傳染病疫情下醫(yī)院應(yīng)急指揮的跨部門協(xié)同障礙突破策略實(shí)踐傳染病疫情下醫(yī)院應(yīng)急指揮的跨部門協(xié)同障礙突破策略實(shí)踐01傳染病疫情下醫(yī)院應(yīng)急指揮跨部門協(xié)同的核心障礙分析02傳染病疫情下醫(yī)院應(yīng)急指揮跨部門協(xié)同障礙突破策略03實(shí)踐案例：某三甲醫(yī)院奧密克戎疫情防控跨部門協(xié)同突破成效04總結(jié)與展望目錄傳染病疫情下醫(yī)院應(yīng)急指揮的跨部門協(xié)同障礙突破策略實(shí)踐一、引言：傳染病疫情下醫(yī)院應(yīng)急指揮跨部門協(xié)同的時(shí)代必然性與現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)傳染病疫情作為突發(fā)公共衛(wèi)生事件的核心類型，具有傳播速度快、感染范圍廣、社會影響大等特點(diǎn)。醫(yī)院作為疫情防控的前沿陣地，其應(yīng)急指揮能力直接關(guān)系到患者救治效率、院內(nèi)感染控制及疫情防控全局成效。然而，在近年來的新冠疫情、甲流等重大傳染病疫情防控實(shí)踐中，我們深刻認(rèn)識到：單一部門的應(yīng)急響應(yīng)能力存在天然局限，唯有打破部門壁壘，實(shí)現(xiàn)跨部門高效協(xié)同，方能構(gòu)建“1+1>2”的應(yīng)急指揮體系。我曾親身參與某三甲醫(yī)院2022年奧密克戎疫情防控的全過程，在疫情初期，因醫(yī)務(wù)、護(hù)理、院感、檢驗(yàn)、后勤等部門信息傳遞不暢，出現(xiàn)患者滯留急診、核酸結(jié)果反饋延遲、防護(hù)物資調(diào)配錯(cuò)位等問題；而在后期通過建立“平急結(jié)合”的協(xié)同機(jī)制，上述問題顯著改善。這一經(jīng)歷讓我深刻體會到：跨部門協(xié)同是醫(yī)院應(yīng)急指揮的“生命線”，而障礙突破則是這條生命線得以貫通的關(guān)鍵。本文基于國內(nèi)外應(yīng)急指揮理論與實(shí)踐，結(jié)合傳染病疫情的特殊性，系統(tǒng)分析醫(yī)院應(yīng)急指揮中跨部門協(xié)同的核心障礙，提出可落地的突破策略，并以實(shí)踐案例驗(yàn)證其有效性，為行業(yè)提供參考。01傳染病疫情下醫(yī)院應(yīng)急指揮跨部門協(xié)同的核心障礙分析傳染病疫情下醫(yī)院應(yīng)急指揮跨部門協(xié)同的核心障礙分析醫(yī)院應(yīng)急指揮涉及醫(yī)療救治、院感防控、后勤保障、信息溝通、輿情應(yīng)對等多部門，協(xié)同障礙的產(chǎn)生既有體制機(jī)制層面的根源，也有操作執(zhí)行層面的具體問題。結(jié)合實(shí)踐觀察，可將障礙歸納為以下五類：體制機(jī)制障礙：權(quán)責(zé)不清與多頭管理并存指揮體系碎片化部分醫(yī)院未建立統(tǒng)一的應(yīng)急指揮機(jī)構(gòu)，疫情防控中“條塊分割”現(xiàn)象突出：醫(yī)療救治由醫(yī)務(wù)科主導(dǎo)，院感防控由院感科負(fù)責(zé)，物資保障由后勤科統(tǒng)籌，信息發(fā)布由宣傳部門把關(guān)。各部門在應(yīng)急狀態(tài)下“各自為戰(zhàn)”，缺乏統(tǒng)一調(diào)度中樞，導(dǎo)致指令重復(fù)、沖突或遺漏。例如，某醫(yī)院在疫情期間曾出現(xiàn)醫(yī)務(wù)科要求優(yōu)先收治重癥患者，而院感科因隔離病房不足要求限制收治，最終因決策主體不統(tǒng)一延誤救治。