醫(yī)療質(zhì)量提升的資源投入結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案演講人2025-12-0704/醫(yī)療資源投入結(jié)構(gòu)優(yōu)化的核心原則03/當前醫(yī)療資源投入結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀與核心問題02/引言：醫(yī)療質(zhì)量提升與資源投入結(jié)構(gòu)的時代命題01/醫(yī)療質(zhì)量提升的資源投入結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案06/醫(yī)療資源投入結(jié)構(gòu)優(yōu)化的保障機制05/醫(yī)療資源投入結(jié)構(gòu)優(yōu)化的具體策略07/結(jié)論：以資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化之“鑰”，啟醫(yī)療質(zhì)量提升之“門”目錄01醫(yī)療質(zhì)量提升的資源投入結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案ONE02引言：醫(yī)療質(zhì)量提升與資源投入結(jié)構(gòu)的時代命題ONE引言：醫(yī)療質(zhì)量提升與資源投入結(jié)構(gòu)的時代命題作為深耕醫(yī)療管理領域十余年的實踐者，我親歷了我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)從“規(guī)模擴張”向“質(zhì)量內(nèi)涵”轉(zhuǎn)型的關鍵歷程。從“健康中國2030”戰(zhàn)略明確提出“以人民健康為中心”，到公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展要求“三個轉(zhuǎn)變、三個提高”（從規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益、從粗放管理轉(zhuǎn)向精細化管理、從注重物質(zhì)要素轉(zhuǎn)向注重人才技術(shù)；提高醫(yī)療服務水平、運營效率、滿意度），醫(yī)療質(zhì)量已成為衡量醫(yī)療衛(wèi)生服務能力的核心標尺。然而，在長期實踐中，一個深刻矛盾逐漸凸顯：醫(yī)療資源投入總量的持續(xù)增長，并未完全轉(zhuǎn)化為醫(yī)療質(zhì)量的同比例提升——部分地區(qū)存在“高投入、低效率”“重硬件、輕軟件”“重治療、輕預防”的結(jié)構(gòu)性失衡。這讓我深刻認識到：醫(yī)療質(zhì)量的提升，不僅取決于資源投入的“量”，更關鍵在于資源投入結(jié)構(gòu)的“優(yōu)”。引言：醫(yī)療質(zhì)量提升與資源投入結(jié)構(gòu)的時代命題資源投入結(jié)構(gòu)優(yōu)化，本質(zhì)上是通過對人力、技術(shù)、物資、信息、管理等核心資源的科學配置，實現(xiàn)“好鋼用在刀刃上”的精準投入。本文將從行業(yè)實踐視角出發(fā)，結(jié)合政策導向與基層經(jīng)驗，系統(tǒng)分析當前醫(yī)療資源投入結(jié)構(gòu)的痛點，提出優(yōu)化原則與具體路徑，以期為提升醫(yī)療質(zhì)量提供可落地的結(jié)構(gòu)化解決方案。正如某三甲醫(yī)院院長在管理論壇上所言：“我們不再糾結(jié)于‘有沒有’的問題，而是要解決‘好不好’‘優(yōu)不優(yōu)’的問題——資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，就是醫(yī)療質(zhì)量提升的‘牛鼻子’?！?3當前醫(yī)療資源投入結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀與核心問題ONE資源投入總量的增長與質(zhì)量提升的非同步性過去十年，我國醫(yī)療衛(wèi)生總費用從2012年的2.89萬億元增長至2022年的7.57萬億元，年均增長10.3%；每千人口執(zhí)業(yè)（助理）醫(yī)師數(shù)從2.16人增至3.04人，每千人口醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)床位數(shù)從4.94張增至6.73張。