基于價(jià)值醫(yī)療的成本管控策略演講人04/當(dāng)前醫(yī)療成本管控的痛點(diǎn)與挑戰(zhàn)03/價(jià)值醫(yī)療的內(nèi)涵與成本管控的邏輯關(guān)聯(lián)02/引言：價(jià)值醫(yī)療時(shí)代成本管控的范式轉(zhuǎn)型01/基于價(jià)值醫(yī)療的成本管控策略06/實(shí)施路徑與保障機(jī)制05/基于價(jià)值醫(yī)療的成本管控核心策略08/結(jié)論與展望：邁向“價(jià)值驅(qū)動(dòng)的成本管控新范式”07/案例分析：某三甲醫(yī)院基于價(jià)值醫(yī)療的成本管控實(shí)踐目錄01基于價(jià)值醫(yī)療的成本管控策略02引言：價(jià)值醫(yī)療時(shí)代成本管控的范式轉(zhuǎn)型引言：價(jià)值醫(yī)療時(shí)代成本管控的范式轉(zhuǎn)型在醫(yī)療健康領(lǐng)域，成本管控始終是繞不開的核心議題。然而，隨著醫(yī)療模式的演進(jìn)、患者需求的升級(jí)以及醫(yī)保支付制度的深刻變革，傳統(tǒng)以“成本削減”為核心的管控模式已難以為繼。我曾參與某三甲醫(yī)院的DRG付費(fèi)改革調(diào)研，親眼目睹科室為控制成本壓縮必要耗材，導(dǎo)致術(shù)后感染率上升；也曾見過部分醫(yī)院為降低藥占比，強(qiáng)制使用廉價(jià)替代藥，卻因療效不佳延長患者住院時(shí)間——這些教訓(xùn)讓我深刻認(rèn)識(shí)到：脫離醫(yī)療價(jià)值的成本管控，本質(zhì)上是“舍本逐末”。價(jià)值醫(yī)療（Value-basedHealthcare）的興起，為成本管控提供了全新的思維框架。它強(qiáng)調(diào)以“患者健康結(jié)果”為核心，通過優(yōu)化醫(yī)療服務(wù)路徑、提升資源利用效率，實(shí)現(xiàn)“單位成本的健康產(chǎn)出最大化”。正如哈佛大學(xué)教授邁克爾波特所言：“醫(yī)療的價(jià)值不在于提供了多少服務(wù)，而在于患者獲得了多少改善。引言：價(jià)值醫(yī)療時(shí)代成本管控的范式轉(zhuǎn)型”在此背景下，成本管控不再是單純的“節(jié)流”，而是通過“價(jià)值創(chuàng)造”實(shí)現(xiàn)“成本與效益的動(dòng)態(tài)平衡”。本文將從價(jià)值醫(yī)療的內(nèi)涵出發(fā)，剖析當(dāng)前醫(yī)療成本管控的痛點(diǎn)，系統(tǒng)闡述基于價(jià)值醫(yī)療的成本管控策略體系，并結(jié)合實(shí)踐案例探討實(shí)施路徑，以期為行業(yè)同仁提供參考。03價(jià)值醫(yī)療的內(nèi)涵與成本管控的邏輯關(guān)聯(lián)價(jià)值醫(yī)療的核心定義與核心理念價(jià)值醫(yī)療的核心是“以患者為中心”，其價(jià)值公式可概括為：價(jià)值=健康結(jié)果/醫(yī)療成本。與傳統(tǒng)醫(yī)療“按服務(wù)付費(fèi)”（FFS）模式下追求“服務(wù)量”不同，價(jià)值醫(yī)療更關(guān)注“結(jié)果導(dǎo)向”——即醫(yī)療行為是否真正改善了患者生活質(zhì)量、降低了遠(yuǎn)期醫(yī)療負(fù)擔(dān)。例如，針對(duì)2型糖尿病患者，價(jià)值醫(yī)療不僅關(guān)注血糖控制指標(biāo)（短期結(jié)果），更重視并發(fā)癥發(fā)生率、再入院率、患者功能狀態(tài)改善等長期結(jié)果。其核心理念包括三點(diǎn)：一是結(jié)果測量標(biāo)準(zhǔn)化，建立覆蓋“臨床結(jié)局、患者體驗(yàn)、醫(yī)療效率”的多維度評(píng)價(jià)體系；二是服務(wù)路徑整合化，通過多學(xué)科協(xié)作（MDT）實(shí)現(xiàn)預(yù)防、診斷、治療、康復(fù)的全流程閉環(huán)管理；三是資源利用最優(yōu)化，避免過度醫(yī)療與資源閑置，確保每一分投入都產(chǎn)生健康價(jià)值。