體制機(jī)制障礙：權(quán)責(zé)不清與多頭管理并存權(quán)責(zé)邊界模糊應(yīng)急預(yù)案中對各部門職責(zé)的界定多為“原則性描述”，缺乏具體到崗位、流程的權(quán)責(zé)清單。例如，“保障醫(yī)療物資供應(yīng)”這一職責(zé)，后勤科、采購科、財(cái)務(wù)科均涉及，但具體由哪個(gè)部門牽頭、何時(shí)響應(yīng)、如何調(diào)配，未明確界定。實(shí)踐中常出現(xiàn)“誰都管、誰都不管”的推諉現(xiàn)象。體制機(jī)制障礙：權(quán)責(zé)不清與多頭管理并存“平急轉(zhuǎn)換”機(jī)制缺失日常管理與應(yīng)急管理缺乏有效銜接。疫情暴發(fā)前，各部門按常規(guī)流程運(yùn)作；疫情發(fā)生后，需臨時(shí)切換至應(yīng)急模式，但因缺乏預(yù)演和制度保障，轉(zhuǎn)換過程混亂。例如，某醫(yī)院在疫情預(yù)警階段，仍需按常規(guī)采購流程審批防護(hù)物資，導(dǎo)致物資儲備不足，錯(cuò)失防控窗口期。信息共享障礙：數(shù)據(jù)孤島與標(biāo)準(zhǔn)不一信息系統(tǒng)分割醫(yī)院內(nèi)部HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、LIS（實(shí)驗(yàn)室信息系統(tǒng)）、EMR（電子病歷系統(tǒng)）、院感監(jiān)測系統(tǒng)等獨(dú)立運(yùn)行，數(shù)據(jù)接口不互通，形成“信息孤島”。例如，急診科患者核酸結(jié)果需在LIS系統(tǒng)中查詢，而病房醫(yī)生調(diào)閱EMR時(shí)無法實(shí)時(shí)獲取，導(dǎo)致患者轉(zhuǎn)運(yùn)延誤。信息共享障礙：數(shù)據(jù)孤島與標(biāo)準(zhǔn)不一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一不同部門對同一指標(biāo)的定義、統(tǒng)計(jì)口徑存在差異。例如，“發(fā)熱患者”的定義，急診科指體溫≥37.3℃且伴有呼吸道癥狀的患者，而院感科還包括無癥狀但核酸陽性者，導(dǎo)致數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)偏差，影響防控決策。信息共享障礙：數(shù)據(jù)孤島與標(biāo)準(zhǔn)不一信息傳遞滯后應(yīng)急狀態(tài)下，信息傳遞仍依賴電話、微信群等非正式渠道，缺乏實(shí)時(shí)、結(jié)構(gòu)化的信息上報(bào)機(jī)制。例如，某科室發(fā)現(xiàn)院內(nèi)感染病例后，需逐級口頭上報(bào)至院感科，再由院感科匯總至指揮部，信息傳遞耗時(shí)長達(dá)2-3小時(shí)，錯(cuò)失早期控制機(jī)會。職責(zé)分工障礙：角色沖突與協(xié)同效率低下部門目標(biāo)沖突不同部門的核心目標(biāo)存在差異，導(dǎo)致協(xié)同困難。例如，醫(yī)療部門以“救治患者”為核心目標(biāo)，傾向于擴(kuò)大收治范圍；而院感部門以“防止交叉感染”為核心目標(biāo)，嚴(yán)格把控隔離病房使用標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)差異易引發(fā)決策對立。職責(zé)分工障礙：角色沖突與協(xié)同效率低下協(xié)同流程冗余跨部門協(xié)作需經(jīng)過多層審批，流程繁瑣。例如，調(diào)配一名檢驗(yàn)人員支援發(fā)熱門診，需醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部、人事科、科室主任四方簽字，耗時(shí)半天以上，難以滿足疫情暴發(fā)初期的快速響應(yīng)需求。