然而，醫(yī)療質(zhì)量的核心指標改善卻不盡如人意：2022年全國三級醫(yī)院住院患者死亡率僅為0.43%，雖較十年前下降0.2個百分點，但基層醫(yī)療機構(gòu)的服務能力仍顯薄弱，部分縣域內(nèi)常見病、多發(fā)病外轉(zhuǎn)率超過20%；醫(yī)療糾紛發(fā)生率雖有所下降，但因技術(shù)能力不足導致的溝通不暢引發(fā)的投訴仍占比35%以上。這種“投入增長快于質(zhì)量提升”的現(xiàn)象，根源在于資源投入的結(jié)構(gòu)性偏差——資源更多流向了“看得見”的硬件設備，而“看不見”的軟實力建設卻嚴重滯后。人力資源投入的結(jié)構(gòu)性失衡：總量不足與配置失序并存1.總量不足與區(qū)域/機構(gòu)失衡：我國每千人口執(zhí)業(yè)（助理）醫(yī)師數(shù)（3.04人）雖高于全球平均水平（2.91人），但優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源高度集中：北京、上海等地每千人口醫(yī)師數(shù)超過5人，而中西部部分省份不足2.5人；三級醫(yī)院醫(yī)師數(shù)占比達35%，而基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)僅占45%，與“強基層”的政策目標相悖。2.人才結(jié)構(gòu)不合理：一是醫(yī)護比倒掛，2022年全國醫(yī)護比為1:1.12，雖接近世界衛(wèi)生組織1:2的理想水平，但高級職稱護士占比不足15%，?？谱o士培養(yǎng)滯后；二是學科結(jié)構(gòu)失衡，重臨床輕科研、重治療預防的現(xiàn)象突出，例如全科醫(yī)生數(shù)量僅占醫(yī)師總數(shù)的7.8%，而公共衛(wèi)生醫(yī)師占比不足2%；三是激勵機制僵化，基層醫(yī)務人員薪酬普遍低于同級事業(yè)單位20%-30%，導致“引不進、留不住、用不好”的惡性循環(huán)。技術(shù)資源投入的“重硬輕軟”：設備高配與能力低效并存1.高端設備配置與臨床需求脫節(jié)：部分地區(qū)盲目追求“高精尖”設備，某省級醫(yī)院PET-CT擁有量達5臺（全省僅需8-10臺），而基層醫(yī)療機構(gòu)DR、超聲等基礎設備更新率不足50%；數(shù)據(jù)顯示，全國三級醫(yī)院醫(yī)療設備固定資產(chǎn)占比達總資產(chǎn)的40%，但設備使用率僅為65%，低于國際公認的80%合理水平。2.適宜技術(shù)推廣不足：我國每年通過臨床應用評價的醫(yī)療新技術(shù)超500項，但真正在基層普及的不足20%；例如高血壓、糖尿病等慢性病的規(guī)范化管理技術(shù)，基層醫(yī)療機構(gòu)知曉率不足60%，執(zhí)行率更低至35%。技術(shù)資源的“向上集中”導致“小病大治、大病亂治”現(xiàn)象頻發(fā)，既加重患者負擔，又浪費醫(yī)療資源。（四）物資資源投入的“重治療輕預防”：消耗性浪費與預防性短缺并存技術(shù)資源投入的“重硬輕軟”：設備高配與能力低效并存1.藥品耗材“重采購輕管理”：雖然藥品集中帶量采購已覆蓋300余種藥品，但部分醫(yī)療機構(gòu)仍存在“以藥養(yǎng)醫(yī)”慣性，藥占比雖降至30%以下，但輔助用藥、不合理使用現(xiàn)象仍存；高值耗材管理粗放，某三甲醫(yī)院骨科高值耗材庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)達90天，遠超國際標準的30天。2.公共衛(wèi)生資源投入不足：2022年我國公共衛(wèi)生總費用占衛(wèi)生總費用的比重僅為25%，低于全球平均水平（32%）；基本公共衛(wèi)生服務經(jīng)費人均標準僅增至89元，但服務項目從14類增至31類，“錢少事多”導致服務質(zhì)量打折，例如孕產(chǎn)婦健康管理、老年人隨訪等服務的規(guī)范性不足50%。