傳統(tǒng)成本管控模式的局限性傳統(tǒng)成本管控多聚焦于“顯性成本削減”，如降低藥品耗材采購價(jià)、壓縮人員編制、減少設(shè)備投入等。這種模式存在三大局限：1.短視化傾向：過度關(guān)注單項(xiàng)成本，忽視醫(yī)療質(zhì)量與遠(yuǎn)期效果。例如，壓縮康復(fù)科預(yù)算可能導(dǎo)致患者功能障礙未及時(shí)恢復(fù)，增加再次手術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。2.部門壁壘：成本管控多由財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)，臨床科室參與度低，導(dǎo)致“為控控本”與“診療需求”脫節(jié)。3.系統(tǒng)性缺失：缺乏對(duì)“全生命周期成本”的考量。例如，某醫(yī)院為降低采購成本選擇低價(jià)人工關(guān)節(jié)，但使用壽命縮短，患者3年后需二次手術(shù)，反而推高了總體醫(yī)療支出。價(jià)值醫(yī)療視角下成本管控的邏輯重構(gòu)價(jià)值醫(yī)療下的成本管控，本質(zhì)是“價(jià)值驅(qū)動(dòng)的成本優(yōu)化”，其邏輯鏈條為：明確健康目標(biāo)→優(yōu)化服務(wù)路徑→控制無效成本→分配高效資源。例如，針對(duì)髖關(guān)節(jié)置換患者，通過臨床路徑優(yōu)化，將術(shù)前檢查從8項(xiàng)精簡至5項(xiàng)（減少無效成本），同時(shí)通過康復(fù)早期介入降低30%的并發(fā)癥發(fā)生率（提升健康結(jié)果），最終實(shí)現(xiàn)“單位成本健康產(chǎn)出”的提升。這種模式將成本管控從“被動(dòng)壓縮”轉(zhuǎn)向“主動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值”，從“局部控制”轉(zhuǎn)向“系統(tǒng)優(yōu)化”。04當(dāng)前醫(yī)療成本管控的痛點(diǎn)與挑戰(zhàn)支付方式改革的倒逼壓力DRG/DIP付費(fèi)制度的全面推開，使醫(yī)療機(jī)構(gòu)的收入從“項(xiàng)目付費(fèi)”轉(zhuǎn)向“病種付費(fèi)”。在此模式下，超支由醫(yī)院承擔(dān)，結(jié)余可留用，倒逼醫(yī)院必須從“粗放式服務(wù)”轉(zhuǎn)向“精細(xì)化成本管控”。然而，部分醫(yī)院仍停留在“按項(xiàng)目付費(fèi)”的思維慣性，對(duì)病種成本核算、臨床路徑優(yōu)化缺乏系統(tǒng)設(shè)計(jì)，導(dǎo)致“控成本”與“保質(zhì)量”的矛盾凸顯。例如，某醫(yī)院在DRG付費(fèi)下，為避免虧損減少高倍率病例的必要檢查，反而因漏診引發(fā)醫(yī)療糾紛。醫(yī)療服務(wù)供給端的資源錯(cuò)配1.資源閑置與浪費(fèi)并存：大型設(shè)備重復(fù)購置、床位使用率不足（全國三級(jí)醫(yī)院平均床位使用率約75%）與“一床難求”現(xiàn)象并存；基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)能力薄弱，導(dǎo)致患者“小病大治”，推高整體成本。2.過度醫(yī)療與醫(yī)療不足并存：在“按項(xiàng)目付費(fèi)”慣性下，部分醫(yī)院存在“檢查依賴”“用藥依賴”；而在控費(fèi)壓力下，又可能出現(xiàn)“該做的檢查不做、該用的藥不用”的醫(yī)療不足。信息不對(duì)稱下的成本監(jiān)控盲區(qū)1.