醫(yī)院財務(wù)內(nèi)部控制流程醫(yī)院作為兼具公益屬性與運營屬性的特殊組織，財務(wù)活動涉及醫(yī)保結(jié)算、藥品耗材采購、醫(yī)療服務(wù)定價、固定資產(chǎn)管理等多維度環(huán)節(jié)，資金規(guī)模大、流程復(fù)雜度高。有效的財務(wù)內(nèi)部控制流程不僅是防范財務(wù)風(fēng)險、保障資金安全的核心手段，更是優(yōu)化資源配置、支撐醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的重要保障。本文結(jié)合醫(yī)療行業(yè)特性與內(nèi)控實踐經(jīng)驗，系統(tǒng)梳理醫(yī)院財務(wù)內(nèi)控的關(guān)鍵流程，為醫(yī)療機(jī)構(gòu)完善內(nèi)控體系提供實操性參考。一、預(yù)算管理流程：戰(zhàn)略落地與資源調(diào)控的核心紐帶預(yù)算管理是醫(yī)院財務(wù)內(nèi)控的“指揮棒”，需貫穿編制-審批-執(zhí)行-調(diào)整-考核全周期，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的深度融合。（一）預(yù)算編制：基于戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)的協(xié)同規(guī)劃醫(yī)院預(yù)算編制需以醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略為綱領(lǐng)，結(jié)合年度業(yè)務(wù)計劃（如門診量預(yù)測、學(xué)科建設(shè)規(guī)劃、設(shè)備更新需求）、醫(yī)保政策調(diào)整、成本控制目標(biāo)等多維度因素。編制主體涵蓋財務(wù)部門（統(tǒng)籌協(xié)調(diào)）、臨床科室（提報業(yè)務(wù)需求）、職能部門（提報行政需求），通過“自下而上、自上而下”的多輪溝通形成初稿。例如，臨床科室需根據(jù)?？瓢l(fā)展規(guī)劃提報設(shè)備購置、人員培訓(xùn)等專項預(yù)算，財務(wù)部門結(jié)合歷史數(shù)據(jù)、醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)測算收支平衡，最終形成包含收入預(yù)算（醫(yī)療服務(wù)收入、藥品收入、科研收入等）、支出預(yù)算（人員經(jīng)費、公用經(jīng)費、專項支出等）的全面預(yù)算草案。（二）預(yù)算審批：層級化權(quán)責(zé)與合規(guī)性把控預(yù)算草案需經(jīng)科室負(fù)責(zé)人→職能部門→財務(wù)部門→院辦公會→職工代表大會的層級審批，確保預(yù)算與醫(yī)院戰(zhàn)略、政策法規(guī)（如醫(yī)保總額控制、公立醫(yī)院績效考核指標(biāo)）的一致性。例如，設(shè)備購置預(yù)算需經(jīng)醫(yī)學(xué)工程科初審（技術(shù)必要性）、財務(wù)科復(fù)審（資金可行性）、分管院長審核（業(yè)務(wù)合理性），最終由院辦公會審議通過后，提交職代會表決，形成正式預(yù)算方案。（三）預(yù)算執(zhí)行：動態(tài)監(jiān)控與偏差糾正預(yù)算執(zhí)行過程中，財務(wù)部門需聯(lián)合信息部門搭建預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控平臺，對收支進(jìn)度、專項支出（如設(shè)備采購、科研項目）進(jìn)行實時跟蹤。例如，通過HIS系統(tǒng)（醫(yī)院信息系統(tǒng)）與財務(wù)系統(tǒng)的對接，自動抓取門診、住院收入數(shù)據(jù)，對比預(yù)算目標(biāo)分析偏差；對超預(yù)算或無預(yù)算的支出申請，系統(tǒng)自動預(yù)警并攔截，需經(jīng)“申請部門→財務(wù)科→分管院長”審批后方可調(diào)整。