信息資源投入的“重建設輕應用”：系統(tǒng)孤島與數(shù)據(jù)低效并存全國三級醫(yī)院電子病歷系統(tǒng)普及率達98%，二級醫(yī)院達85%，但“信息煙囪”問題突出：某省衛(wèi)健委調(diào)研顯示，83%的醫(yī)院存在HIS、LIS、PACS等系統(tǒng)數(shù)據(jù)不互通問題；醫(yī)療數(shù)據(jù)利用率不足10%，90%的醫(yī)院未建立臨床數(shù)據(jù)挖掘分析平臺，信息資源投入更多停留在“無紙化”層面，未能真正賦能臨床決策與管理優(yōu)化。04醫(yī)療資源投入結(jié)構(gòu)優(yōu)化的核心原則ONE醫(yī)療資源投入結(jié)構(gòu)優(yōu)化的核心原則面對上述問題，資源投入結(jié)構(gòu)優(yōu)化需摒棄“撒胡椒面”式的平均主義，遵循以下五大核心原則，確保每一分投入都轉(zhuǎn)化為醫(yī)療質(zhì)量的實質(zhì)性提升。需求導向原則：以患者健康需求為資源配置的“指揮棒”醫(yī)療資源投入必須緊密圍繞患者全周期健康需求，從“以疾病為中心”轉(zhuǎn)向“以健康為中心”。例如，針對老齡化加劇的現(xiàn)狀，應加大對老年病、康復護理、安寧療護等領域的資源傾斜；針對慢性病高發(fā)的趨勢，需強化預防、篩查、管理的全鏈條資源投入。某市社區(qū)衛(wèi)生服務中心通過需求調(diào)研發(fā)現(xiàn)，轄區(qū)糖尿病患者中僅40%接受規(guī)范管理，遂將30%的公共衛(wèi)生資源投向糖尿病篩查與管理，一年內(nèi)患者規(guī)范管理率提升至65%，再住院率下降18%。質(zhì)量效益原則：從“投入優(yōu)先”轉(zhuǎn)向“產(chǎn)出優(yōu)先”資源投入需建立“質(zhì)量-效益”雙維評價體系，避免“為投入而投入”。例如，設備采購不僅要考慮先進性，更要評估臨床使用率、成本回收周期、對診療技術(shù)的提升作用；人才引進不僅要看學歷職稱，更要考核服務量、患者滿意度、技術(shù)創(chuàng)新貢獻。某省級醫(yī)院建立了“設備效益評估模型”，對采購設備實行“使用率＜60%、成本收益率＜1:1”的退出機制，兩年內(nèi)閑置設備處置率達40%，釋放資金用于重點學科建設。公平可及原則：縮小區(qū)域與機構(gòu)間的資源差距優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源需從“虹吸”轉(zhuǎn)向“輻射”，通過資源下沉、醫(yī)聯(lián)體建設等手段，讓患者在家門口就能享受到優(yōu)質(zhì)服務。例如，通過“縣域醫(yī)共體”實現(xiàn)人、財、物統(tǒng)一管理，推動縣級醫(yī)院專家定期下沉鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院；通過“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療健康”將三甲醫(yī)院的技術(shù)資源延伸至偏遠地區(qū)。某省通過“緊密型醫(yī)聯(lián)體建設試點”，使縣域內(nèi)就診率從82%提升至90%，基層醫(yī)療機構(gòu)診療量占比提高15個百分點。動態(tài)調(diào)整原則：建立資源投入的“監(jiān)測-反饋-優(yōu)化”閉環(huán)醫(yī)療需求與質(zhì)量標準是動態(tài)變化的，資源投入結(jié)構(gòu)需隨之迭代優(yōu)化。例如，突發(fā)公共衛(wèi)生事件發(fā)生時，需快速調(diào)整資源向急診急救、重癥監(jiān)護、疫情防控等領域傾斜；隨著DRG/DIP支付方式改革推進，需加大對病案管理、臨床路徑、成本控制的資源投入。某市衛(wèi)健委建立了“醫(yī)療資源動態(tài)監(jiān)測平臺”，實時監(jiān)測各醫(yī)療機構(gòu)床位使用率、設備周轉(zhuǎn)率、人才缺口等指標，每季度發(fā)布資源調(diào)整建議，兩年內(nèi)資源錯配率下降25%。