數(shù)據(jù)孤島現(xiàn)象突出：醫(yī)院HIS、LIS、PACS等系統(tǒng)數(shù)據(jù)割裂，成本數(shù)據(jù)與質(zhì)量數(shù)據(jù)無法聯(lián)動(dòng)，難以實(shí)現(xiàn)“病種成本-療效”的實(shí)時(shí)監(jiān)控。2.成本核算顆粒度不足：多數(shù)醫(yī)院成本核算僅到科室層面，無法精確到單個(gè)病種、醫(yī)療組甚至醫(yī)生，導(dǎo)致成本責(zé)任難以追溯。例如，某醫(yī)院骨科整體虧損，但無法明確是關(guān)節(jié)置換組還是脊柱手術(shù)組的成本過高。醫(yī)療機(jī)構(gòu)內(nèi)部管理機(jī)制的滯后1.績效考核與價(jià)值目標(biāo)脫節(jié)：科室考核仍以“收入、結(jié)余”為核心指標(biāo)，臨床醫(yī)生缺乏“控成本、提價(jià)值”的動(dòng)力。2.跨部門協(xié)同機(jī)制缺失：成本管控涉及臨床、財(cái)務(wù)、信息、醫(yī)保等多部門，但多數(shù)醫(yī)院未建立常態(tài)化協(xié)同機(jī)制，導(dǎo)致“臨床喊難、財(cái)務(wù)算賬、醫(yī)保施壓”的被動(dòng)局面。05基于價(jià)值醫(yī)療的成本管控核心策略以臨床路徑為核心的標(biāo)準(zhǔn)化成本管控臨床路徑是規(guī)范醫(yī)療服務(wù)、減少變異的關(guān)鍵工具?；趦r(jià)值醫(yī)療的臨床路徑優(yōu)化，需遵循“循證醫(yī)學(xué)原則”與“個(gè)體化需求”相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)“標(biāo)準(zhǔn)化”與“靈活性”的平衡。以臨床路徑為核心的標(biāo)準(zhǔn)化成本管控路徑的循證制定與動(dòng)態(tài)調(diào)整-基于國內(nèi)外指南與真實(shí)世界數(shù)據(jù)（RWE），明確各病種的“必要診療環(huán)節(jié)”與“可選環(huán)節(jié)”。例如，對(duì)于急性ST段抬高型心肌梗死（STEMI），路徑中必須包含“90分鐘內(nèi)球囊擴(kuò)張”這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，避免因成本控制延誤救治。-建立“路徑偏離分析機(jī)制”：對(duì)臨床變異（如延長住院日、增加檢查項(xiàng)目）進(jìn)行分類，區(qū)分“合理變異”（如患者基礎(chǔ)病復(fù)雜）與“不合理變異”（如檢查過度），針對(duì)性改進(jìn)。以臨床路徑為核心的標(biāo)準(zhǔn)化成本管控成本核算與臨床路徑深度綁定-開展“病種成本核算”：將藥品、耗材、人力、設(shè)備折舊等成本分?jǐn)傊羻蝹€(gè)病種，明確各環(huán)節(jié)的成本占比。例如，通過核算發(fā)現(xiàn)某病種“藥品成本占比40%，但療效僅貢獻(xiàn)20%”，則需優(yōu)化用藥方案。-推行“臨床路徑+成本預(yù)算”雙控模式：將成本指標(biāo)納入臨床路徑標(biāo)準(zhǔn)，如“闌尾炎手術(shù)路徑規(guī)定抗菌藥物使用不超過3天”，從源頭避免過度用藥。以DRG/DIP為基礎(chǔ)的精細(xì)化管理DRG/DIP付費(fèi)制度的價(jià)值醫(yī)療導(dǎo)向，要求醫(yī)院從“收入驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“成本-效益驅(qū)動(dòng)”。以DRG/DIP為基礎(chǔ)的精細(xì)化管理構(gòu)建病種成本盈虧分析體系-按DRG/DIP組別核算成本與收入，識(shí)別“高成本低效益”“低成本高效益”病種。例如，對(duì)“高倍率病例”（實(shí)際費(fèi)用高于DRG標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用2倍以上），分析原因是“編碼偏差”還是“合理超支”，針對(duì)性解決。