職責(zé)分工障礙：角色沖突與協(xié)同效率低下臨時(shí)協(xié)同團(tuán)隊(duì)效能不足疫情期間常成立臨時(shí)工作組（如醫(yī)療救治組、物資保障組），但成員多為兼職，缺乏應(yīng)急協(xié)同訓(xùn)練，難以形成高效配合。例如，某醫(yī)院臨時(shí)組建的“患者轉(zhuǎn)運(yùn)組”，因司機(jī)、護(hù)士、安保人員互不熟悉，轉(zhuǎn)運(yùn)過程中出現(xiàn)溝通障礙，導(dǎo)致患者滯留通道。資源調(diào)配障礙：供需失衡與配置低效資源底數(shù)不清應(yīng)急物資、人員、床位等資源缺乏動(dòng)態(tài)監(jiān)測機(jī)制，無法實(shí)時(shí)掌握“家底”。例如，疫情期間某醫(yī)院防護(hù)物資庫存僅夠3天使用，但因庫存數(shù)據(jù)未實(shí)時(shí)共享至采購部門，仍按常規(guī)計(jì)劃采購，導(dǎo)致物資短缺。資源調(diào)配障礙：供需失衡與配置低效調(diào)配機(jī)制僵化資源調(diào)配仍以“申請-審批”的靜態(tài)模式為主，無法根據(jù)疫情動(dòng)態(tài)變化實(shí)時(shí)調(diào)整。例如，某醫(yī)院疫情初期將80%的隔離病房分配給內(nèi)科，但隨著兒科患者激增，因調(diào)配流程繁瑣，無法及時(shí)調(diào)整科室床位分配。資源調(diào)配障礙：供需失衡與配置低效外部資源整合不足醫(yī)院與疾控中心、社區(qū)、第三方機(jī)構(gòu)等外部主體的協(xié)同機(jī)制不健全，資源調(diào)配局限于院內(nèi)。例如，某醫(yī)院核酸標(biāo)本需外送檢測，但因與第三方檢測機(jī)構(gòu)未建立優(yōu)先處理機(jī)制，結(jié)果反饋時(shí)間長達(dá)24小時(shí)，影響患者分流。溝通協(xié)調(diào)障礙：層級壁壘與反饋缺失溝通渠道單一跨部門溝通主要依賴層級匯報(bào)，缺乏直接、高效的溝通渠道。例如，一線護(hù)士發(fā)現(xiàn)防護(hù)設(shè)備短缺后，需通過護(hù)士長→科護(hù)士長→護(hù)理部→指揮部的流程反饋，信息傳遞失真率高，且響應(yīng)滯后。溝通協(xié)調(diào)障礙：層級壁壘與反饋缺失反饋機(jī)制缺失指揮部下達(dá)指令后，缺乏對執(zhí)行效果的跟蹤與反饋機(jī)制。例如，指揮部要求“4小時(shí)內(nèi)完成發(fā)熱門診改造”，但因未指定跟蹤部門，改造進(jìn)度無人監(jiān)督，最終延誤6小時(shí)完成。溝通協(xié)調(diào)障礙：層級壁壘與反饋缺失“部門墻”心理障礙長期形成的“部門本位主義”導(dǎo)致協(xié)同中存在信任壁壘。例如，后勤部門認(rèn)為醫(yī)療部門“提需求不合理”，醫(yī)療部門認(rèn)為后勤部門“反應(yīng)遲鈍”，雙方缺乏換位思考，協(xié)同效率低下。02傳染病疫情下醫(yī)院應(yīng)急指揮跨部門協(xié)同障礙突破策略傳染病疫情下醫(yī)院應(yīng)急指揮跨部門協(xié)同障礙突破策略針對上述障礙，需從體制機(jī)制、技術(shù)支撐、流程優(yōu)化、文化培育等多維度入手，構(gòu)建“制度-技術(shù)-流程-人員”四位一體的協(xié)同突破體系。結(jié)合國內(nèi)外先進(jìn)實(shí)踐與我院抗疫經(jīng)驗(yàn)，提出以下策略：構(gòu)建“平急結(jié)合”的一體化指揮體系，破解體制機(jī)制障礙建立集中統(tǒng)一的應(yīng)急指揮中樞-設(shè)立實(shí)體化應(yīng)急指揮中心：打破“多部門分散指揮”模式，成立由院長任總指揮、分管副院長任副總指揮，醫(yī)務(wù)、護(hù)理、院感、后勤、信息、宣傳等部門負(fù)責(zé)人為成員的應(yīng)急指揮中心。