創(chuàng)新驅(qū)動原則：以技術(shù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新優(yōu)化資源配置效率通過技術(shù)創(chuàng)新（如人工智能、遠程醫(yī)療）突破資源約束，通過管理創(chuàng)新（如精益管理、績效改革）提升資源使用效率。例如，利用AI輔助診斷系統(tǒng)，基層醫(yī)院可共享三甲醫(yī)院專家資源，減少重復檢查；通過精益管理縮短患者平均住院日，提高床位周轉(zhuǎn)率。某三甲醫(yī)院引入AI病理診斷系統(tǒng)后，病理科工作效率提升40%，診斷準確率從92%升至98%，同時減少了對高級職稱病理醫(yī)生的依賴，使其能聚焦疑難病例會診。05醫(yī)療資源投入結(jié)構(gòu)優(yōu)化的具體策略ONE醫(yī)療資源投入結(jié)構(gòu)優(yōu)化的具體策略基于上述原則，需從人力、技術(shù)、物資、信息、管理五大維度，構(gòu)建“五位一體”的資源投入結(jié)構(gòu)優(yōu)化體系，實現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量提升的精準發(fā)力。（一）人力資源投入優(yōu)化：打造“數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)合理、能力過硬”的人才隊伍優(yōu)化人才配置結(jié)構(gòu)-強化基層人才隊伍建設：實施“基層衛(wèi)生人才能力提升專項計劃”，通過“定向培養(yǎng)、在崗培訓、執(zhí)業(yè)支持”三措并舉，3年內(nèi)實現(xiàn)每個社區(qū)衛(wèi)生服務中心、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院至少有1名全科醫(yī)生、1名公共衛(wèi)生醫(yī)師；建立“縣聘鄉(xiāng)用、鄉(xiāng)聘村用”的人才柔性流動機制，推動縣級醫(yī)院醫(yī)師下沉基層服務不少于6個月/年。-調(diào)整學科人才結(jié)構(gòu)：嚴格控制三級醫(yī)院普通醫(yī)師規(guī)模，將新增編制的30%用于全科、兒科、精神科、老年醫(yī)學等緊缺學科；推動“醫(yī)師+護士+藥師+健康管理師”的多學科團隊（MDT）模式，重點病種MDT覆蓋率提升至80%以上。-優(yōu)化人才激勵評價機制：落實“兩個允許”（允許醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)突破現(xiàn)行事業(yè)單位工資調(diào)控水平，允許醫(yī)療服務收入扣除成本并按規(guī)定提取各項基金后主要用于人員獎勵），基層醫(yī)務人員薪酬水平逐步達到縣級事業(yè)單位同級人員平均工資水平的1.2倍；建立“能力導向、業(yè)績優(yōu)先”的職稱評聘標準，將基層服務經(jīng)歷、患者滿意度作為高級職稱評聘的必備條件。提升人才隊伍能力-分層分類培訓體系：針對醫(yī)師，實施“5+3”“3+2”規(guī)范化培訓與繼續(xù)醫(yī)學教育并軌制度，年度培訓時長不少于60學時；針對護士，加強?？谱o士培養(yǎng)，?？谱o士占比提升至30%以上；針對管理人員，開展醫(yī)院管理職業(yè)化培訓，覆蓋院長、科室主任、質(zhì)控人員等關鍵崗位。-“傳幫帶”與人才引進結(jié)合：建立“名師帶徒”制度，每個重點學科配備1名國家級/省級專家作為導師，每年培養(yǎng)至少3名青年骨干；通過“柔性引進”“項目合作”等方式，吸引海內(nèi)外高層次人才，重點引進AI醫(yī)療、精準醫(yī)療、公共衛(wèi)生等領域人才。（二）技術(shù)資源投入優(yōu)化：構(gòu)建“臨床需求為導向、適宜技術(shù)為基礎、前沿技術(shù)為補充”的技術(shù)體系分層分類配置醫(yī)療技術(shù)-基層醫(yī)療機構(gòu)：重點投入“簡、便、驗、廉”的適宜技術(shù)，如針灸、推拿、拔罐等中醫(yī)適宜技術(shù)，以及高血壓、糖尿病等慢性病的規(guī)范化管理技術(shù)，每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院至少開展10項適宜技術(shù)，社區(qū)衛(wèi)生服務中心至少開展15項。