果以主觀判斷為主。對(duì)于研發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)明確的公司來說，這似乎有點(diǎn)簡單。企業(yè)要想促進(jìn)研發(fā)人員的自我管理，通過績效管理激發(fā)研發(fā)人員的潛能和工作積極性，同時(shí)引導(dǎo)員工進(jìn)行研發(fā)，并找出能夠提高研發(fā)人員績效的適當(dāng)途徑是提高組織績效和管理目標(biāo)。

Z公司研發(fā)人員績效管理現(xiàn)狀及問題Z公司簡介Z公司是Z集團(tuán)2013在中山投資興建的香港獨(dú)資企業(yè)，占地面積10000平方米，總建筑面積8000平方米。主要生產(chǎn)和銷售高檔鋁合金戶外家具，主要集中在酒店項(xiàng)目上。2017年和2018年銷售額超過1000萬美元，產(chǎn)品主要出口歐洲，特別是法國。同時(shí)，它在日本、新加坡和泰國等亞洲市場也有一些業(yè)務(wù)。目前的運(yùn)作模式是接受國外訂單，然后在國內(nèi)工廠生產(chǎn)。國內(nèi)工廠不僅從事生產(chǎn)，還負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的開發(fā)。目前，Z公司有員工236人。公司組織機(jī)構(gòu)分為六個(gè)部門：人力資源部、財(cái)務(wù)部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、PMC部、設(shè)備維修部。各部門人員數(shù)量見表3-1。表3-1Z公司員工分布部門人力資源部財(cái)務(wù)部研發(fā)部生產(chǎn)部PMC部設(shè)備維修人數(shù)1653017096比例%6.782.1212.7172.033.812.55Z公司研發(fā)人員現(xiàn)狀公司成立之初，就確立了“以質(zhì)量求生存，以創(chuàng)新求發(fā)展”的經(jīng)營理念，十分重視新產(chǎn)品的開發(fā)。公司成立初期，由于研發(fā)人員不足，研發(fā)經(jīng)理直接管理公司。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新獲得競爭優(yōu)勢，2017年對(duì)研發(fā)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，研發(fā)經(jīng)理晉升為研發(fā)總監(jiān)。作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要部門，研發(fā)部下設(shè)四個(gè)小組，目前研發(fā)部有30人，具體學(xué)歷見表3-2。表3-2Z公司研發(fā)部門員工學(xué)歷比例表學(xué)歷中專大專本科人數(shù)8139比例%26.743.330.0圖3-1研發(fā)部組織結(jié)構(gòu)研發(fā)工作主要包括以下幾個(gè)方面：收集和整理與公司產(chǎn)品有關(guān)的各種信息和資料，根據(jù)未來市場的銷售分析和判斷，進(jìn)行產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和樣品的制作，銷售人員負(fù)責(zé)樣品的抽取和訂單的接受，根據(jù)客戶的草圖和各種功能或個(gè)人喜好的要求，研發(fā)人員來設(shè)計(jì)產(chǎn)品，客戶批準(zhǔn)后制作模型給客人審批；還有在設(shè)計(jì)過程中，測試各種新材料或新工藝，以及生產(chǎn)工藝的改進(jìn)，如圖3-1就是該部門的組織架構(gòu)圖。Z公司研發(fā)人員績效管理現(xiàn)狀2013年公司成立之初，由于人員不足，公司組織架構(gòu)不完善，各部門未建立健全的組織架構(gòu)。隨著公司的發(fā)展和人員的增加，公司原有的管理制度已經(jīng)制約了公司的發(fā)展。因此，2007年底，公司對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重組，實(shí)施了績效管理。其目的是通過績效管理來評(píng)價(jià)和激勵(lì)員工，從而提高企業(yè)的競爭力。具體內(nèi)容如下：（1）評(píng)價(jià)內(nèi)容和指標(biāo)研發(fā)部接受人力資源部績效管理辦法培訓(xùn)后，由研發(fā)部部長在人力資源部的組織下，與各小組領(lǐng)導(dǎo)共同制定績效考核指標(biāo)，最后討論確定研發(fā)部全體員工的績效考核方案?？