疫情期間實(shí)行7×24小時(shí)實(shí)體化運(yùn)作，整合決策、調(diào)度、協(xié)調(diào)職能，確?！耙粋€(gè)口子指揮、一個(gè)出口發(fā)布”。-明確“平急轉(zhuǎn)換”機(jī)制：制定《應(yīng)急狀態(tài)啟動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)》，結(jié)合疫情等級（如預(yù)警、啟動(dòng)、響應(yīng)、終止）明確指揮權(quán)限切換流程。例如，當(dāng)院內(nèi)出現(xiàn)3例及以上聚集性病例時(shí)，自動(dòng)啟動(dòng)一級應(yīng)急響應(yīng)，指揮中心全權(quán)接管各部門資源調(diào)配權(quán)，日常審批流程暫停。構(gòu)建“平急結(jié)合”的一體化指揮體系，破解體制機(jī)制障礙制定權(quán)責(zé)清晰的協(xié)同清單-編制《跨部門協(xié)同權(quán)責(zé)清單》：明確各部門在應(yīng)急狀態(tài)下的“牽頭職責(zé)”“配合職責(zé)”“禁止事項(xiàng)”，例如：醫(yī)務(wù)科牽頭醫(yī)療救治方案制定，院感科牽頭院感防控監(jiān)督，后勤科牽頭物資保障（含24小時(shí)內(nèi)響應(yīng)機(jī)制）。-建立“首接負(fù)責(zé)制”：對于跨部門問題，首個(gè)接到訴求的部門為“首接部門”，需牽頭協(xié)調(diào)解決，不得推諉。例如，急診科反映“患者核酸結(jié)果未反饋”，首接部門為信息科，需協(xié)調(diào)檢驗(yàn)科、網(wǎng)絡(luò)科共同解決。構(gòu)建“平急結(jié)合”的一體化指揮體系，破解體制機(jī)制障礙完善預(yù)案與演練機(jī)制-動(dòng)態(tài)修訂應(yīng)急預(yù)案：每年結(jié)合國內(nèi)外疫情新形勢、新技術(shù)，組織修訂《醫(yī)院應(yīng)急指揮預(yù)案》，增加“跨部門協(xié)同流程”“特殊情況處置”等專項(xiàng)內(nèi)容，確保預(yù)案與實(shí)際需求匹配。-開展“無腳本”應(yīng)急演練：每季度組織1次跨部門無腳本演練，模擬“疑似暴發(fā)”“物資短缺”等極端場景，重點(diǎn)檢驗(yàn)協(xié)同流程有效性。演練后召開復(fù)盤會，針對暴露問題優(yōu)化預(yù)案。打造“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”的一體化信息平臺，破解信息共享障礙建設(shè)統(tǒng)一的信息集成平臺-整合現(xiàn)有信息系統(tǒng)：以醫(yī)院信息平臺為基礎(chǔ)，打通HIS、LIS、EMR、院感監(jiān)測、物資管理、人員管理等系統(tǒng)數(shù)據(jù)接口，實(shí)現(xiàn)患者信息、檢驗(yàn)結(jié)果、物資庫存、人員排班等數(shù)據(jù)“一次采集、多方共享”。-開發(fā)應(yīng)急指揮模塊：在信息平臺中增設(shè)“應(yīng)急指揮”模塊，實(shí)時(shí)顯示疫情動(dòng)態(tài)（如發(fā)熱門診人數(shù)、陽性患者分布）、資源狀況（如隔離床位剩余、防護(hù)物資庫存）、處置進(jìn)度（如患者轉(zhuǎn)運(yùn)、標(biāo)本檢測），為指揮決策提供數(shù)據(jù)支撐。