同時，每月召開預(yù)算執(zhí)行分析會，通報各科室預(yù)算完成情況，分析偏差原因（如醫(yī)保回款延遲、耗材成本超支），提出改進(jìn)措施（如優(yōu)化診療流程、調(diào)整采購計劃）。（四）預(yù)算調(diào)整：剛性約束下的彈性機(jī)制預(yù)算調(diào)整需遵循“剛性為主、彈性為輔”原則，僅在重大政策變化（如醫(yī)保支付方式改革）、突發(fā)公共衛(wèi)生事件（如疫情防控）等不可預(yù)見因素導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)無法實現(xiàn)時啟動。調(diào)整流程需重復(fù)編制審批的核心環(huán)節(jié)，確保調(diào)整方案的合理性與合規(guī)性，調(diào)整后及時更新預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)，保障后續(xù)執(zhí)行的有效性。（五）預(yù)算考核：激勵約束與價值導(dǎo)向建立“預(yù)算完成率+成本控制率+績效貢獻(xiàn)度”的多維考核體系，將科室預(yù)算執(zhí)行情況與績效工資、科室評優(yōu)、資源分配掛鉤。例如，對門診收入達(dá)標(biāo)且成本節(jié)約的科室，在次年預(yù)算編制中給予設(shè)備購置、人員招聘的傾斜；對超預(yù)算支出且無合理說明的科室，扣減績效分值，強化預(yù)算的約束性與導(dǎo)向性。二、收支管理流程：資金安全與效益提升的關(guān)鍵防線醫(yī)院收支涉及現(xiàn)金、醫(yī)保、對公轉(zhuǎn)賬等多渠道，需通過“收入管控標(biāo)準(zhǔn)化、支出審批精細(xì)化”防范舞弊風(fēng)險，提升資金使用效率。（一）收入管理：全流程閉環(huán)與合規(guī)性保障1.收入確認(rèn)與票據(jù)管理：門診、住院收入需通過HIS系統(tǒng)實時記錄，財務(wù)部門每日核對“收費日報表+票據(jù)存根+銀行進(jìn)賬單”的一致性，確保收入“賬實相符”。票據(jù)管理實行“專人保管、申領(lǐng)登記、核銷歸檔”制度，作廢票據(jù)需全聯(lián)次保存，防止虛開、套打票據(jù)。2.醫(yī)保結(jié)算與欠費管理：醫(yī)保收入需嚴(yán)格遵循醫(yī)保政策（如DRG/DIP付費規(guī)則），由醫(yī)保辦初審結(jié)算清單，財務(wù)部門復(fù)核后提交醫(yī)保局審核。對患者欠費，需建立“催繳-減免-壞賬核銷”流程：臨床科室定期催繳，確無支付能力的，經(jīng)患者申請、科室審核、醫(yī)保辦/民政部門確認(rèn)后，按規(guī)定辦理減免；符合壞賬條件的，經(jīng)審計后核銷，確保欠費管理的合規(guī)性。3.資金繳存與賬戶管理：收費窗口資金需“當(dāng)日繳存、日清日結(jié)”，財務(wù)部門定期核對銀行賬戶與財務(wù)賬的余額，嚴(yán)禁坐支現(xiàn)金。對科研經(jīng)費、捐贈收入等專項收入，實行“專戶管理、?？顚Ｓ谩?，確保資金流向清晰。（二）支出管理：分級審批與成本管控1.費用審批流程：支出申請需遵循“經(jīng)辦人→科室負(fù)責(zé)人→職能部門→財務(wù)部門→分管院長”的審批層級，不同金額設(shè)置差異化審批權(quán)限（如萬元以下由科室負(fù)責(zé)人審批，萬元以上需分管院長審批）。例如，差旅費報銷需附審批單、機(jī)票/車票、住宿發(fā)票，經(jīng)科室負(fù)責(zé)人審核出差必要性，財務(wù)部門審核票據(jù)合規(guī)性后支付。2.成本控制與支出分析：財務(wù)部門按月分析支出結(jié)構(gòu)（如人員經(jīng)費占比、耗材成本率），對比預(yù)算目標(biāo)與歷史數(shù)據(jù)，識別異常支出（如某科室耗材支出驟增）。通過“成本動因分析”（如診療人次、手術(shù)量），推動臨床科室優(yōu)化流程（如推廣日間手術(shù)減少住院成本）、職能部門壓降行政成本（如無紙化辦公減少印刷費），實現(xiàn)成本的精細(xì)化管控。3.支付方式與資金安全：優(yōu)先采用銀行轉(zhuǎn)賬、公務(wù)卡結(jié)算，減少現(xiàn)金支付。