-建立“成本預(yù)警機(jī)制”：對(duì)虧損病種設(shè)置成本閾值，當(dāng)實(shí)際成本接近閾值時(shí)，自動(dòng)觸發(fā)臨床科室與財(cái)務(wù)部門的協(xié)同干預(yù)。以DRG/DIP為基礎(chǔ)的精細(xì)化管理基于價(jià)值權(quán)重的績效分配改革-打破“收入結(jié)余導(dǎo)向”的績效模式，將“CMI值（病例組合指數(shù)）、低風(fēng)險(xiǎn)組死亡率、平均住院日、患者滿意度”等價(jià)值指標(biāo)納入考核。例如，某醫(yī)院將科室績效的30%與“DRG病組成本控制率”掛鉤，醫(yī)生主動(dòng)選擇性價(jià)比高的耗材，推動(dòng)藥占比從35%降至28%。以醫(yī)聯(lián)體為載體的資源整合與成本分?jǐn)偼ㄟ^醫(yī)聯(lián)體實(shí)現(xiàn)“基層首診、雙向轉(zhuǎn)診、急慢分治”，可優(yōu)化醫(yī)療資源布局，降低整體醫(yī)療成本。以醫(yī)聯(lián)體為載體的資源整合與成本分?jǐn)倕^(qū)域醫(yī)療資源共享中心建設(shè)-建立區(qū)域檢驗(yàn)、影像、病理、消毒供應(yīng)等中心，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)通過遠(yuǎn)程系統(tǒng)對(duì)接，避免重復(fù)購置設(shè)備。例如，某省醫(yī)學(xué)影像中心覆蓋200家基層醫(yī)院，基層患者檢查成本降低40%，三甲醫(yī)院設(shè)備使用率從60%提升至85%。-推行“檢查結(jié)果互認(rèn)”：通過統(tǒng)一質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)二級(jí)以上醫(yī)院檢查結(jié)果互認(rèn)，減少重復(fù)檢查。某市推行互認(rèn)后，患者年均重復(fù)檢查次數(shù)從2.3次降至0.8次，節(jié)省醫(yī)保支出超億元。以醫(yī)聯(lián)體為載體的資源整合與成本分?jǐn)偡旨?jí)診療下的成本協(xié)同管控-明確各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)功能定位：基層負(fù)責(zé)健康管理、慢性病隨訪，二級(jí)醫(yī)院負(fù)責(zé)常見病多發(fā)病診療，三級(jí)醫(yī)院負(fù)責(zé)急危重癥與疑難病診治。-建立“雙向轉(zhuǎn)診成本分?jǐn)倷C(jī)制”：例如，三級(jí)醫(yī)院為患者手術(shù)后，轉(zhuǎn)至基層進(jìn)行康復(fù)，康復(fù)階段的醫(yī)保費(fèi)用按比例由三級(jí)醫(yī)院與基層醫(yī)院共享，激勵(lì)三級(jí)醫(yī)院主動(dòng)下轉(zhuǎn)患者。以技術(shù)創(chuàng)新為驅(qū)動(dòng)的效率提升醫(yī)療技術(shù)創(chuàng)新是提升價(jià)值、降低成本的重要引擎，包括技術(shù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新。以技術(shù)創(chuàng)新為驅(qū)動(dòng)的效率提升人工智能（AI）與大數(shù)據(jù)的應(yīng)用-AI輔助診斷：通過影像AI、病理AI等工具，提高診斷準(zhǔn)確率，減少漏診誤診。例如，AI肺結(jié)節(jié)輔助診斷系統(tǒng)將早期肺癌漏診率從15%降至5%，避免了晚期治療的高成本。-預(yù)測性分析：基于患者數(shù)據(jù)預(yù)測并發(fā)癥風(fēng)險(xiǎn)，提前干預(yù)。例如，通過機(jī)器學(xué)習(xí)模型預(yù)測術(shù)后感染風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)高?