打造“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”的一體化信息平臺，破解信息共享障礙制定統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)-建立《應(yīng)急數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)手冊》：明確關(guān)鍵指標(biāo)的定義、統(tǒng)計(jì)口徑、上報(bào)頻率。例如，“發(fā)熱患者”統(tǒng)一定義為“體溫≥37.3℃或伴有呼吸道癥狀/流行病學(xué)史的患者”，由信息系統(tǒng)自動(dòng)抓取并標(biāo)記。-推行“數(shù)據(jù)溯源”機(jī)制：所有數(shù)據(jù)需注明來源、采集時(shí)間、責(zé)任人，確保數(shù)據(jù)真實(shí)可追溯。例如，核酸結(jié)果數(shù)據(jù)需關(guān)聯(lián)檢驗(yàn)科室、操作人員、檢測設(shè)備信息，避免數(shù)據(jù)造假。打造“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”的一體化信息平臺，破解信息共享障礙建立實(shí)時(shí)信息傳遞機(jī)制-推廣“移動(dòng)端協(xié)同工具”：使用企業(yè)微信、釘釘?shù)绕脚_建立應(yīng)急溝通群組，設(shè)置“指令直達(dá)”“一鍵上報(bào)”功能。例如，一線人員發(fā)現(xiàn)突發(fā)情況可通過“應(yīng)急上報(bào)”按鈕直接推送至指揮中心，系統(tǒng)自動(dòng)記錄上報(bào)時(shí)間、處理進(jìn)度。-實(shí)行“信息分級發(fā)布”制度：根據(jù)信息敏感程度，分級向全院、部門、社會發(fā)布。例如，疫情總體數(shù)據(jù)由指揮中心統(tǒng)一發(fā)布，科室內(nèi)部數(shù)據(jù)由科室主任審核后發(fā)布，避免信息混亂。優(yōu)化“流程再造”的一體化協(xié)同機(jī)制，破解職責(zé)分工障礙建立“目標(biāo)導(dǎo)向”的協(xié)同流程-聚焦核心目標(biāo)統(tǒng)一：以“患者救治最大化、院內(nèi)感染最小化、資源利用最優(yōu)化”為核心目標(biāo)，推動(dòng)部門目標(biāo)協(xié)同。例如，醫(yī)療部門與院感部門共同制定“分級分診標(biāo)準(zhǔn)”，既保障患者救治，又避免過度醫(yī)療導(dǎo)致感染風(fēng)險(xiǎn)。-推行“并聯(lián)審批”機(jī)制：對應(yīng)急事項(xiàng)實(shí)行“多部門同步審批”，例如，調(diào)配人員支援發(fā)熱門診，需醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部、人事科通過線上并聯(lián)審批，審批時(shí)限縮短至1小時(shí)內(nèi)。優(yōu)化“流程再造”的一體化協(xié)同機(jī)制，破解職責(zé)分工障礙組建“嵌入式”協(xié)同團(tuán)隊(duì)-派駐“協(xié)同聯(lián)絡(luò)員”：指揮中心向關(guān)鍵部門（急診科、發(fā)熱門診、檢驗(yàn)科）派駐專職協(xié)同聯(lián)絡(luò)員，負(fù)責(zé)實(shí)時(shí)傳遞指揮指令、反饋執(zhí)行問題、協(xié)調(diào)跨部門資源。例如，聯(lián)絡(luò)員每日參加科室晨會，同步指揮中心要求，收集一線需求。