冃Э己酥饕獜墓ぷ鲾?shù)量、工作質(zhì)量、工作態(tài)度、工作能力、工作紀(jì)律等方面進(jìn)行?？己私Y(jié)果分為優(yōu)秀（s）、良好（a）、一般（b）、合格（c）、差（d）五個(gè)等級(jí)。鑒于研發(fā)人員素質(zhì)較高，沒有強(qiáng)制性的分配辦法，但規(guī)定如果評(píng)價(jià)優(yōu)秀或較差，管理者必須說明具體的得分原因。（2）評(píng)價(jià)周期公司的績效考核于每年12月底開始，次年1月初完成。（3）評(píng)價(jià)方法評(píng)價(jià)方法是先進(jìn)行員工自我評(píng)價(jià)，然后采用兩級(jí)評(píng)價(jià)法?？己酥饕芍苯由霞?jí)或經(jīng)理進(jìn)行，最終考核由總監(jiān)進(jìn)行。（4）績效面試每次績效考核完成后，人力資源部將結(jié)果匯總并反饋給全體員工。同時(shí)，人力資源部和部門負(fù)責(zé)人對(duì)績效評(píng)價(jià)較差的員工進(jìn)行面談，幫助他們找出不足之處，使員工在今后的工作中改進(jìn)工作方法，提高績效水平。（5）評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用績效考核主要用于年終獎(jiǎng)金的發(fā)放。年度考核為“s”的員工可以得到加薪或晉升，被評(píng)為“差”的員工將被降職或降職、調(diào)離崗位或勸阻辭職。每年年底，公司將根據(jù)公司業(yè)績和員工評(píng)級(jí)，向員工發(fā)放年終獎(jiǎng)金。同時(shí)，所有對(duì)員工的評(píng)價(jià)都將保存在公司，直到員工離開公司，這樣公司才能了解員工的長期表現(xiàn)，為員工的晉升和加薪提供依據(jù)。Z公司研發(fā)人員績效管理存在的問題目前，Z公司對(duì)研發(fā)人員的績效評(píng)價(jià)主要采用圖量表評(píng)價(jià)法。這種方法最大的優(yōu)點(diǎn)是使用簡單方便，不占用管理人員太多的時(shí)間和精力。結(jié)果可以形成分層量化的績效評(píng)價(jià)結(jié)果，也可以對(duì)員工的勝任力進(jìn)行評(píng)價(jià)。由于這種評(píng)價(jià)方法簡單，存在一些問題。為更好地了解Z公司研發(fā)人員績效管理中存在的問題，2008年12月，在公司人力資源部的協(xié)助下，對(duì)研發(fā)人員對(duì)現(xiàn)行績效考核體系的滿意度進(jìn)行了問卷調(diào)查，了解員工對(duì)現(xiàn)行績效管理體系的看法和意見。研發(fā)部共有29人參加了問卷調(diào)查。樣品制作組的一名工作人員因?yàn)樾菁俸荛L沒有參加調(diào)查。參與調(diào)查的人數(shù)占研發(fā)部門總?cè)藬?shù)的96.7%。調(diào)查結(jié)果顯示，有26人認(rèn)為公司目前的績效考核不能反映公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，占受訪者的89.65%。有24人認(rèn)為考核指標(biāo)不能反映自己的實(shí)際工作表現(xiàn)，占受訪者的82.75%。同時(shí)，有20人認(rèn)為目前的考核缺乏溝通或溝通不到位，占受訪者的69.00%，認(rèn)為考核結(jié)果不能有效激勵(lì)員工提高技能或績效的有15人，占受訪者的51.72%。1.指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理研發(fā)部下設(shè)五個(gè)小組。各小組的工作內(nèi)容和性質(zhì)不同，但績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)過于簡單。相同的績效指標(biāo)用來衡量不同職能群體、不同層次、不同崗位的員工，因此不能真正反映研發(fā)人員的績效和工作能力。第二，沒有量化指標(biāo)，都是定性指標(biāo)，評(píng)價(jià)者不容易把握標(biāo)準(zhǔn)，給出的評(píng)價(jià)具有隨意性，容易造成不公平?？己酥笜?biāo)的建立必須以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，遵循smart原則?？己酥笜?biāo)的設(shè)置是績效考核的重中之重。