；颊卟扇€(gè)性化預(yù)防措施，使感染率從8%降至3%，減少住院費(fèi)用約5000元/例。以技術(shù)創(chuàng)新為驅(qū)動(dòng)的效率提升日間手術(shù)與快速康復(fù)外科（ERAS）的推廣-日間手術(shù)：將傳統(tǒng)需住院1-3天的手術(shù)改為24小時(shí)內(nèi)出院，大幅降低床位、人力成本。某醫(yī)院開展日間手術(shù)占比從5%提升至25%，平均住院日從5.2天降至1.8天，次均費(fèi)用降低35%。-ERAS：通過優(yōu)化圍術(shù)期管理（如微創(chuàng)手術(shù)、多模式鎮(zhèn)痛、早期下床），減少術(shù)后并發(fā)癥，加速康復(fù)。某醫(yī)院ERAS路徑下，結(jié)直腸手術(shù)患者住院時(shí)間從9天縮短至6天，醫(yī)療費(fèi)用降低20%。以患者全程管理為導(dǎo)向的成本效益優(yōu)化價(jià)值醫(yī)療的核心是“患者outcomes”，需從“疾病治療”轉(zhuǎn)向“健康全程管理”。以患者全程管理為導(dǎo)向的成本效益優(yōu)化慢性病“醫(yī)防融合”管理模式-針對(duì)高血壓、糖尿病等慢性病，建立“醫(yī)院-社區(qū)-家庭”協(xié)同管理網(wǎng)絡(luò)。例如，社區(qū)醫(yī)生負(fù)責(zé)日常隨訪，醫(yī)院專家定期指導(dǎo)，通過智能設(shè)備監(jiān)測患者指標(biāo)，將并發(fā)癥發(fā)生率降低30%，減少住院與急診費(fèi)用。-推行“打包付費(fèi)”與“健康管理激勵(lì)”：對(duì)慢性病患者按人頭付費(fèi)，若患者年度醫(yī)療費(fèi)用低于標(biāo)準(zhǔn)，醫(yī)保與醫(yī)院共享結(jié)余，激勵(lì)醫(yī)院主動(dòng)開展健康管理。以患者全程管理為導(dǎo)向的成本效益優(yōu)化患者體驗(yàn)與成本控制的協(xié)同優(yōu)化-優(yōu)化就醫(yī)流程：通過“一站式結(jié)算”“互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院”等減少患者非醫(yī)療時(shí)間成本。例如，某醫(yī)院互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院復(fù)診率從12%提升至35%，患者往返交通成本、誤工成本顯著降低。-加強(qiáng)醫(yī)患溝通：通過充分告知治療方案與成本，讓患者參與醫(yī)療決策，避免“過度醫(yī)療”與“醫(yī)療不足”并存現(xiàn)象。例如，腫瘤多學(xué)科診療（MDT）中，醫(yī)生向患者詳細(xì)說明不同方案的療效與費(fèi)用，患者選擇性價(jià)比最高的治療路徑，滿意度提升至92%。06實(shí)施路徑與保障機(jī)制頂層設(shè)計(jì)：將價(jià)值導(dǎo)向納入醫(yī)院戰(zhàn)略1.成立“價(jià)值醫(yī)療與成本管控委員會(huì)”：由院長牽頭，臨床、財(cái)務(wù)、信息、醫(yī)保等部門負(fù)責(zé)人參與，制定醫(yī)院價(jià)值醫(yī)療目標(biāo)（如3年內(nèi)CMI值提升15%，次均費(fèi)用增速控制在5%以內(nèi)）。2.制定《價(jià)值醫(yī)療成本管控實(shí)施方案》：明確各部門職責(zé)、時(shí)間表與考核指標(biāo)，避免“各自為戰(zhàn)”。組織保障：跨部門協(xié)同機(jī)制建設(shè)1.臨床科室設(shè)立“成本管控專員”：由高年資醫(yī)生或護(hù)士長擔(dān)任，負(fù)責(zé)本科室臨床路徑執(zhí)行、成本數(shù)據(jù)反饋與改進(jìn)。2.建立“臨床-財(cái)務(wù)-醫(yī)?！倍ㄆ诼?lián)席會(huì)制度：每月召開會(huì)議，分析病種成本盈虧、醫(yī)保支付政策變化，協(xié)同解決成本管控中的問題。