01-二級醫(yī)院：以常見病、多發(fā)病的診療技術(shù)為重點，加強微創(chuàng)技術(shù)、介入技術(shù)、急重癥救治技術(shù)的投入，提升外科手術(shù)占比至40%以上，急危重癥搶救成功率提升至90%以上。02-三級醫(yī)院：聚焦疑難危重癥診療、醫(yī)學技術(shù)創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化，重點投入達芬奇手術(shù)機器人、質(zhì)子治療系統(tǒng)等高端設備，但需嚴格開展技術(shù)可行性論證與成本效益分析，確保設備使用率不低于75%。03加強醫(yī)療技術(shù)管理與評估-建立醫(yī)療技術(shù)臨床應用管理制度：對第三類醫(yī)療技術(shù)（如心臟移植、基因編輯等）實行“準入-應用-評估”全流程管理，每兩年開展一次技術(shù)質(zhì)量評估，淘汰技術(shù)落后、效益低下的項目。-推動技術(shù)下沉與共享：通過“遠程醫(yī)療+技術(shù)幫扶”，將三級醫(yī)院的新技術(shù)、新項目向基層推廣，例如建立區(qū)域影像診斷中心、檢驗中心，基層醫(yī)療機構(gòu)檢查結(jié)果互認率提升至90%以上，減少重復檢查。（三）物資資源投入優(yōu)化：實現(xiàn)“治療物資充足、預防物資強化、消耗物資節(jié)約”的物資管理優(yōu)化藥品耗材投入與管理-持續(xù)推進藥品集采與合理使用：落實國家藥品集中帶量采購政策，公立醫(yī)院集采品種金額占比不低于60%；加強重點監(jiān)控合理用藥藥品管理，輔助用藥、抗菌藥物使用率持續(xù)下降，藥占比穩(wěn)定在25%左右。-精細化高值耗材管理：建立高值耗材“一品一碼”追溯體系，實現(xiàn)采購、入庫、使用、結(jié)算全流程信息化管理；推行高值耗材“零庫存”或“代銷制”，降低庫存成本，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)控制在30天以內(nèi)。強化公共衛(wèi)生物資投入-加大基本公共衛(wèi)生服務投入：逐步提高人均基本公共衛(wèi)生服務經(jīng)費標準，重點向老年人、兒童、孕產(chǎn)婦、慢性病患者等重點人群傾斜；加強公共衛(wèi)生隊伍建設，每萬人口公共衛(wèi)生醫(yī)師數(shù)不低于3人。-完善應急物資儲備體系：建立“國家-省-市-縣”四級醫(yī)療應急物資儲備庫，根據(jù)突發(fā)公共衛(wèi)生事件類型，儲備足量的防護用品、急救藥品、檢測設備等，并定期更新輪換，確?！罢{(diào)得出、用得上”。（四）信息資源投入優(yōu)化：建設“互聯(lián)互通、智能高效、安全共享”的醫(yī)療信息平臺推動醫(yī)療數(shù)據(jù)互聯(lián)互通-建設區(qū)域全民健康信息平臺：整合區(qū)域內(nèi)醫(yī)療機構(gòu)電子病歷、電子健康檔案、檢驗檢查結(jié)果等信息，打破“信息孤島”，實現(xiàn)“數(shù)據(jù)多跑路、群眾少跑腿”；到2025年，三級醫(yī)院間、三級醫(yī)院與基層醫(yī)療機構(gòu)間信息互聯(lián)互通率均達到95%以上。-強化數(shù)據(jù)標準化與質(zhì)量控制：統(tǒng)一疾病編碼、手術(shù)操作編碼、數(shù)據(jù)元標準，確保數(shù)據(jù)真實、準確、完整；建立數(shù)據(jù)質(zhì)量管理制度，定期開展數(shù)據(jù)質(zhì)量評估，數(shù)據(jù)合格率不低于98%。推動智慧醫(yī)療應用賦能質(zhì)量提升-發(fā)展“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療健康”：依托實體醫(yī)院建設互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，提供在線問診、處方流轉(zhuǎn)、健康管理等服務，三級醫(yī)院互聯(lián)網(wǎng)診療量占比提升至15%以上；推廣遠程醫(yī)療，實現(xiàn)基層醫(yī)療機構(gòu)與上級醫(yī)院遠程會診、遠程影像、遠程心電等服務全覆蓋。