一個(gè)好的績效指標(biāo)應(yīng)該能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。針對(duì)不同的群體設(shè)計(jì)不同的績效考核指標(biāo)，用績效考核指標(biāo)引導(dǎo)員工朝著組織的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。2.考核周期不合理Z公司研發(fā)部考核周期為一年，僅在年終考核。這樣的考核周期對(duì)于整個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)來說顯然是不合理的。由于研發(fā)工作有時(shí)持續(xù)數(shù)月甚至半年以上，能夠得到顧客的認(rèn)可，對(duì)員工的績效水平也沒有進(jìn)行真正的調(diào)查。但恰恰相反，像資料員這樣的物類員工的工作可能需要每月進(jìn)行評(píng)估。如果沒有合理的考核周期，就會(huì)引導(dǎo)員工追求短期效益，而需要長期投資的大型項(xiàng)目可能會(huì)因?yàn)閱T工的認(rèn)知偏差而失敗。因此，對(duì)于具體的研發(fā)人員，必須考慮項(xiàng)目進(jìn)度本身的客觀情況，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度的考核也要更加完善。3.考核缺乏溝通部門負(fù)責(zé)人在未設(shè)定考核指標(biāo)的情況下，主要由部門負(fù)責(zé)人確定。員工不了解績效指標(biāo)是如何制定的。由于員工不參與績效指標(biāo)的制定，部分員工執(zhí)行積極性不強(qiáng)，存在抵觸情緒。同時(shí)，考核結(jié)果出來后，只對(duì)不合格的員工進(jìn)行面試，其他員工不接受面試。因此，其他員工對(duì)績效考核結(jié)果不太在意，認(rèn)為通過績效考核是可以的，沒有人會(huì)為自己找麻煩。由于缺乏有效的溝通，公司沒有根據(jù)績效評(píng)估結(jié)果指導(dǎo)員工改進(jìn)不足和績效。4.考核結(jié)果的應(yīng)用不足一般而言，績效考核結(jié)果可用于以下幾個(gè)方面：（1）引導(dǎo)員工的行為朝著組織的目標(biāo)前進(jìn)?？冃Э己说哪康氖羌訌?qiáng)員工對(duì)自身目標(biāo)和責(zé)任的理解，引導(dǎo)員工通過個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。（2）為員工績效改進(jìn)提供建議。績效考核的結(jié)果可以了解員工的優(yōu)缺點(diǎn)，管理者可以向員工提出績效改進(jìn)的建議和建議。（3）考核結(jié)果可作為招聘選拔的有效依據(jù)。在公司里很容易區(qū)分高績效和低績效。（4）培訓(xùn)和發(fā)展的有效基礎(chǔ)。根據(jù)考核結(jié)果，企業(yè)可以對(duì)員工進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，提高員工的績效水平。（5）晉升、調(diào)職和職業(yè)規(guī)劃的基礎(chǔ)。根據(jù)考核結(jié)果，公司可以采取相應(yīng)的激勵(lì)措施，包括正面激勵(lì)和負(fù)面激勵(lì)，引導(dǎo)員工的行為，也可以為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供依據(jù)。目前，公司對(duì)考核結(jié)果的應(yīng)用僅限于年終獎(jiǎng)金發(fā)放、晉升和加薪。這對(duì)于績效考核結(jié)果的應(yīng)用是不夠的。

四、Z公司研發(fā)人員績效管理方案實(shí)施對(duì)策研究績效管理必須結(jié)合企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)和公司產(chǎn)品特點(diǎn)，給出具體的績效管理方案。任何一種績效管理方法都有其缺點(diǎn)和不足。同時(shí)，企業(yè)在不同階段的戰(zhàn)略目標(biāo)也不盡相同，環(huán)境的變化要求企業(yè)的績效管理方案做出適當(dāng)?shù)母淖兓蚋倪M(jìn)。不要指望一次性解決所有的績效管理問題。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。