數(shù)據(jù)支撐：構(gòu)建價(jià)值醫(yī)療評(píng)價(jià)體系1.建設(shè)“價(jià)值醫(yī)療數(shù)據(jù)中心”：整合HIS、電子病歷、醫(yī)保結(jié)算等數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)“成本-質(zhì)量-結(jié)果”指標(biāo)的實(shí)時(shí)監(jiān)控。例如，開發(fā)“病種價(jià)值儀表盤”，可實(shí)時(shí)查看某DRG組的成本、CMI值、低風(fēng)險(xiǎn)組死亡率等指標(biāo)。2.建立標(biāo)準(zhǔn)化價(jià)值評(píng)價(jià)指標(biāo)體系：包括臨床結(jié)局指標(biāo)（如手術(shù)并發(fā)癥率、再入院率）、患者體驗(yàn)指標(biāo)（如滿意度、就醫(yī)等待時(shí)間）、醫(yī)療效率指標(biāo)（如床位周轉(zhuǎn)率、平均住院日）等。人才培養(yǎng)：強(qiáng)化價(jià)值醫(yī)療理念與管理能力1.臨床醫(yī)生培訓(xùn)：將價(jià)值醫(yī)療、成本管控納入繼續(xù)教育課程，通過案例教學(xué)讓醫(yī)生理解“合理控成本”與“保證質(zhì)量”的統(tǒng)一性。2.管理人才培訓(xùn)：培養(yǎng)既懂醫(yī)療又懂管理的復(fù)合型人才，開設(shè)“醫(yī)院成本管控與價(jià)值醫(yī)療”專題培訓(xùn)班，提升精細(xì)化管理能力。政策協(xié)同：推動(dòng)醫(yī)保支付與醫(yī)院成本管控聯(lián)動(dòng)1.爭取醫(yī)保“價(jià)值購買”政策支持：例如，對(duì)開展日間手術(shù)、ERAS技術(shù)的醫(yī)院給予支付系數(shù)傾斜；對(duì)慢性病管理效果顯著的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，提高按人頭付費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。2.建立“超支分擔(dān)、結(jié)余留用”的激勵(lì)機(jī)制：明確醫(yī)院在DRG/DIP付費(fèi)下的結(jié)余使用范圍，允許醫(yī)院將結(jié)余部分用于人員激勵(lì)、設(shè)備更新，激發(fā)醫(yī)院控費(fèi)動(dòng)力。07案例分析：某三甲醫(yī)院基于價(jià)值醫(yī)療的成本管控實(shí)踐醫(yī)院背景與挑戰(zhàn)某三甲醫(yī)院開放床位2000張，年門急診量300萬人次，2021年啟動(dòng)DRG付費(fèi)改革后，因病種成本核算粗放、臨床路徑執(zhí)行不規(guī)范，當(dāng)年虧損超3000萬元，部分科室出現(xiàn)“不敢治、不愿治”的現(xiàn)象。實(shí)施策略1.構(gòu)建“病種成本核算體系”：通過成本歸集與分?jǐn)?，?shí)現(xiàn)632個(gè)DRG組別100%成本核算，識(shí)別出120個(gè)虧損病種，其中“人工膝關(guān)節(jié)置換術(shù)”次均成本較DRG標(biāo)準(zhǔn)高18%。012.優(yōu)化臨床路徑：針對(duì)膝關(guān)節(jié)置換術(shù)，聯(lián)合骨科、麻醉科、康復(fù)科制定標(biāo)準(zhǔn)化路徑，將術(shù)前檢查從12項(xiàng)精簡至8項(xiàng)，抗菌藥物使用從5天縮短至3天，康復(fù)介入時(shí)間從術(shù)后第3天提前至術(shù)后第1天。023.推行績效分配改革：將科室績效的40%與“DRG病組成本控制率”“CMI值”“患者滿意度”掛鉤，對(duì)成本控制突出的醫(yī)療組給予專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)