支付前需核對“合同/申請單+發(fā)票+驗收單”的一致性，嚴(yán)禁“無票支付”“超合同支付”。財務(wù)系統(tǒng)與銀行系統(tǒng)直連，實現(xiàn)支付指令的自動化傳輸與復(fù)核，防范支付環(huán)節(jié)的舞弊風(fēng)險。三、資產(chǎn)與資金管理流程：保值增值與流動性保障的核心抓手醫(yī)院資產(chǎn)（固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)）與貨幣資金規(guī)模大、管理難度高，需通過全生命周期管理與資金監(jiān)控，保障資產(chǎn)安全與資金流動性。（一）固定資產(chǎn)管理：從購置到處置的全周期管控1.購置與驗收：固定資產(chǎn)購置需納入預(yù)算管理，經(jīng)“需求提報→可行性論證→招標(biāo)采購→合同簽訂→到貨驗收”流程。例如，醫(yī)療設(shè)備購置需醫(yī)學(xué)工程科組織臨床、財務(wù)、審計等部門進(jìn)行技術(shù)、經(jīng)濟(jì)可行性論證，通過公開招標(biāo)確定供應(yīng)商；到貨后由醫(yī)學(xué)工程科、使用科室、財務(wù)科聯(lián)合驗收，核對型號、數(shù)量、技術(shù)參數(shù)，驗收合格后辦理入庫與付款。2.折舊與盤點：財務(wù)部門按會計準(zhǔn)則計提折舊，確保資產(chǎn)賬面價值真實；每年組織“實地盤點+賬實核對”，對盤盈、盤虧資產(chǎn)，需查明原因（如報廢、調(diào)撥、丟失），經(jīng)審批后調(diào)整賬務(wù)。對高值醫(yī)療設(shè)備，建立“使用效率跟蹤機(jī)制”（如開機(jī)率、檢查人次），評估資產(chǎn)投資回報，為后續(xù)采購提供依據(jù)。3.處置與調(diào)撥：固定資產(chǎn)處置（報廢、轉(zhuǎn)讓）需經(jīng)“科室申請→醫(yī)學(xué)工程科鑒定→財務(wù)科評估→院辦公會審批”，處置收入按規(guī)定上繳或統(tǒng)籌使用；資產(chǎn)調(diào)撥（科室間、醫(yī)院間）需簽訂調(diào)撥協(xié)議，辦理賬務(wù)調(diào)整與資產(chǎn)移交，確保資產(chǎn)權(quán)屬清晰。（二）貨幣資金管理：流動性與安全性的平衡1.資金收付與監(jiān)控：財務(wù)部門每日編制“資金日報表”，監(jiān)控銀行賬戶余額、收支明細(xì)，確保資金流動性充足（如預(yù)留3個月運營資金）。對大額資金支出（如設(shè)備采購、基建付款），需經(jīng)“財務(wù)科→分管院長→院長”審批，防范資金挪用風(fēng)險。2.庫存現(xiàn)金與銀行賬戶管理：庫存現(xiàn)金嚴(yán)格執(zhí)行“限額管理”，每日盤點并與現(xiàn)金日記賬核對；銀行賬戶實行“統(tǒng)一管理、按需開立”，嚴(yán)禁私設(shè)“小金庫”，定期對銀行賬戶進(jìn)行清理，撤銷閑置賬戶。3.資金調(diào)度與理財管理：在保障日常運營的前提下，對閑置資金進(jìn)行“低風(fēng)險理財”（如協(xié)定存款、國債逆回購），提高資金收益。資金調(diào)度需編制“資金使用計劃”，平衡收支節(jié)奏，避免資金鏈斷裂。四、采購與付款流程：供應(yīng)鏈合規(guī)與成本優(yōu)化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)醫(yī)院采購涉及藥品、耗材、設(shè)備、辦公用品等，需通過規(guī)范的采購流程與供應(yīng)商管理，防范商業(yè)賄賂，降低采購成本。（一）采購申請與需求管理科室提報采購需求需“基于預(yù)算、結(jié)合實際”，經(jīng)科室負(fù)責(zé)人審核后提交采購部門（如藥學(xué)部、醫(yī)學(xué)工程科）。采購部門匯總需求后，結(jié)合庫存情況（如藥品庫存周轉(zhuǎn)率）、臨床使用反饋（如耗材質(zhì)量評價），形成采購計劃，報財務(wù)部門審核資金可行性。（二）供應(yīng)商管理與招標(biāo)采購1.