管理者必須對(duì)每一個(gè)管理方案的整體績效進(jìn)行一次全面的回顧。（一）績效管理宣傳聽說過績效管理的人很多，但知道的人卻很少。因此，在實(shí)施績效管理之前，有必要對(duì)績效管理進(jìn)行廣泛的宣傳，并通過公司內(nèi)部刊物、公告欄和公司內(nèi)網(wǎng)宣傳績效管理的理論、目的、方法、意義和作用。人力資源部必須組織員工學(xué)習(xí)績效管理的過程、考核的具體方法、考核指標(biāo)的設(shè)置、考核過程和結(jié)果的應(yīng)用。讓員工正確認(rèn)識(shí)績效管理?？冃Ч芾聿皇恰扒锖笏阗~”；不是老板用來強(qiáng)迫員工工作得更好或更努力的一根棍子；它不是一張簡單的年終填表。宣傳可以使員工明白，績效考核是一種管理工具，績效管理是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，是引導(dǎo)、評(píng)價(jià)、區(qū)分和激勵(lì)員工的管理措施，它注重人力資源的開發(fā)。績效管理就是通過對(duì)員工績效的評(píng)價(jià)，找出員工存在的問題和不足，然后進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)或指導(dǎo)，幫助員工解決問題，提高工作績效，提高績效水平。經(jīng)理既是員工績效和能力的批評(píng)者，又是提高員工績效的推動(dòng)者。通過績效結(jié)果在績效管理中的應(yīng)用，激勵(lì)員工進(jìn)一步提高績效。但這不僅僅是人力資源管理的一個(gè)普遍問題，也是一個(gè)人力資源管理的共同問題。它涉及到我們每個(gè)人的利益。員工績效管理的公開化可以使員工對(duì)績效管理有一個(gè)感性的認(rèn)識(shí)，建立一個(gè)以績效管理為導(dǎo)向的理念，逐步形成績效管理文化，從而為績效管理的實(shí)施打下基礎(chǔ)，從而減少未來的阻力?？冃Ч芾砹鞒痰玫絾T工的支持與配合。（二）培訓(xùn)績效評(píng)估員績效評(píng)估人員的技能和公正性直接關(guān)系到績效管理的效果。對(duì)績效考核人員的培訓(xùn)，可以統(tǒng)一績效考核的基本觀點(diǎn)和觀點(diǎn)，使考核人員了解公司的績效管理制度，提高績效管理技能。因此，企業(yè)要想實(shí)施好績效管理，就必須對(duì)績效考核人員進(jìn)行績效考核技能培訓(xùn)。此外，考官培訓(xùn)可以通過績效管理的過程將績效管理文化傳遞給被考核者，有助于績效文化的建立?？冃Э己巳藛T的培訓(xùn)主要包括以下三個(gè)方面：（1）績效管理基礎(chǔ)知識(shí)：主要包括績效管理的基本原則、績效計(jì)劃的制定、績效考核方法的選擇、考核指標(biāo)的制定、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)等。（2）績效管理溝通。在績效管理的過程中，越來越強(qiáng)調(diào)溝通的重要作用。溝通貫穿于績效管理的全過程。只有通過有效的溝通，績效管理才能真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用，達(dá)到績效管理的目的，實(shí)現(xiàn)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績效的改進(jìn)和提高?？冃嬲劚仨氉裱疤幚硎虑椋慌c人打交道”的原則，討論如何解決問題，而不是批評(píng)員工，關(guān)注績效改進(jìn)。（3）避免常見錯(cuò)誤。培訓(xùn)能使評(píng)價(jià)者認(rèn)識(shí)到問題，避免在評(píng)價(jià)過程中出現(xiàn)問題，使評(píng)價(jià)結(jié)果更加公平公正。①工作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確，這是最常見的錯(cuò)誤。②光環(huán)效應(yīng)：評(píng)價(jià)者在評(píng)價(jià)一個(gè)人時(shí)，往往根據(jù)自己的主觀印象采取行動(dòng)，使評(píng)價(jià)結(jié)果趨于高低。在績效評(píng)價(jià)中，績效是將評(píng)價(jià)者的優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大到整體上的概括。