-建立“專業(yè)小組+支援小組”模式：核心專業(yè)小組（如醫(yī)療救治組、院感防控組）由各部門骨干組成，負(fù)責(zé)制定專項(xiàng)方案；支援小組（如物資調(diào)配組、轉(zhuǎn)運(yùn)保障組）由機(jī)動(dòng)人員組成，根據(jù)需求動(dòng)態(tài)調(diào)配。優(yōu)化“流程再造”的一體化協(xié)同機(jī)制，破解職責(zé)分工障礙明確“最小作戰(zhàn)單元”職責(zé)-以科室為單位劃定協(xié)同單元：將科室作為最小協(xié)同單元，明確科主任為“第一責(zé)任人”，負(fù)責(zé)落實(shí)指揮指令、協(xié)調(diào)科室內(nèi)部及跨部門協(xié)作。例如，發(fā)熱門診科主任需每日向指揮中心匯報(bào)患者收治、物資消耗、人員輪換情況。構(gòu)建“動(dòng)態(tài)高效”的一體化資源調(diào)配體系，破解資源調(diào)配障礙建立“全周期”資源監(jiān)測機(jī)制-實(shí)施“資源一張圖”管理：通過信息平臺實(shí)時(shí)顯示物資（防護(hù)用品、藥品、設(shè)備）、人員（醫(yī)生、護(hù)士、技師）、空間（隔離病房、負(fù)壓病房、ICU）的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)，設(shè)置“低庫存預(yù)警線”（如防護(hù)物資庫存低于3天自動(dòng)觸發(fā)預(yù)警）。-開展“資源盤點(diǎn)”專項(xiàng)行動(dòng)：每月組織后勤、醫(yī)務(wù)、護(hù)理等部門聯(lián)合開展資源盤點(diǎn)，更新資源清單，確保賬實(shí)相符。構(gòu)建“動(dòng)態(tài)高效”的一體化資源調(diào)配體系，破解資源調(diào)配障礙推行“需求導(dǎo)向”的調(diào)配模式-建立“需求提報(bào)-審核-調(diào)配-反饋”閉環(huán)：各部門通過信息平臺提交資源需求，指揮中心根據(jù)疫情優(yōu)先級（如重癥患者優(yōu)先、高風(fēng)險(xiǎn)科室優(yōu)先）進(jìn)行調(diào)配，調(diào)配結(jié)果實(shí)時(shí)反饋至需求部門。例如，ICU申請ECMO設(shè)備，系統(tǒng)自動(dòng)查找全院庫存，若本院無庫存，則自動(dòng)對接上級醫(yī)院調(diào)配。-實(shí)行“彈性排班”制度：根據(jù)疫情動(dòng)態(tài)調(diào)整人員排班，建立“機(jī)動(dòng)人員庫”（由各科室抽調(diào)人員組成），疫情高峰期按“1:3”比例（1名患者配3名醫(yī)護(hù)人員）配備人力，低谷期按“1:1”比例縮減。構(gòu)建“動(dòng)態(tài)高效”的一體化資源調(diào)配體系，破解資源調(diào)配障礙拓展“內(nèi)外聯(lián)動(dòng)”的資源渠道-建立“區(qū)域協(xié)同網(wǎng)絡(luò)”：與周邊醫(yī)院、疾控中心、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心簽訂《應(yīng)急資源互助協(xié)議》，共享物資、設(shè)備、人員資源。例如，本院隔離病房不足時(shí)，可協(xié)調(diào)上級醫(yī)院接收輕癥患者。-引入“社會捐贈(zèng)”管理機(jī)制：設(shè)立專人負(fù)責(zé)社會捐贈(zèng)物資的接收、登記、分配，通過信息平臺實(shí)時(shí)公示捐贈(zèng)清單和分配去向，確保資源公平、高效使用。培育“信任協(xié)同”的一體化溝通文化，破解溝通協(xié)調(diào)障礙建立“多渠道”溝通體系-實(shí)行“每日協(xié)同會”制度：指揮中心每日組織各部門負(fù)責(zé)人召開線上或線下協(xié)同會，通報(bào)疫情進(jìn)展、資源狀況、存在問題，當(dāng)場協(xié)調(diào)解決。