-應用AI技術(shù)輔助臨床決策：在影像診斷、病理診斷、慢病管理等領域引入AI技術(shù)，提高診斷準確率和效率；例如，AI輔助肺結(jié)節(jié)診斷系統(tǒng)可將早期肺癌檢出率提升20%，減少漏診誤診。（五）管理資源投入優(yōu)化：構(gòu)建“科學規(guī)范、精細高效、持續(xù)改進”的管理體系完善醫(yī)療質(zhì)量管理組織架構(gòu)-建立院科兩級質(zhì)量管理網(wǎng)絡：醫(yī)院成立醫(yī)療質(zhì)量管理委員會，科室成立質(zhì)控小組，明確各級質(zhì)控職責；設立專職質(zhì)控人員，三級醫(yī)院每百張床位配備1名質(zhì)控人員，負責日常質(zhì)量監(jiān)測與改進。-引入第三方質(zhì)量評價機制：委托專業(yè)機構(gòu)開展醫(yī)療質(zhì)量評價，借鑒JCI、國家三級公立醫(yī)院績效考核等標準，定期發(fā)布質(zhì)量報告，針對問題持續(xù)改進。推行精細化運營管理-加強成本管控與績效管理：開展全成本核算，將成本控制與科室績效掛鉤，降低醫(yī)療服務成本；推行DRG/DIP支付方式改革，引導醫(yī)院主動控制成本、縮短住院日、提升服務效率。-加強重點環(huán)節(jié)質(zhì)量管理：聚焦手術(shù)、麻醉、介入、重癥醫(yī)學等高風險領域，建立“術(shù)前評估-術(shù)中監(jiān)控-術(shù)后隨訪”的全流程質(zhì)控體系，重點手術(shù)并發(fā)癥發(fā)生率控制在1.5%以下。培育質(zhì)量改進文化-開展品管圈（QCC）活動：鼓勵醫(yī)務人員自發(fā)組建品管圈，針對質(zhì)量問題開展持續(xù)改進；每年評選優(yōu)秀品管圈成果，推廣應用至全院，近三年我院通過品管圈活動降低平均住院日1.5天，提高患者滿意度8個百分點。-建立非懲罰性不良事件上報系統(tǒng)：鼓勵主動上報醫(yī)療不良事件，分析根本原因，系統(tǒng)改進，而非追究個人責任；通過“無懲罰文化”，營造“人人重視質(zhì)量、人人參與改進”的良好氛圍。06醫(yī)療資源投入結(jié)構(gòu)優(yōu)化的保障機制ONE組織保障：成立跨部門協(xié)調(diào)小組由衛(wèi)生健康行政部門牽頭，發(fā)改、財政、人社、醫(yī)保等部門參與，成立“醫(yī)療資源投入結(jié)構(gòu)優(yōu)化領導小組”，負責統(tǒng)籌規(guī)劃、政策制定、資源協(xié)調(diào)。定期召開聯(lián)席會議，解決資源投入中的跨部門問題，例如醫(yī)保政策與醫(yī)療資源配置的銜接、醫(yī)務人員薪酬保障的財政支持等。制度保障：完善政策激勵與約束機制010203-財政投入政策：優(yōu)化財政投入結(jié)構(gòu)，加大對基層醫(yī)療、公共衛(wèi)生、人才培訓等領域的傾斜力度，對資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化成效顯著的醫(yī)院給予專項獎勵。-醫(yī)保支付政策：推行以價值為導向的醫(yī)保支付方式，對醫(yī)療質(zhì)量高、成本控制好的醫(yī)療機構(gòu)提高支付標準；將資源投入結(jié)構(gòu)優(yōu)化指標（如基層診療量占比、適宜技術(shù)開展率等）納入醫(yī)保協(xié)議管理。-績效評價制度：將資源投入結(jié)構(gòu)優(yōu)化效果納入醫(yī)院績效考核、院長年薪考核的核心指標，權(quán)重不低于20%，引導醫(yī)院從“規(guī)模擴張”轉(zhuǎn)向“質(zhì)量效益”。資金保障：構(gòu)建多元投入機制-加大政府投入：落實政府對公立醫(yī)院的六項投入政策（符合國家規(guī)定的離退休人員費用、重點學科發(fā)展、人才培養(yǎng)、公共衛(wèi)生服務、承擔對口支援、醫(yī)院建設與大型設備購置），確保政府投入占醫(yī)院總收入的比例不低于10%。-鼓勵社會資本參與：引導社會資本舉辦非營利性醫(yī)療機構(gòu)，重點投向康復、護理、老年病、醫(yī)養(yǎng)結(jié)合等薄弱領域；通過PPP模式參與醫(yī)療基礎設施建設，緩解政府財政壓力。監(jiān)督評估：建立動態(tài)監(jiān)測與反饋機制-構(gòu)