③近因效應(yīng)：是指考核人只對(duì)員工在績效考核的最后一個(gè)階段的行為進(jìn)行評(píng)價(jià)，即員工在績效考核周期內(nèi)的表現(xiàn)是好是壞，導(dǎo)致考核人在整個(gè)考核期間對(duì)其績效得出相同的結(jié)論。④中間效應(yīng)是指評(píng)價(jià)者對(duì)一組評(píng)價(jià)對(duì)象的評(píng)價(jià)結(jié)果相差不大，或集中在評(píng)價(jià)尺度的中心附近，導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果不可分離。⑤規(guī)范心理：為了維護(hù)部門或團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)，或者為了讓考生得到更多的實(shí)惠，放松考核標(biāo)準(zhǔn)，使考核結(jié)果出現(xiàn)偏差。⑥寬嚴(yán)不均：對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的理解不同，對(duì)考生和成績的理解不同，會(huì)導(dǎo)致分?jǐn)?shù)參差不齊。⑦人際關(guān)系傾向：被評(píng)價(jià)者與自己的關(guān)系被作為評(píng)價(jià)的依據(jù)，或作為開啟評(píng)價(jià)水平的重要因素，或作為報(bào)復(fù)的工具。⑧評(píng)價(jià)者的個(gè)人偏見：評(píng)價(jià)者可能對(duì)員工的種族、國籍、性別、年齡、個(gè)性、愛好等個(gè)人特征存在偏見，或者偏愛與自己行為、性格相似的員工，造成人為的不公平。⑨控制效益：是指某個(gè)被評(píng)價(jià)者與前一個(gè)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行比較，根據(jù)被評(píng)價(jià)者的印象和偏好，得出與被評(píng)價(jià)者實(shí)際工作情況有偏差的結(jié)論。對(duì)考核人員進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)和指導(dǎo)，既能彌補(bǔ)考核體系本身的片面性、客觀性問題，又能消除員工和部分管理者對(duì)績效考核的排斥，有助于解決管理過程中上下級(jí)之間的溝通問題。其實(shí)，只有這樣，才能達(dá)到績效考核的最終目的：提高績效，提高績效。（三）讓員工參與有人認(rèn)為績效管理是人力資源部的業(yè)務(wù)，人力資源部負(fù)責(zé)績效計(jì)劃、方案設(shè)計(jì)、考核指標(biāo)的制定、考核和績效面談。這是非常錯(cuò)誤的。績效管理的工作應(yīng)該是全員參與的。人力資源部負(fù)責(zé)指導(dǎo)和培訓(xùn)。員工的參與是績效管理良好運(yùn)行的首要保證。只有讓員工參與績效管理的策劃和績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)，考核標(biāo)準(zhǔn)的制定才能使員工真正實(shí)現(xiàn)績效考核的目的和意義，使員工在績效管理過程中更加合作。普通員工是績效管理的基本對(duì)象。在許多情況下，績效考核對(duì)他們來說是一種無形的壓力。尤其是在他們意識(shí)不到的情況下，他們的心理焦慮和焦慮往往使他們抵制績效評(píng)估。讓員工參與，一方面可以讓員工對(duì)績效管理有更深入的了解和理解，另一方面可以提高員工的積極性和主動(dòng)性。對(duì)員工來說，參與績效考核指標(biāo)和方案的設(shè)計(jì)是一種激勵(lì)。隨著參與設(shè)計(jì)和開發(fā)的人員更容易接受系統(tǒng)的知識(shí)和設(shè)計(jì)。（四）重視溝通和反饋溝通是一種必不可少的重要管理手段，應(yīng)貫穿于績效管理的全過程。包括在績效管理的初期，我們必須與員工就績效管理的目的、評(píng)價(jià)方法和標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果的應(yīng)用等進(jìn)行充分溝通，使員工對(duì)績效管理有全面、正確的認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)對(duì)績效管理的支持和理解。在績效管理實(shí)施過程中，要與員工保持溝通，了解員工的工作狀況和困難，為員工提供必要的指導(dǎo)和支持，幫助他們?nèi)〉酶玫目冃?。?duì)員工來說，他們可以及時(shí)得到上級(jí)的反饋和幫助，從而改善工作中的不足?？