供應(yīng)商準(zhǔn)入：建立“資質(zhì)審核+信用評價”的供應(yīng)商管理體系，對藥品、耗材供應(yīng)商需審核營業(yè)執(zhí)照、生產(chǎn)許可證、GSP認(rèn)證等資質(zhì)；對設(shè)備供應(yīng)商需審核售后服務(wù)能力、行業(yè)口碑。定期更新供應(yīng)商名錄，淘汰“質(zhì)量差、服務(wù)劣、信譽低”的供應(yīng)商。2.招標(biāo)與采購方式：對達(dá)到招標(biāo)限額的采購項目（如設(shè)備、大宗耗材），實行“公開招標(biāo)”，組建由臨床、財務(wù)、審計、紀(jì)檢參與的評標(biāo)小組，嚴(yán)格評審?fù)稑?biāo)文件，確定中標(biāo)供應(yīng)商；對限額以下的項目，采用“競爭性談判、詢價采購”等方式，確保采購價格合理。3.合同管理：采購合同需明確“標(biāo)的、數(shù)量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、付款方式、違約責(zé)任”，由法務(wù)部門審核條款合法性，財務(wù)部門審核付款條件（如到貨驗收后付70%，質(zhì)保期滿付30%），簽訂后錄入合同管理系統(tǒng)，實現(xiàn)全流程跟蹤。（三）付款審批與發(fā)票管理采購付款需遵循“到貨驗收→發(fā)票核驗→付款申請→層級審批”流程。財務(wù)部門核對發(fā)票與合同、驗收單的一致性，確?！叭骱弦弧保ㄎ锪鳌①Y金流、發(fā)票流）；對分期付款項目，嚴(yán)格按合同約定的節(jié)點付款，防范提前付款或逾期付款風(fēng)險。五、監(jiān)督與評價流程：內(nèi)控優(yōu)化與風(fēng)險防控的持續(xù)動力有效的監(jiān)督與評價是內(nèi)控流程持續(xù)改進(jìn)的核心，需通過內(nèi)部審計、風(fēng)險評估、流程優(yōu)化形成閉環(huán)管理。（一）內(nèi)部審計：獨立監(jiān)督與合規(guī)檢查內(nèi)部審計部門需“定期審計+專項審計”相結(jié)合：定期審計（如每年一次）覆蓋預(yù)算執(zhí)行、收支管理、資產(chǎn)采購等全流程，檢查內(nèi)控執(zhí)行的合規(guī)性；專項審計針對高風(fēng)險領(lǐng)域（如醫(yī)保結(jié)算、科研經(jīng)費使用），深入排查潛在風(fēng)險。審計報告需明確問題、責(zé)任部門、整改期限，跟蹤整改落實情況，形成“審計-整改-反饋”的閉環(huán)。（二）風(fēng)險評估：動態(tài)識別與應(yīng)對財務(wù)部門聯(lián)合各職能科室，每年開展“財務(wù)風(fēng)險評估”，識別風(fēng)險點（如醫(yī)保拒付風(fēng)險、債務(wù)違約風(fēng)險、耗材成本失控風(fēng)險），評估風(fēng)險發(fā)生的可能性與影響程度，制定“風(fēng)險應(yīng)對策略”（如優(yōu)化醫(yī)保結(jié)算流程降低拒付率、調(diào)整債務(wù)結(jié)構(gòu)防范違約風(fēng)險）。對重大風(fēng)險（如疫情導(dǎo)致的收入驟減），需建立應(yīng)急預(yù)案，保障醫(yī)院運營穩(wěn)定。（三）流程優(yōu)化：基于數(shù)據(jù)與反饋的迭代定期收集“內(nèi)控執(zhí)行反饋”（如科室對審批流程的意見、患者對收費透明度的評價），結(jié)合審計結(jié)果、風(fēng)險評估報告，優(yōu)化內(nèi)控流程。例如，針對臨床科室反映的“設(shè)備采購審批周期長”問題，簡化非關(guān)鍵環(huán)節(jié)的審批，壓縮流程時長；利用大數(shù)據(jù)分析收費數(shù)據(jù)，優(yōu)化醫(yī)保結(jié)算流程，提高回款效率。（四）考核機(jī)制：責(zé)任落實與文化培育將內(nèi)控執(zhí)行情況納入“科室與個人績效考核”，對內(nèi)控執(zhí)行優(yōu)秀的部門給予表彰與資源傾斜，對違規(guī)操作、整改不力的部門與個人進(jìn)行問責(zé)。通過培訓(xùn)、宣傳等方式，培育“全員內(nèi)控”文化，使內(nèi)控意識深入人心，從“要我內(nèi)控