例如，每日15:00召開的協(xié)同會，需明確當(dāng)日需解決的10項(xiàng)問題及責(zé)任人，次日跟蹤落實(shí)情況。-開通“一線直通渠道”：設(shè)立應(yīng)急指揮熱線、線上意見箱，允許一線人員直接向指揮中心反映問題，確保“聲音上傳”。例如，護(hù)士發(fā)現(xiàn)防護(hù)設(shè)備質(zhì)量問題，可通過熱線直接反饋至后勤科負(fù)責(zé)人，指揮中心跟蹤處理進(jìn)度。培育“信任協(xié)同”的一體化溝通文化，破解溝通協(xié)調(diào)障礙完善“閉環(huán)反饋”機(jī)制-推行“指令-執(zhí)行-反饋-評估”閉環(huán)：指揮中心下達(dá)指令后，需明確執(zhí)行部門、完成時(shí)限、反饋節(jié)點(diǎn)；執(zhí)行完成后，提交執(zhí)行結(jié)果；指揮中心對執(zhí)行效果進(jìn)行評估，納入部門績效考核。例如，指令“24小時(shí)內(nèi)完成發(fā)熱門診改造”，執(zhí)行部門需提交改造照片、驗(yàn)收報(bào)告，指揮中心組織現(xiàn)場評估。培育“信任協(xié)同”的一體化溝通文化，破解溝通協(xié)調(diào)障礙培育“協(xié)同型”組織文化-開展“跨部門換位體驗(yàn)”活動(dòng)：組織醫(yī)療人員參與物資調(diào)配、后勤人員參與臨床護(hù)理，增進(jìn)部門間理解。例如，安排醫(yī)務(wù)科人員到后勤科參與物資分揀1周，體驗(yàn)“物資保障不及時(shí)”的困境，推動(dòng)后續(xù)協(xié)作改進(jìn)。-樹立“協(xié)同標(biāo)桿”：每月評選“跨部門協(xié)同優(yōu)秀案例”，通過院內(nèi)宣傳欄、公眾號等渠道宣傳，強(qiáng)化“協(xié)同光榮、推諉可恥”的價(jià)值觀。例如，宣傳“檢驗(yàn)科與急診科協(xié)作縮短核酸報(bào)告時(shí)間”的案例，肯定雙方協(xié)同成效。03實(shí)踐案例：某三甲醫(yī)院奧密克戎疫情防控跨部門協(xié)同突破成效背景與挑戰(zhàn)2022年3月，某三甲醫(yī)院所在市出現(xiàn)奧密克戎本土疫情，醫(yī)院作為定點(diǎn)收治醫(yī)院，面臨“患者數(shù)量激增、核酸檢測壓力大、防護(hù)物資緊張”三大挑戰(zhàn)。疫情初期，因跨部門協(xié)同不暢，出現(xiàn)以下問題：-急診患者滯留：因信息不互通，發(fā)熱門診與急診患者數(shù)據(jù)未共享，導(dǎo)致急診滯留患者超100人；-核酸結(jié)果延遲：檢驗(yàn)科與臨床科室溝通不暢，部分患者核酸結(jié)果反饋超12小時(shí)；-物資調(diào)配混亂：后勤科物資庫存未實(shí)時(shí)共享，出現(xiàn)“防護(hù)物資積壓與短缺并存”現(xiàn)象。協(xié)同策略實(shí)施基于前述策略，醫(yī)院迅速啟動(dòng)以下措施：012.上線“應(yīng)急指揮信息平臺”：整合HIS、LIS、物資管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)，實(shí)時(shí)顯示患者數(shù)量、核酸結(jié)果、物資庫存；034.推行“需求導(dǎo)向”資源調(diào)配：通過信息平臺實(shí)時(shí)監(jiān)測物資庫存，對防護(hù)物資實(shí)行“按需申領(lǐng)、動(dòng)態(tài)調(diào)配”。051.啟動(dòng)一級應(yīng)急響應(yīng)