冃Э己私Y(jié)束后，要對(duì)員工的工作績效和績效考核結(jié)果進(jìn)行面談，與員工一起找出工作中存在的不足，幫助員工改進(jìn)和提高績效。消除員工的敵對(duì)情緒，使員工的工作更容易溝通。同時(shí)，溝通也是一個(gè)發(fā)現(xiàn)人才的過程。管理者可以根據(jù)員工的特點(diǎn)為其制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。通過績效考核促進(jìn)員工成長，必須建立績效面談和反饋機(jī)制。績效面談是管理者和員工共同確定下一個(gè)績效管理周期的績效目標(biāo)和改進(jìn)的主要方式。績效考核結(jié)束后對(duì)員工進(jìn)行面談，可以使員工充分了解自己的考核結(jié)果，明確自己為什么會(huì)得到這樣的考核結(jié)果，自身存在哪些方面的不足，可以采取哪些方式和方法來改進(jìn)或改進(jìn)。溝通前，主管應(yīng)充分準(zhǔn)備資料，并在解釋評(píng)分原因時(shí)提供合理依據(jù)。在聽取員工意見的同時(shí)，還要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷?。有必要?duì)企業(yè)內(nèi)部管理或外部環(huán)境的變化、員工能力或經(jīng)驗(yàn)不足等各種原因進(jìn)行分析，最后，筆者進(jìn)一步分析原因并提出最佳解決方案?？傊冃贤ㄘ灤┯诳冃Ч芾淼娜^程。在總結(jié)前一階段工作的基礎(chǔ)上，我們計(jì)劃下一步的工作，提高個(gè)人和組織的績效，在績效管理過程中形成一個(gè)持續(xù)的改進(jìn)周期，幫助員工在下一個(gè)績效周期中進(jìn)一步提高績效。（五）建立申訴制度目前，許多企業(yè)在績效管理過程中還沒有建立起合理的申訴制度，員工在績效管理中存在的問題和觀點(diǎn)也無法通過有效的途徑反映到人力資源部門。在平時(shí)的工作中，我們經(jīng)常會(huì)遇到一些員工私下抱怨績效考核指標(biāo)不合理，以及自己在績效考核中受到的不公平待遇。一個(gè)完善的績效管理體系必須包括申訴制度。員工可以通過申訴制度合理反映自己的訴求，減少員工的私人投訴，影響其他員工對(duì)績效管理的理解。人力資源部也可以了解績效管理中存在的問題和不足。如果員工的抱怨是合理的，在經(jīng)理糾正之后，員工會(huì)更加支持績效管理體系。通過申訴制度，可以減少各級(jí)主管人員在績效考核中的人為失誤，使考核結(jié)果更加公平公正，促進(jìn)績效管理的健康發(fā)展。（六）指導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃為知識(shí)型員工提供良好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)是激勵(lì)知識(shí)型員工的重要手段之一。通過幫助他們發(fā)展自己的職業(yè)，他們可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)。職業(yè)生涯管理的前提是：只有員工的優(yōu)秀發(fā)展，企業(yè)的目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。在人力資源管理中，在很多情況下，贏得員工奉獻(xiàn)和奉獻(xiàn)的關(guān)鍵在于能否為自己的員工創(chuàng)造條件，使他們有機(jī)會(huì)獲得一份有成就感和自我實(shí)現(xiàn)感的職業(yè)。篩選、培訓(xùn)和績效評(píng)估。通過績效管理，發(fā)現(xiàn)員工的個(gè)人興趣、能力和個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。公司人力資源部引導(dǎo)員工根據(jù)自己的才能、能力、動(dòng)機(jī)、需求、態(tài)度和價(jià)值觀，制定合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，通過個(gè)人發(fā)展愿望與組織發(fā)展需求相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展。員工職業(yè)生涯規(guī)劃作為整個(gè)企業(yè)人力資源管理的一部分，與其他部門密切相關(guān)，需要員工、人力